制造型民企绩效指标体系设计

制造型民企绩效指标体系设计

伴随中国宏观经济高速增长，中国大中型民营企业无论从最和质上都发生主线口勺变化，中

国已经开始站在世界第二大经济体口勺主体高度开始思索、实践未来的布局和发展。

然而在发展过程中却发现只有战略的远景规划和宏观思索往往是不够的：企业失败

70%以上真正的原因不是差劲的战略而是不到位的执行！在详细执行过程中战略的执行存

在种种障碍：

视野障碍：只有5%的员工能理解企业W、J战略

管理障碍：85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时

资源障碍：60%的|组织未将战略与预算挂钩

员工障碍：只有25舟的经理将战略执行与鼓励机制挂钩

越来越多的管理者已经清晰地意识到，那曲为提高企业平常运作效率所做的努力、所建

立起来管理系统和考核鼓励体系，只能在企业寻求量变增长的稳定发展过程中发挥积极作

用；而对于从夹缝中艰难成长起来，处在外部环境、内部环境日新月异的宏观发展推力下，

随时需要根据局势变化调整今天H勺发展途径、寻找明天的蓝海的当今中国中大型民营企业来

说，可以根据战略切换，调整方向并持续提供内生推进动力日勺管理体系才是当务之急。使战

略落地，清晰地描绘战略：厘清战略计划，一步一步日勺实现战略，并保证整个过程在具有

良性修正弹性的同步，不偏离既定的方向才是更为关键的。这也正是为何越来越多的企业开

始意识到，执行战略的微观能力比战略自身的质量更重要。

围绕这些话题，本文将按照:

1.基于战略分解的BSC措施

2.战略地图的建立

3.战略指标H勺有效分解

4.战略绩效分解后记

分环节展示基于企业战略日勺绩效指标设计的详细措施。

基于战略分解的BSC措施

基于战略分解的JBSC（平衡计分卡）措施是由Dr.Robe.Kaplan与Dr.Davi.Norton在1992

年，对美国12家绩效管理成绩卓著的企业进行一年的研究之后，总结其经验提出的一整套

战略途径规划、战略目的分解细化、战略执行与监督、战略持续调整的措施体系，实现：

连接方略行动和战略目的，将模糊概念清晰化；

全面衡量企业绩效，为企业可持续发展提供前瞻性的指标导向；

提供战略沟通的途径：是企业不一样部门之间绩效沟通的语言,有助于发明团结一致时

组织内部气氛；

将企业战略融入每人每天的工作。

整个体系通过战略地图的梳理过程实现企业整体范困的战略清晰描述，通过平衡积分

卡的逐层分解实现宏观目的的微观化落地，最终打破企业战略高高在上，实现从“不可描

述”到“可描述”，再到“可衡量”，最终实现“可管理”。

平衡计分卡战略地图提供了一种将方略变为行动H勺思维方式和路线图，从四个方面多

种层次阐释了企业价值发明和战略实现的轨迹:

1.财务类指标(Financial):为获得成功，我们应当在财务方面实现U勺目II勺？

2.客户类指标(Markel/Cuslomer):我们应当怎样依托我们H勺客户以到达成功？

3.内部运行类指标(Process):为使客户满意，我们应当注意哪些营运流程？

4.学习发展类指标(Potential):我们的组织应怎样学习和自我改善以获得成功？

通过以上四个方面实现了企业战略目的体系中的1“内外平衡”、“因果平衡”、“定量

和定性平衡”、“短期和长期平衡”，从而全面评价、调整、提高企业的发展(见图I)。

战略地图H勺建立

战略地图是进行有效的战略分解日勺基础，而什么是战略地图呢？首先我们看到企业战

略是由一系列互相交叉、彼此增进的价值发明流程一一战略主题构成H勺，每一种战略主题又

细分为多种层次口勺若干关诞驱动要素，为了清晰描绘多种战略主题以及主题中关键驱动原

因之间的复杂交互关系，战略地图就应运而生了。

制定战略地图应遵照如下环节：

1.确定股东价值差距

a)确定高层财务(或使命)目的和指标

b)确定目曰勺值和价值差距

c）把价值差距分派到增长和生产率S的

在实际操作过程中，这个差距确实定往往采用标杆分析（行业标杆、外部标杆）的措施,

并结合使用问卷调查、企业中高层访谈和专家分析等工具进行微调和验证。国内某大型装备

制造企业绩效体系变革项目中，企业日勺财务目的就是通过对比行业第一企业的现值、增长预

期和企业自身限制、增长速度确定日勺。

2.调整客户价值主张

a）阐明目的细分市场

b）阐明客户价值主张

c）选择指标

d）使客户目H勺和财务增长目的协调

根据企业战略选择确定目H勺市场和客户价值主张调整方略，并在此基础上确定企业级

里程碑指标链，其中的指标值根据市场宏观环境预测和企业微观竞争环境预测进行推定，

并从另一种角度检查财务增长目的的可行性。某著名医疗设备制造企业在重塑客户价值主张

时进行了如下变革（见图2）。

3.确定战略主题

a）确定对战略实既有重要影响H勺少数关键流程（战略主题）

b）设定指标和目的值

c）制定缩小价值差距的时间表

从运行管理、客户管理、产品创新等多种角度建立战略主题，并为每个战略主题核算损

益，从而根据财务目的核定战略推进时间表以及各战略主题奉献份额。前述某著名医疗设备

制造企业W'J战略主题（见图3）。

4.提高战略资产准备度

a）确定支持战略流程所规定的人力、信息和组织资本

b）评估支持战略的资产准备度

c）确定指标和目的值

（见图4、图5）

5.确定战略行动方案及资金保障计划

a）确定支持业务流程和开发无形资产的详细行动方案

b）确定并筹集战略执行所需资金及其他资源（见图6）

最终形成如下例所示的战略地图（见图7）。

战略指标的有效分解

大中型企业在进行战略指标分解的时候，一般都不是从无到有的，战略的执行与既有组

织构造的契合度一般较高，或已经对组织进行了一定战略工作的梳理和分解。形成了条块清

晰的组织管理模式，从减少内部阻力，加紧战略实现的角度。一般按照从企业战略地图出发,

结合既有部门既有职责逐层分解，个人绩效指标确实定过程与之类似，结合部门及指标和岗

位职责进行分解（见图8）。

如某大型制造企业人力资源部门指标的分解（见图9）.

分解后应根据整体战略指标，增长在其他部门非关健工作维度的指标（见图10）,

如出现关键成功要素无法对应到既有部门、岗位职责的状况，则需对部门、岗位职责重

新设计，增补战略关键成功要素有关日勺职责。

战略绩效分解后记

在运用平衡计分卡进行战略分解和管理过程中，也许碰到多方面H勺障碍：

战略/目的不可实现一一在企业高层和执行层之间没有到达有关战略/愿景的共识；

缺乏资源配置支持一一行动计划或资源配置没有与战略目的相联络；

战略目H勺与团体和个人目的脱节一一管理团体和广大员工没有就战略目的观点到达一

致；

缺乏战略发展反馈一一真正日勺战略回忆缺失，提供口勺多是短期的财务数据。

可通过如下措施逐一处理：

L澄清并传递企业战略川内

a）战略目口勺影响着整个过程

b）持续改善的基础是共同口勺价值观

2.科学日勺目H勺设定

a）设置可持续的发展日H勺

b）制定清晰II勺行动计划

c）投资有战略发展方向的决定

d）年度预算与长远规划相联络

3.加强过程沟通

a）企业、部门及个人的目的）组合存在于整个过程

b）在培训和公开沟通的基础上对员工进行授权

c）薪酬和战略发展规定相结合

4.时刻总结反馈

a）借助反馈检查战略假设

b）重点处理团体问题

c）战略改善成为一种持续日勺过程

到这里我们已经大体理解了在大中型民营企.业建立战略绩效指标体系的措施，可以开始

建设属于自己企业的战略沟通之路了，不过建立现代化的战略绩效管理体系仍然任