某石油公司人岗不匹配的原因及对策研究

某石油公司人岗不匹配问题及对策研究题目：某石油公司人岗不匹配的原因及对策研究学号某石油公司人岗不匹配问题及对策研究一、绪论（一）研究背景及意义1.研究背景在经济全球化的背景下，很多企业都存在着许多人力资源管理问题，这会导致他们公司的工作氛围比较消极，对于公司和员工的发展都有着制约，对公司的效益也有着不好的影响。而国企的人岗不匹配问题相较其他公司，比较严重，这会成为国企发展道路上的绊脚石。某石油公司作为一家大型的国有企业也面临着同样的问题，因为身处内陆，这种人力资源管理问题就更为严重。该公司成立于1985年，目前在职员工4810人，该公司前身是一家炼油厂，1998年加入了中国石油天然气集团公司这个大家庭，2005年12月，该石油公司与当地的化工厂整合重组为一个公司。目前，公司拥有500万吨/年常压蒸馏、260万吨/年重油催化、60万吨/年连续重整装置、200万吨/年柴油加氢精制装置、10万吨/年聚丙烯装置等12套炼油生产装置，以及三套大型化肥生产装置。每年可加工原油500万吨，生产汽油160万吨、柴油220万吨、尿素200万吨、航煤20万吨、聚丙烯10万吨，年销售收入近230亿，上缴税费近100亿元，是中国石油西部地区重要的炼化基地，也是该自治区骨干企业。但该公司一直存在着诸多人力资源管理问题，又因为有着国企普遍存在的论资排辈、任人唯亲等现象，因而该公司有着低能力的人却占着高岗位，高能力的人却一直待在基层等人岗不匹配问题，因而导致该公司执行力低下，公司效益前几年一直存在少量的亏损，公司效益不行等问题。2.研究意义现在企业的竞争异常激烈，而主要的核心竞争之一就是人才的竞争，而如何管理优秀的人才一直是国企普遍存在的问题，如何可以促使员工更符合公司的职位，可以挖掘员工的潜能，使其为公司做出贡献，这些问题很多公司都有。而国企由于人才观念、机制、理念的不适合导致很多严重的问题，比如人岗不匹配、员工工作无积极性、人才流失等问题。而这些问题严重制约着国企的发展，因为石油行业基本处于国家垄断的情况，前些年可以维持高利润、高产值，但近些年石油的价格一降再降，更多的是买家的市场，如果继续维持这样的人力资源管理方式，公司将如何发展下去，是一大问题，因而公司应该对部分人力资源管理问题进行改革。该石油企业也遇到了同样的问题，而这样的问题普遍存在在内陆，靠西北地区的国有企业中，如何处理这样的管理问题已经迫在眉睫，更是摆在大家面前的一大难题。人岗不匹配是该石油公司典型问题之一，这样的一个现象导致了很多问题，因为人岗不匹配，很多员工觉得那些比自己能力差的同事却先一步成为了自己的领导，让一批优秀，工作能力突出的员工心寒，不想继续在这样的公司待下去，或者天天消极怠工，对公司整体的工作氛围产生很严重的影响，导致该公司效益不好，些许时候处于亏损的状态，常年处于亏损，就很有可能被叫停，面临如此严重的问题，改善这样的情况迫在眉睫。（二）研究方法１．文献研究本文搜集了相关的文献资料来叙述人岗匹配的理论内容，包括相关的书籍、有关企业人力资源管理的文章及发表的期刊等，为自己本课题的研究奠定了理论基础。２．问卷调查针对某石油公司人岗不匹配等人力资源管理问题，结合当前社会中人力资源管理的现状，进行问卷设计。通过对部分中技术人员、非职务管理人员和基层人员的进行随机问卷调查，了解他们对人岗匹配管理现状的看法，获取该企业有关技术人员和非职务管理人员的资料，为对该企业人力资源管理的现状分析和问题探寻提供了信息支持。3.个人访谈笔者在借工作之便对某石油公司的技术人员和非职务管理人员进行了访谈，分别从管理者和员工的视角去了解该企业的人力资源管理现状以及存在的问题。通过访谈，更进一步的了解了该企业员工的真实想法，听取了他们对于企业人力资源管理的诉求，为提出应对方案提供了极大的帮助。（三）研究思路本文的研究思路如下:1.提出问题根据大学期间学习的人力资源管理的相关理论知识，对某石油公司人岗不匹配问题进行研究。对人岗匹配相关理论进行强化学习，对国内外研究现状进行了解。2.分析问题根据调研结果和相关理论知识，对某石油公司人岗不匹配问题进行分析3.解决问题根据分析结果，结合理论知识和以及采访的部分职工的期望，提出宁夏石化公司专业技术人员流失对策。（四）研究内容本文主要是以某石油公司为研究对象进行分析。首先通过文献研究找到研究人岗不匹配问题的理论基础。其次对某石油公司进行现场调研，对不同岗位的人员进行问卷调查，通过对在职的非职务管理人员以及专业技术人员进行相关的问卷调查和访谈，总结出某石油公司人力资源管理的现状以及存在的问题。然后，根据调研结果与数据反馈，分析某石油公司人岗不匹配的原因。最后，运用人岗匹配相关理论，结合某石油公司的现实情况，为人岗不匹配问题的解决提出有效的策略。本文主要内容分为五部分:第一部分是本文的绪论，主要介绍经济全球化的背景下，很多公司都存在着人力资源管理等方面问题，尤其是国企和大型央企，存在着较多的历史遗留问题，这影响着国企的竞争力和持续发展的重大障碍。并对本文研究对象某石油公司宁夏进行了简单的介绍。阐述了本文的研究目的和意义。第二部分内容为介绍人才流失的相关理论模型，以及本文需要用到的其他相关理论。第三部分内容主要是选择某石油公司作为研究对象，对该公司人力资源管理问题，人岗不匹配问题做出深入的分析，并对该公司的人力资源状况做简单的调查和说明。利用问卷调查法，通过有针对性的问卷调查，对在职人员工作现状，工作满意度等问题，进行数据采集、归纳。第四部分是根据上一章调研的数据和信息，某石油公司人力资源管理问题原因分析，从历史问题，招聘制度，培训制度，晋升制度等五个方面来分析其原因。第五部分内容是某石油公司人岗不匹配问题的对策和措施。运用人岗匹配相关理论，以及大学期间学习到的各种理论知识，还有来自于调查中获得的在职人员对于管理问题的诉求，归纳总结，为该石油公司找到处理人岗不匹配的问题的相关对策建议，从而改善该公司人岗不匹配的现状，为企业的健康长远发展提供有力保障。（五）国内外研究综述1.国外研究综述国外人力资源管理起步较早，对人力资源管理方面研究较深，人岗匹配这一名词起源于1987年，schmeider

最早提出”招引、拣选、磨擦”的框架，认为人与组织相互吸引一定具有某种共同特性，可能是一个也可能是好几个，表现的方式也有所不同，并且提出框架ASA（attraction-selection-atrition）；Muchinnsky&Monahan对于这个框架进行补充，认为匹配的方面有两个，一个是统一性匹配，指的是员工加入组织后，可以美化、升华和组织相似的特点，另外一个是互补性匹配是指员工加入组织后，可以弥补组织所没有的缺陷，而同时组织也会弥补员工的缺陷。1989年，Chatman基于schmeider观点，建立了个人一组织匹配的模型，认为个人的需求与价值观和组织的需求与价值观的匹配是要通过双方互相选择以及磨合，还有社会化的这个过程来实现的。Edwards基于上述观点提出人和组织的岗位匹配需要通过“要求-能力”

匹配和“需求-供给”匹配这两个大的方面进行匹配。“要求-能力”

匹配指的是员工的工作能力和公司岗位的职责要求匹配；“需求-供给”匹配指的是员工对于自己想要从事的工作需求（比如工作环境、工资福利）和岗位的属性以及组织它可以为员工提供的环境相匹配。Kristof（1996），基于上述观点，对于人与组织匹配的概念进行深入思考，对于所涉及的概念进行归纳与整合，包括“统一性匹配和互补性匹配的概念”以及“需求与供应、需求与胜任力”学说，得出人和组织要想很好的匹配，一定是双方都满足各自的需求，包括物质的或非物质的需求，包括组织的一些特性满足员工的需求或者员工的某些特性满足组织的需求。Goodman等人在人与组织的概念提出之后，对于人与岗位匹配与任务绩效和周边绩效间的关系做了相关的研究和测算后发现，人与岗位的匹配程度不但可以测算周边绩效，也可以预测出任务绩效，只是对于任务绩效的预测还有必要进一步验证。Christophe(2012)在以往的研究之上，总结了人与企业匹配的概念，他认为人与企业匹配有一个集成模型，提出了有一致匹配和互补匹配，以及需求供给的观点和需求能力的观点，他提出当人和企业其中有一方能够提出对方所想要的资源

，又或者双方都可以提供双方所需要的资源时，不管是企业还是个人对其决策的影响很大2014年PriceJ.L.和其他人,结合了Christophe的研究，对于人与企业匹配的相关各种人力资源规模，在对公司进行人力资源管理的过程中的每个环节，来保证公司各个岗位所匹配的人力资源质量，是根据公司员工与岗位之间存在的关系来匹配的一种方式。2.国内研究综述国内对于人力资源管理的研究起步较晚，对于人岗匹配研究也相对较晚，改革开放后，对于人岗匹配的相关理论才逐渐兴起，主要是建立在国外的研究基础上展开自己的研究内容。在国外学者schmeider年提出的ASA的基础上，我国学者胡伶在2009年提出如果个人想要达成的目标以及他的需求，与组织的文化或者氛围相抵触，就会使人选择离开这个组织。在2001年，金杨华和王重鸣基于外国学者的研究成果，主要对人岗匹配对于企业的人力资源管理的重要性，以及对于公司在市场中能占有一定的有利地位和让企业提高自己的竞争力的重要性，他研究了员工与企业的匹配管理，对于人岗匹配的研究目的和意义以及影响，做了进一步的描述，他提出员工是否与岗位匹配在一定程度上决定着企业的人力资源的能动性和占有率。樊宏和戴良铁在2005年对于个体和组织相匹配，其中很关键的一环，招聘环节中的招聘策略做了相关研究发现，提出了人与组织匹配的模型，与传统的招聘策略不同，他们提出了新的六种招聘策略，并且对于这六种方式进行优劣点方面的分析，进而个人与组织的匹配实现提出了一个新的不同的方法。2006年，张正堂，叶迎春在国外学者Edwards研究的基础上，提出人岗匹配即是员工与企业的岗位的匹配，他们认为个人，即是个人所有的能力，包括教学经历、所具有的理论知识水平、所有的工作经验以及该员工的工作倾向，而企业的岗位所具有的工作要求，包括工作职责、工作所要达到的工作量，需要达到的工作绩效等必要需求。2012年薛杨结合着国外学者Edwards的研究，提出将个人的资质水平和公司岗位i的任职资格相匹配的想法，又或者是个人的需求和工作岗位的属性所加以匹配，以这两个标准来将人与组织加以匹配的标准。付继娟在2014年提出了人岗匹配管理的系统管理理论，认为人与岗匹配的过程是一个繁琐复杂的过程，不仅是岗位与个人的资质相匹配、岗位与薪资报酬相匹配、岗位与管理意图相匹配、岗位与企业管理价值相匹配等子系统构成。同年，姚世昌基于此研究基础上，对员工与岗位的匹配进行了进一步的研究和分析，提出个人与岗位匹配的管理工作是一个企业人力资源管理工作中的重点，对于公司的发展有着重要影响，做哈人岗匹配可以挖掘员工的潜能，发挥员工的主动性，而优秀的人力资源管理对于企业的发展至关重要，对于提高企业的竞争力有着重要意义。王红芳，杨俊青在2015年，结合国外学者Cable在1994年提出的观点“人与组织的关系”时，对于“需求对供应”和“需求对胜任力”的观点提出了进一步的见解，认为员工的诉求和喜好在组织可以满足的情况下，两者就会达到匹配，而“需求能力”则认为当个人能满足组织所要求的个人资质要求，则可以实现个人与组织的匹配。同年，刘雪峰在此基础上，进一步研究了个人能力和资格素质和岗位的任职资格匹配的基础，也认为对于岗位职责设计的意义，他认为每个人的工作能力以及性格特征是不同的，每个人的学习能力也是不同的，有些人学习知识，掌握较快，有些人掌握较慢，因而根据这个情况，不同的人应该安排到不同岗位上，从而实现人岗匹配。鹿晓培在2016年人岗匹配的要求进行细化，个人和组织的匹配程度个体包括性格特征，个体的人生观、价值观和世界观，个体的心理状况；组织包括组织文化、战略性需求、组织规程及组织价值观。而组织文化包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。而个人的价值观和组织的文化匹配度也是其中一个很重要的方面。同年，张宁对人与组织匹配招聘模式的招聘策略进行了研究，提出了一种人与组织匹配模型。为了区别于传统的招聘策略，实现人与组织的匹配，他们提出了六种新的招聘策略，并分析了这六种招聘策略的优缺点。他们的研究从招聘模式选择的角度为实现人与组织的匹配提供了一种新的途径。光晖、吴慈生、赵旭阳和王云辉（2020）对讲人岗匹配智能化，又做了进一步的研究，在人力资源管理领域、组织能力管理和招聘与就业的人岗知识本体智能匹配的基础上，提出了几点研究方向。二、相关概念与支撑理论（一）人岗匹配的相关概念1.人岗匹配的定义人岗匹配是对于\t"/item/%E4%BA%BA%E5%B2%97%E5%8C%B9%E9%85%8D/_blank"人力资源进行有效配置和\t"/item/%E4%BA%BA%E5%B2%97%E5%8C%B9%E9%85%8D/_blank"合理使用的基础主要包含以下两个方面：一是“要求-能力”匹配，\t"/item/%E4%BA%BA%E5%B2%97%E5%8C%B9%E9%85%8D/_blank"岗位职责与员工个体特征相匹配是基础;二是“需求-供给”匹配，岗位报酬与员工需要、动机相匹配，人岗匹配，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。大家都知道企业和员工是一个利益共同体，员工给企业创造业绩，帮助企业处理日常事务，而企业给员工发工资，提高一些福利，为员工解决一些后顾之忧，企业也是一个员工展示自己能力的平台，可以实现员工的高层次需要，比如尊重需要以及自我实现需求，所以企业与员工是一个互帮互助的关系，而人岗匹配度高既可以让公司的效率提升，帮助组织营造良好的组织氛围，最后创造一定的效益；与此同时也可以让员工在自己适合的岗位上工作，发挥其能力与特长，更好的挖潜其特有的潜质。只有做到人岗匹配，企业和个人才能实现真正的双赢。2.员工的能力所包含的内容可以分为三个维度：知识、技能、经验知识；主要指的是从书本上学习到的理论知识，反映一个人的知识水平主要从员工所受到的教育，包括教育经历、学历，以及员工自学的跟该岗位相关的专业知识。技能：是指应用这些理论知识的能力经验：是指员工之前所从事的工作，所从事的岗位，主要负责的岗位以及最后所达到的成绩，而经验是要从不断的实践过程中记录起来的。（二）论文相关其他概念1.人员招聘人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，其中主要包括招募、筛选（或称选拔、选择、挑选、甄选）、录用三个具体步骤。人员招聘是公司根据自己的岗位配置以及在职员工的工作情况，决定是否进行人员招聘、人员招聘主要包括外部招聘和内部晋升或转岗两种方式，人员招聘是根据公司的实际情况，建立一个人员招聘计划，根据人员招聘计划展开招聘，将本公司需要招聘的人员数量，岗位需求和工作职责以及员工招聘的基本条件，通过一些渠道撒发出去，寻找那些有能力并且认同本公司文化的人员，最后选出最合适的人员予以录用的过程。人员招聘事人力资源管理的六大模块之一，人员招聘的好坏直接关系到公司的员工质量，也直接影响了公司的效益与效率，而且人员招聘选出来的员工是否符合公司的岗位，直接影响人岗匹配的程度，人员招聘进来的大量员工是关乎到企业的发展，因而人员招聘的工作做的好坏与否直接是人岗匹配与否的关键，也是人岗匹配的基础，而人岗匹配也是人员配置的基础。而人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。2.晋升制度员工晋升制度是为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的\t"/item/%E5%91%98%E5%B7%A5%E6%99%8B%E5%8D%87%E5%88%B6%E5%BA%A6/_blank"主动性和积极性，并在\t"/item/%E5%91%98%E5%B7%A5%E6%99%8B%E5%8D%87%E5%88%B6%E5%BA%A6/_blank"公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级\t"/item/%E5%91%98%E5%B7%A5%E6%99%8B%E5%8D%87%E5%88%B6%E5%BA%A6/_blank"工作流程，而特制定的制度。3.培训制度培训就是培养+训练，通过培养加训练使受训者掌握某种技能的方式，培训是给有经验或无经验的受训者传授其完成某种行为必需的思维认知、基本知识和技能的过程。基于认知心理学理论可知，职场正确认知（内部\t"/item/%E5%9F%B9%E8%AE%AD/_blank"心理过程的输出）的传递效果才是决定\t"/item/%E5%9F%B9%E8%AE%AD/_blank"培训效果好坏的根本。国内培训主要以技能培训为主，侧重于行为之前。为了达到统一的科学\t"/item/%E5%9F%B9%E8%AE%AD/_blank"技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练\t"/item/%E5%9F%B9%E8%AE%AD/_blank"演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让受训者通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练都称之为培训。（三）其他相关理论1.马斯洛的需要层次理论是由美国心理学家\t"/item/%E9%A9%AC%E6%96%AF%E6%B4%9B%E9%9C%80%E6%B1%82%E5%B1%82%E6%AC%A1%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"亚伯拉罕·马斯洛在1943年提出，他认为人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五种需求。并且提出，人类的需求越是低级的需求就越基本，比如古代灾荒，人首先想满足的就是生理需求，想有口吃的能活下去，在吃喝等生理需求满足的情况下，人类的需求就会从生理需求转为安全需求，随着低层次的需求挨个满足，就会出现高层次的需求。马斯洛还表示人类需求的出现大多数是按照以上的顺序产生的，但有可能不按这个顺序出现，也有可能个别需求不出现，就跳到高层次需求，当低层次需求得到满足时，它的激励作用就会减弱。2.个人胜任力配置理论是由美国学者\t"/item/%E8%83%9C%E4%BB%BB%E5%8A%9B/_blank"戴维·麦克利兰（David·McClelland）在1973年首先提出的，他认为胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般\t"/item/%E8%83%9C%E4%BB%BB%E5%8A%9B/_blank"绩效的个体特征。他认为不同的人应该匹配不同的岗位，每个人在每个岗位的胜任力是不同的，如果个人的胜任力在这些维度指标上结果优秀，则和岗位匹配，从实验结果来看:以胜任力与岗位职责的匹配度去选拔任职者，会取得较好的工作预期。3.人员配置的轮岗机制有学者研究发现，当员工长期工作在一个岗位上很多年，员工会产生消极情绪，并且工作效率会先呈现出上升趋势，达到一个顶峰后下降，工作效率的提高一方面是来自于第一次从事该岗位所带来的兴趣和激情，另一方面是员工在该岗位上，从事该工作很多年，越来越熟练，进而效率越来越高，但如果很长从事相同工作会产生消极情绪，工作失误率越来越噶奥，进而效率越来越低。在这种情况下，想提高公司整体的工作效率，想让每个岗位的每个员工都有较高的工作效率，必须进行轮岗。对员工而言，轮岗机制可以帮助他们从事不同的岗位，学习不同的知识，感受自己更喜欢从事哪方面的工作，也可帮助其对于工作的运营有个全面的了解；对于公司而言，则可以保持企业的生产力和市场竞争力;对人力资源管理而言，是人才培养的最简便的途径之一。三、某石油公司人岗匹配问题及现状分析（一）公司概况1.公司简介Z石油公司始建于1985年，由自治区人民政府国有资产监督管理委员会直接监管，1998年该公司划归中国石油天然气集团公司，2005年12月，该石油公司与当地的化工厂整合重组为一个公司，主要经营化肥生产和石油加工，年产合成氨110万吨，尿素210万吨，复合肥40万吨，年加工原油500万吨，是国内最大的百万吨尿素生产企业之一，也是该自治区内最大的炼油企业，成为中国石油西部地区重要的石化基地和安全管理的典范企业。多年来，公司坚持科学管理，创新实践，持续推进杜邦、5S管理、平衡计分卡、合同能源管理、“1331”综合管理体系建设等先进管理理念，始终保持安全、稳定、和谐发展，企业综合实力和社会美誉度不断提升，为国家农业建设、能源保障和地区经济社会发展做出了积极贡献。公司先后荣获“全国环保先进单位”、“全国绿化先进单位”、“全国花园式工厂”、“全国五一劳动奖”、“全国民族团结进步先进集体”、“全国思想政治工作先进单位”、“全国精神文明建设先进单位”、“国家职业卫生示范企业”、“中国质量信誉AAA级企业”等荣誉称号。随着国家“一带一路”建设及新一轮西部大开发战略的深入实施，公司将继续秉承“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，以及“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的经营理念，以建设具有核心竞争力的一流石化企业为目标，认真履行三大责任，为中国石油建成世界一流综合性国际能源公司，推动该地区经济社会发展做出新的更大贡献。2.组织架构该公司主要分为机关管理单位、直属单位、二级单位和矿区服务事业部，详情如下图；图1某石油公司组织架构图3.某石油公司人员构成状况分析（1）人员总量分析该公司共有员工4820人，该公司员工年龄整体偏大，平均年龄42岁，其中：经营管理人员平均年龄40岁，专业技术人员平均年龄45岁，操作服务人员平均年龄43岁，后勤服务人员平均年龄48岁。序号人员类别人数百分比1经营管理人员2916.04%2专业技术人员59912.45%3操作服务人员289760.23%4后勤服务人员102321.27%合计4810100.00%图2人员构成状况（2）专业技术人员构成分析=1\*GB3①年龄分布图3专业技术人员年龄分布=2\*GB3②学历分布图4专业技术人员学历分布=3\*GB3③职称分布图5专业技术人员职称分布（3）经营管理人员构成分析=1\*GB3①年龄分布图6职务人员年龄分布图7非职务人员年龄分布=2\*GB3②学历分布图8非职务管理人员学历分布图9职务管理人员学历分布=3\*GB3③职称分布图10经营管理人员职称分布图10经营管理人员职称分布、（二）专业技术人员和非职务管理人员的界定1.专业技术人员（1）专业技术人员的概念专业技术人员，指依照国家人才法律法规，经过国家人事部门全国统考合格，并经国家主管部委注册备案，颁发注册执业证书，在企业或事业单位从事专业技术工作的技术人员及具有前述执业证书并从事专业技术管理工作，在1983年以前评定了\t"/item/%E4%B8%93%E4%B8%9A%E6%8A%80%E6%9C%AF%E4%BA%BA%E5%91%98/_blank"专业技术职称或在1984年以后考取了国家执行资格并具有专业技术执业证书的人员。（2）某石油公司专业技术人员界定宁夏石化公司专业技术人员是指那些负责所管辖区域所有设备的管理、现场管理、“5S”管理工作、防冻、防暑工作、台账、档案、技术资料的管理和电子文档的管理、包括定期巡检所管辖区装置，对生产作业提供设备技术指导，及时发现和处理设备故障隐患、掌握装置设备运行信息和完好状态，分析设备运行状况，提出设备管理优化建议等工作，而该公司员工需要具备石油化工类或相关专业毕业，具备炼油装置管理工作经验，具有大学本科学历或工程师（技师）及以上专业技术职务任职资格；2、熟悉所竟聘岗位管理的装置设备（或工艺）专业知识和实践管理经验。3、掌握HSE管理程序和工作标准；4、具有良好的文字写作能力，善于分析、总结、归纳本部门的工作等基本条件才可以成为该公司的专业技术人员。具体特指技师、技术员、技术主管、技术厂长、一级到五级工程师、副总工程师、总工程师。2.某石油非职务管理人员界定该石油公司非职务管理人员公司员工中直接从事财务、人事、规划、营销调运等工作人员，具体指特指在机关单位工作的助理主办，主办，主管，高级主管和在二级单位工作的助理主办，主办，主管，高级主管等非职务管理人员。（三）问卷调查为了更好的对该石油企业的人力资源管理的现状进行分析，以便发现问题、解决问题设计了相应的针对该石油公司的人力资源管理相关问题的调查问卷，在问卷中提出了关于的薪酬福利政策、晋升制度等问题，本次调查问卷采取随机发放的形式，题型为选择题型。在该公司工作人员的帮助下，本次问卷调查得到了被调查人员的充分的配合。故而本次被调查的职工比较具有代表性，人数较多，主要包括非职务管理人员和技术人员，比较全面的反映了S企业的人力资源管理状况。1.问卷内容设计本次问卷实际过程中，有针对性的结合当下社会国有企业中存在的人力资源管理的问题，按照选择题的形式一一进行了调查，在关心该公司的人力资源管理方面的问题的同时，也对该石油公司员工的诉求进行了调查，本文问卷主要内容包括了员工培养制度、薪酬福利水平、工作环境、晋升制度以及员工满意度等。2.问卷的发放与收回为了真实客观的反映S企业在劳动关系管理中的实际情况，本次问卷调查在S企业各部门中采取随机发放的形式进行。本次调查在企业各个部门共计发放150份问卷，收回问卷112份，有效问卷78份。由于问卷调查采用随机发放的形式进行，所覆盖面比较广，能够较为客观实际的反映S企业存在的劳动关系方面的问题。3.调查结果的描述性统计本次问卷调查的样本都从S企业中进行随机的抽样，在收回的有效问卷78份中，被调查者133人的构成如下；高层领导班子人员1人，非职务管理人员32人（其中包括9名助理主办，8名主办、8名主管、7名高级主管），技术人员46名（技术员19、五级工程师11、四级工程师7名、三级工程师6名、二级工程师3名），问卷数量的性别分布上，其中女性职工33人，男性职工45人调查样本的分布情况与S企业实际的职工的分布情况相吻合，各岗位的职工的人数比例与S企业实际的职工分布比例相似，可以认定问卷调查的样本基本可反映出S企业的实际情况。其收集的数据能够有效的说明S企业的人力资源管理所存在的问题。（四）某石油企业人力资管理现状与问题分析1.某石油企业人力资源管理现状及问题分析（1）员工培养计划不够健全据收回的调查问卷数据显示，有66.7%的员工表示培训制度不健全，培训数量达标，但有用的不多，而且部分培训并没给与需要它的这部分员工,其中高层领导者占0%、非职务管理人员占27%（助理主办33%、主办27%、主管19%、高级主管21%）、技术人员73%（技术员45%、五级工程师19%、四级工程师16%、三级工程师9%、二级工程师11%）该石油公司虽然有着矩阵培训制度，但有用性不高，有一部分员工以技术人员为主反映，并没有接收到对工作有帮助的培训，一个新装置新设备的引进，去参加培训的那部分人和真正从事这个工作的人不是一批人，也就是说应该受训的人，并没有收到训练，更有一部分人表示，很多情况下都是自己琢磨，自己查资料，自己学习，而不是公司提供的培训。虽然该公司有着矩阵培训模式，但落实地不好，没有达到这个制度建立的初衷，甚至和初衷相差的有点远。（2）晋升机制不合理调查统计结果表示，41.1%的员工表示晋升空间不大，其中高层领导班子占0%、非职务管理人员占36%（助理主办21%、主办26%、主管47%、高级主管4%）、技术人员64%（技术员16%、五级工程师17%、四级工程师22%、三级工程师32%、二级工程师4%）27.6%的员工表示毫无晋升空间，其中高层领导班子占0%、非职务管理人员占37%（助理主办9%、主办16%、主管30%、高级主管45%）、技术人员57%（技术员12%、五级工程师15%、四级工程师17%、三级工程师27%、二级工程师29%）32.4%表示晋升空间很大，其中高层领导班子占4%、非职务管理人员占30%（助理主办36%、主办24%、主管21%、高级主管19%）、技术人员66%（技术员56%、五级工程师20%、四级工程师12%、三级工程师8%、二级工程师4%）该公司2017年之前，对于高级主管和高级工程师可以通过选拔，晋升为领导干部，但有40岁年龄限制，使得一批很有工作能力，又抱负、有理想、学历高的人员，因为年龄限制，无法晋升，毫无晋升空间。公司考虑到这部分员工的情况，因而推出了新的领导干部管理办法，虽然为这部分高级工程师和高级主管提供了一个良好的晋升渠道，但也有很多弊端：1、没有充分考虑原本就是高级工程师的那批人可以给与更高的岗位，使得一批当时几年甚至十几年的高级工程师，最后评了一个三级甚至四级工程师，对于这部分优秀的技术人员和非职务管理人员不公平；2、评审时无充分考虑给公司做过贡献的那部分员工，给公司做过很多贡献的反而评审下来的职位没有那些没怎么给公司做过贡献的员工高；3、晋升空间还是不大，最高达到二级工程师，还是和公司领导层没有关系；4、每个部门和车间根据部门和车间领导人的指示决定这部分获得二级工程师的钱如何分配，有的是直接给到获得二级工程师的员工头上，而有部分却为了公平起见，给所有本名或者车间技术人员进行平分，这样做会让人觉得有名无实，甚至不公平等心理。该公司的领导层的干部人员能上不能下，导致低下的员工毫无晋升空间，没有岗位空缺，自然没有晋升空间。（3）招聘机制不健全在人员招聘方面，21.3%的员工觉得该公司招聘制度有问题，不够完善，其中高层领导班子占0%、非职务管理人员占45%（助理主办46%、主办27%、主管23%、高级主管5%）、技术人员65%（技术员43%、五级工程师21%、四级工程师18%、三级工程师11%、二级工程师7%）据调查结果反映该公司在人才招聘方面是主要存在以下两个方面的问题=1\*GB3①外部招聘问题在外部招聘员工时，虽然明面上没说，但私底下在招聘时员工子女有优先录用的权利，即便专业不对口，都有可能录用到化工岗位，生产一线；其次当公司岗位缺人，需要外部社会招聘时，跟公司管理层或者招聘人事有关系的人，会优先录用=2\*GB3②内部招聘问题当公司有岗位空缺时，需要内部招聘人员，通常采用办调令的形式，就将一些员工招聘到空缺岗位，通常情况下，都是有关系的员工通过人事部门或者公司管理层了解到相关的岗位空缺情况，通过自己的人际关系调到该岗位，导致很多人信息不对称，根本不知道招聘情况。（4）人岗不匹配问题据调查显示，很多员工都认为自己的上级并没有具备岗位所需要的能力，知识因为背后有人，或者和领导关系近，被提拔，自己能力突出，学历也较高，却一直处于底层，甚至有些员工觉得不如自己的同事跟自己处于同一个层级，自己在公司兢兢业业十年，才成为技术员，而新来的员工只是因为在该公司有亲属，从事一线工作一年多就被评为技术员；其次一些员工则表示，因为部分同事的能力并不和岗位匹配，导致团队合作的时候，因为他能力不行，不能按时交上级布置的任务，即便按时交，也存在着和当初目标相差很远的情况，导致执行力很低，公司效率很低，但又不敢因此考核人家，影响了同事之间的关系，这种恶循环导致公司氛围低沉，大多数底层员工都处于混日子的状态；再次年龄大的技术人员，经验十分充足，但是精力不够，无法将本职工作充分做好，但却占着一定的职位，影响公司效益，也使得很多小辈无上升空间；最后，很多优秀的员工，毕业于名校，有着自己的职业生涯规划，因为年龄问题或者领导级无任何人事变动，一直处于基层，一直上不去，一直进不到领导干部层级，导致浪费了一批人才，他们属于工作能力、进取心都高于本职位，却一直上不去，虽然对于本岗位的工作要求完成非常好，但他们不属于这个岗位，他们属于更高的岗位，而一些能力平平的人却一直占着领导岗位。3.人岗不匹配对公司的影响（1）人才流失非常严重，企业人力成本增加由于人岗不匹配，很多专业技术人才和非职务管理人才，由于过了40岁的晋升年限，在公司毫无发展前景，但尚处于事业上升期，来自自己的理想抱负，以及对自己的职业生涯规划，外加上来自周围同学、同事或者是家庭的压力，不想在该公司继续呆下去，过着一眼可以望到头的生活，一旦外部有任何可以比该公司的待遇福利或者是发展前景好的公司，就会选择辞职跳槽其他公司，2014年来自该地区的宝峰集团的扩招，给与专业技术人员以及非职务管理人员高薪高待遇，导致一批该石油公司花了很多钱培养了二十几年的人才流到了别的公司，在此期间为了保证公司还可以正常运行，就需再招一批新员工，期间会有一系列招聘成本，比如广告费、猎头费、代理费用、校园招聘费用、互联网广告费用等，而招进一批新人，还需对这批人进行培训，将其培养成一个适合该岗位的员工，在此期间需要很多培训费等，人岗新员工不符合公司的文化或者不符合他所待的岗位，还将带来一定的经济损失。（2）公司员工活跃度不高，员工凝聚力、士气减弱主要发生在高能力高学历的员工身上，他们对自己的预期也很高，由于人岗不匹配，导致他们消极怠工，未来无任何晋升希望，发现公司任人唯亲的现象非常严重，周围一批人明明没自己那么努力，没自己有文化，没自己学历高，没自己有能力的同事跟自己拿着同样的薪资，处在同样的位置，甚至有的是自己的老板自己的上级，如果处在这样的情况之下，自己又暂无辞职打算，好好干活是这样的工资，不好好干活也是，那员工就会产生“做一天和尚，撞一天钟”心理，这种情况下，公司的员工的活跃度不高，员工的凝聚力和士气减弱，如果周围又有一批同事选择了其他工资高的外企，会对在职员工心理情感和态度方面产生更多的负面影响。而人和岗相对来讲较匹配的员工，看见周围同事来到公司并没有好好工作，在混日子，那就会对自己现在勤勤恳恳的工作表示怀疑，也加入大队伍，这样公司会是一潭死水，效率低，业绩低，进而工资也低。（3）员工工作效率低下，执行力低下，公司效益受损由于人岗不匹配，很多能力不够的人，却在他不适合的岗位上待了很多年，首先对于那些高能力高学历的人是一种打击，其次大多数作业都是团队合作，每个人的工作效率，直接影响最后团队工作的效率，但由于考核制度不太完善，或者看着漂亮，但未真实实施，也未达到公司的预期的考核方案，很多人不想得罪他人，不想在公司树敌，只能对于其他工作能力并没有达到岗位需求的同事，睁一只眼闭一只眼，而这样的后果就会导致本来的目标是10，执行到最后只有不到5，这样的一个低工作效率、低工作业绩就会导致公司效益受损，达不到组织的战略目标。其次员工看晋升无望，抱着“混吃等死”的心态，工作不好好干，工作无激情，只要没到公司考核我的地步，我该吃吃喝喝，员工觉得反正干得好，公司盈利，也没有我的一份，没有任何的物质激励，自然不会有什么工作激情，而这样就会导致公司亏损，效益低下，进而员工的奖金会变少，但这么大的公司，即便我好好干，其余同事混日子，觉得我又无法改变环境，那工资低了，此时来自外面的诱惑就会更多了，人才流失开始严重，那公司的人力成本就会提高，这是一个恶性循环。四、人岗不匹配的原因分析（一）历史原因1.人力资源管理理念方面问题我国国企存在着普遍的人力资源管理理念的问题，论资排辈的现象很严重，工资奖金不是按照员工对公司的贡献来分配的，更多的是按照员工的职称、年龄、工作年限来分配，而且员工的提拔并不是按照个人能力或者对企业做出的贡献来决定的，更多的是靠上级的赏识来晋升的，这就会让很多没有背景，没有领导赏识的人，因为晋升空间几乎没有，因而工作缺乏积极性，不利于企业员工的发展，并且对于公司的工作效率产生很大的影响，进而导致公司效益不好。这种情况下也会让员工产生一种心理暗示，巴结上级比把手头里的活干好更重要，会产生一种不利于公司发展的组织气氛，进而公司死气沉沉。2.两厂合并历史残留问题该石油公司本身是一个直属于该自治区的炼油厂，2005年和当地的化工厂合并，改名为某石化公司，两厂合并的过程中，有很多问题产生，每个公司的领导人数大概八十几人，两厂合并的过程中，并不能对一些领导进行降职，而两个公司同一层级的领导工作能力又参差不齐，人与岗并不匹配，但却占着一个名额，底下的员工毫无晋升空间3.人员招聘方面的问题该石油是国有企业，虽有自己的招聘体系，但有很多不足，首先，一些员工利用自身职权和人际关系把自己的亲朋好友招聘进来，这就会导致一些人工作能力不足，并没有这样能力比如学习能力，进入公司后虽有认真学习，但并不能胜任工作，但公司几乎不会辞退你，那么就会让一批人明明不适合这个岗位，却一直霸占着，即降低团队的工作效率，又会对公司的效益产生一些影响，还会让一些凭着自己的努力上来的员工心寒。其次，该公司的用人机制几乎是终身制为主，这就导致用人方面有很大的局限性，只要不时发生重大过错，公司不会辞退你，进而让一部分人虽然有了安全感，但他们的工作积极性就不高了，不努力，不进步，混日子，久而久之公司在发展，但他的能力并不能跟得上公司的发展，进而导致人岗不匹配。（二）培训制度不健全该公司虽然一直在做培训需求矩阵，但执行效果一般，和这个管理政策的出台初衷是有很多偏差的，比如新进入的有一台设备（15兆瓦），公司会给一部分人培训，但出去参加培训的那批人，和最后事实上在一线从事这个工作的并不是一批人，导致该收到良好培训的没有这个机会，不应该接受这种培训的，却占着这个便宜，因而导致一些人的工作能力并不能胜任该职位，也不能跟上公司的发展进度，导致人岗不匹配。（三）晋升制度不不合理每个公司一个很重要的激励员工的手段就是给它的员工建立培养计划，作为公司的领导者应该给与每个员工晋升一个公平的环境，给与每个工作能力已超出本岗位的一批人一些可以晋升的空间和机会，但该石油公司有晋升制度有很多问题，首先，该公司有年龄限制，超过四十的人几乎没可能再成为职务管理人员，这就会导致一些工作能力突出，因为年龄超过限定年龄，只能从事普通工作，会浪费一批人才；其次该公司的储备干部、干部选拔不得人心，一些晋升为领导干部的人并没有具备他所在岗位的能力，大家对他的晋升原因非常怀疑，一些明明能力超过这些人，学历超过这些人，但由于不得领导赏识，或者说没有家庭背景，没有人脉，进而需要一直从事该公司普通工作，人才资源浪费，人岗不匹配，据了解，一些员工认为自己同事的能力低于自己，却先一步任命为领导，一些工作能力差，啥也不懂的，却是自己的领导；最后，该石油这些年间几乎没有任何领导干部被罢免的情况，导致领导干部能上不能下，几乎没有空缺岗位可以轮到底下的人，晋升几乎毫无空间，这种情况下会让一批人选择离职，一批人消极怠工，人岗不匹配严重。（四）工作单调性该公司要求几乎所有大学生都必须先在车间历练两到三年，才可调离一线，但一些人由于晋升原因，一直从事一线工作，365天天天从事一样的工作，毫无变化，使得员工对工作没有激情，让一些本来有理论知识，有工作能力的人，慢慢对工作失去激情，他们虽然符合本职工作，但这样一批人在这样的岗位是大材小用了，这会增加公司的人力成本，二是让本来属于更高岗位的他们被浪费了，让一些本来不应该在领导岗位的却一直是他们的领导。五、某石油公司人岗不匹配的解决对策（一）三步走改善公司的人岗不匹配的实际情况1.严格定员定岗请外部人力资源公司，对于公司的岗位进行调查，对于有多少个岗位，每个岗位需要多少个员工，每个岗位的工作职责，以及任职资格和工作量等，做一个详细的计划和报告；其次对于公司每个员工进行摸底调查，对于每个员工的工作能力以及岗位匹配度给一个详细的说明，这部分一定要请外部独立公正客观的人力资源公司进行调查，如果单单靠本公司的人力资源部，因为裙带关系的存在，会存在不客观不公平的现象发生；最后根据外部人力资源公司给予的实际报告严格定员定岗，不能像之前一样，将其搁置或者有名无实对于公司的不同岗位，也应该加以不同的条件对于本专业是会计，人力资源管理等管理专业的新入职员工，应安排其去一线工作至少一到三年，根据工作表现，再安排其至其他非职务管理岗位工作。对于想竟聘公司的技术人员的员工，首先必须要专业对口，最高学历的全日制学历的专业要对口，不能发生大学本科专业是汉语言文学等非石油化工工科专业，进入工作后考了石油化工的在职研究生，就可以从事技术方面的工作，对于专业不对口的要延长相应的一线倒班工作时间，至少3-5年，根据工作表现，以及该员工的工作能力，才可以进一步转成白班，搞相应的技术工作；其次对于刚入职的大学生，本科是理工科类的学生，理应在一线进行倒班工作两三年，根据工作表现以及工作能力，才可竟聘公司的技术员，从事技术工作对于公司的技术人员想竟聘到公司的其他职能部门比如生产处、安全处、机动处等，从事相关非职务管理工作的员工，首先应满足至少在二级单位工作5-10年，非常熟悉公司的运营等情况，才可调离一线，从事管理工作；其次公司的技术人员通过公开竞争上岗的形式，公平公开的竞争，选出最合理的员工从事管理工作；最后，对于已获得高级职称的高级工程师应聘公司的处室非职务管理岗位的员工应给予优先录用，若参加竞聘的高级工程师很多，应根据获得高级职称的年限，来评定，年限越长，越有优先录取权。2.严格竞争上岗对于公司欠缺的技术岗位、非职务管理岗位以及职务管理岗位，应采取竞争上岗的形式，在全公司对于有其意愿的员工进行选拔，要改变前几十年来半调令的形式来内部招聘员工，首先要建立合理健全的竞争上岗的制度，包括每个岗位想要竞聘的条件限制有哪些，通过何种方式来完成公开招聘3、建立完善的淘汰机制该石油公司给大多数人，不仅是在职员工还是其他来应聘的应聘者，都留下了一个“永久饭碗”的印象，这对于公司的企业文化和公司氛围是有很不好的影响的，对于那些勤勤恳恳，凭着自己的努力一步步进入公司的员工来说，看着那些靠着亲戚关系进来的员工，心理会产生很大的落差，导致其消极怠工等行为，因而首先每个部门都应建立合理健全的淘汰机制，应每年年末，对于员工的工作情况进行全面考核，还应结合相关专业知识的考试，对于每个员工的工作情况进行打分，排名，留有5%-10%的淘汰率；其次对于技术人员的职称评定，也应该建立一定比例的淘汰率，对于第一年已成为公司的二级工程师的技术人员，在两年内，若每年年末评定都为合格，则应退到三级工程师，由此类推，对于三级、四级、五级工程师，都应给与两年的查看淘汰机制。（二）、建立积极向上的公司学习氛围1、鼓励高学历高职称的员工从大学生开始做起，研究生的工资应比本科高，晋升应比本科快；985院校的本科生应比211院校的工资高，晋升快，以此类推，211院校的本科生应比普通一本工资高等，通过建立这样的制度来鼓励员工进行深造或者学习，不能给员工留下学习不重要的印象。2、培训细化该公司应该重视对于员工的培训工作，建立一个完善健全的人力资源培训机制，首先应该根据公司岗位的工作需要对员工进行针对性培训，而且必须是确实从事这个工作的一批人，比如引进一台设备，应该给那些使用这些设备给公司创造价值的那部分员工进行培训，避免培训的人并不是从事和这台设备有关的那部分员工，必要的岗前工作培训和安全培训不能被忽视；其次应该根据每个员工的情况进行培训，尤其是加大对那些有潜力的员工的潜力挖掘，让他们能发挥出自己的潜力，为公司所用，不仅需要一些专业知识的培训，还应对公司的文化以及员工的到底素质方面进行培训。最后做完相应的培训后，还应对受训者进行问卷调查，包括授课方式、授课内容、授课讲师，对自己日常的工作有无帮助等等。与此同时，还应定期对部分员工进行问卷调查，询问是否该岗位需要进行一定的培训，根据岗位不一样可设为不同的问卷，从而使得员工的能力得到提升，更加适合本岗位的工作，帮助企业有更好的发展。（三)、建立“退出”政策对于年龄大的技术人员以及一线工人，精力已经不够，不能做到随叫随到，随时加晚班，或者白班晚班连班倒，这样即会降低公司工作效率，使员工高负荷，占着技术岗位，使其他能力优秀的人不能得到应有的晋升，又会使该年纪大的老员工对于高强度的工作量产生不满因而可以从以下两个方面来解决。1.针对年龄大的技术人员，可以从一线下来，进行培训带徒该石油公司年龄平均偏大，尤其是从事一线的技术人员，有很多超过五十岁，勤勤恳恳工作三十年的老员工，他们有很丰富的工作经验，但精力不够，无法接受每天手机必须保持畅通，领导打电话随叫随到，每周需要加几次夜班，一旦装置出故障，需要没日没夜的三班倒，工作强度大，工作压力也大，这种情况下就会让这些老员工超出本身的负荷，因而工作效率低，带低整个团队的工作效率。对于这部分员工应该将他们从一线退下来，让他们进行讲课，给新员工传授经验，带着那些刚进入公司的应届生从事一线的工作，带领他们一步步成长，传授相应的知识以及监督那些大学生的工作情况，并对他们的工作能力进行总结汇报，这样既可以解决老员工不匹岗带来的低效率，又可以让一批有活力、有干劲、有冲力的大学生快速成长，更加优秀，更加匹配他的岗位。2.轮岗，加大人员流动很多公司人员反映，该公司工作简单重复，枯燥不堪，由此是在二级公司，需要下现场的技术人员，因为升值无望，可能进入公司二十多年，一直都是那些活，365天天天如此，虽说人岗匹配很好，熟能生巧，但对于一些明明学习能力很强，工作能力高于他本来的岗位的那帮人是一种限制。加大轮岗，首先应该针对那些二级公司的技术人员，可以让同专业的人现在仪表车间干几年，再去设备部门干几年，让其对一线的工作了如指掌，也可让员工真正知道公司的运营，以及员工自己的喜欢，到底喜欢从事哪样的工作，在哪方面更有潜能，提高人岗匹配度；其次应该让身处科室，从不参与一线工作的非职务管理人员，刚进入该石油公司先在一线工作一些年，了解公司的运营，以后回到管理岗位，也会对公司的理解更深，工作做的更好；对于那些原本就是非职务管理岗的年龄大的员工，可以适当轮岗一年，帮助其成长。（四）、针对该公司2017年提出的走技术路线发展道路的政策的相关改进该石油公司2017年之前一直是年龄超过40岁的员工不可以参与领导干部的选拔，这种政策有很多弊端，使得一些超过四十，有能力有技术的员工毫无晋升空间，非职务管理人员只能走到高级主管，而技术人员只能走到高级工程师的岗位，，而这些岗位的工资奖金是和领导干部的工资差了一大截的，因而2017年之后，该公司为了顾全这部分优秀员工的考虑，出台了政策，将技术人员和非职务管理人员岗位进行细分，非职务人员岗位分为助理主办、主办、主管、高级主管，而技术人员分为一级工程师、二级工程师、三级工程师、四级工程师、以及五级工程师，每个级别的工资不一样，这样可以让一批优秀的员工可以享受和其他员工不一样的待遇，但这个政策初衷是好的，但是存在一系列问题比如：因为每个车间二三级工程师有限，当了十几年的高级工程师最后被定为四级工程师，一些没当上高级工程师的却是二级。因此该政策首先应该充分考虑那些为公司做过很多贡献的人，应该首先将评审细化，要参考工作年龄与工作经验；其次应该对那些当了高级工程师的人一些保障，应该让原本高级工程师的那些员工评选后至少是三级工程师；再次处室的高级主管的名额应该低于车间的二级工程师的名额，一是因为技术人员的人数远远超过了非职务管理人员的人数，二是因为公司最主要的一批人是技术人员；最后每个车间应该将结果的落实一样，应该都落实到个人头上，不能一些车间领导认为不公平，就将每个月多的几百块钱平分到每个人头上。六、结论在论文写作的过程中，笔者通过问卷调查和访谈的方式，获取了本文的相关资料和数据，对于该公司的人力资源管理问题进行深入的了解与刨析，但是由于调查条件有限，可能对于整体的情况把握不够也不好，由于受访者会带有主观色彩，加之笔者相关理论水平较低，实际工作经验缺乏，研究不够深入，所获资料数据反映的结论可能与实际情况有所出入，或存在结论具有片面性的不足。虽然对于研究结果的收获可能较小，但是研究过程及大地锻炼了笔者的资料搜索、人际交往、调查研究和论文写作能力，也从另一方面检验了笔者大学四年时光的学习情况。参考文献【1】陈雨平.人岗匹配与工作绩效的关系研究--以工作满意度为中介变量【D】.上海外国语大学管理学院，2018【2】张舒雅.人岗匹配与组织公民行为的关系研究--基于组织公平感的中介作用【D】.天津商业大学，2019【3】罗芳.中小企业人岗匹配问题分析及对策研究【J】.广东职业技术学院出版社，2011【4】张帅.新时代下国有石油化工企业人力资源管理问题与对策【J】.新疆油田公司行政事务中心出版社，2019【5】吕政，李辉.国企改革背景下石油企业内部人力资源管理模式优化研究【J】.化工管理出版社，2019【6】张雁.石油企业人力资源管理创新发展策略【J】.科技视野出版社，2019【7】何小琴.试论石油企业人力资源管理优化措施【J】.现代国企研究出版社，2019【8】杨秀丽.试论新时期人力资源管理部]在石油企业中的重新定位【J】.现代国企研究，2019【9】赵之毅.论中国石油企业人力资源管理所面临的挑战【J】.理论研究，2019【10】史东风.基于岗位胜任力的石油企业中层管理者人岗匹配模型研究【D】.西南石油大学，2011【11】吕冬洋.基于人岗匹配视角下CNH公司岗位管理问题研究【D】.东北石油大学，2016【12】侯春燕.岗位管理中人岗匹配问题的探讨【J】.中国石油和化工论坛，2015【13】张珺珺.岗位管理中的人岗匹配研究【D】.河海大学，2006【14】赵威威.HB运输公司人力资源优化配置研究【D】.中国石油大学，2018【15】陆翁怡.S银行人力资源优化配置研究【D】.兰州大学，2017【16】荣洁.基于人岗匹配的企业