内部控制管理制度

内部控制管理制度第一章总则1.1制定目的与依据为规范公司经营管理行为，防范全流程运营风险，保障资产安全完整，提升经营效率与效益，确保财务报告及相关经营信息真实准确，促进公司发展战略落地，根据《中华人民共和国公司法》《企业内部控制基本规范》及相关监管要求，结合公司实际经营情况制定本制度。1.2适用范围本制度适用于公司总部及各下属全资子公司、控股子公司，参股公司可结合自身实际情况参照执行。1.3内控核心目标一是合规目标，确保所有经营活动符合国家法律法规、行业监管要求及公司内部制度，杜绝违法违规经营行为；二是资产安全目标，建立全生命周期的资产管控体系，防范资产流失、侵占、浪费等问题，保障资产完整、保值增值；三是报告目标，保证财务报告及相关经营管理信息的真实、准确、完整，杜绝虚假记载、误导性陈述或重大遗漏；四是经营目标，优化业务流程，合理控制成本，提升运营效率，保障年度经营计划落地实现；五是战略目标，通过内控体系的有效运行，降低战略落地过程中的各类风险，支撑公司可持续发展。1.4内控基本原则全面性原则：内控体系覆盖所有业务板块、所有部门、所有岗位，贯穿决策、执行、监督全流程，不留管控空白区；重要性原则：在全面管控的基础上，重点关注高风险领域、关键业务环节和重要岗位的管控，对涉及资金、资产、重大决策的事项设置多级管控要求；制衡性原则：在治理结构、机构设置、权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制，同时兼顾运营效率，避免设置冗余流程增加不必要的管理成本；适应性原则：内控体系与公司经营规模、业务范围、竞争状况、风险水平相适配，随外部环境变化、业务调整、管理要求提升动态优化；成本效益原则：权衡管控成本与预期收益，以合理的成本实现有效管控，避免过度管控影响业务开展效率。第二章组织架构与职责分工内控体系实行分层级管理，明确治理层、管理层、执行层的具体职责，形成权责清晰、相互制衡的管控架构，各主体具体职责如下表：层级责任主体核心职责追责情形治理层股东会审批内控体系建设整体规划、重大内控缺陷整改方案、年度内控评价报告等重大事项；对内控体系建设的最终效果负责未按规定审批内控相关重大事项导致公司出现重大风险的，追究相关股东责任治理层董事会及审计委员会统筹内控体系的建立健全和有效实施；审批内控基本制度、年度内控建设计划；协调解决内控建设中的重大问题；审核年度内控评价报告，审计委员会中独立董事占比不低于1/2，且至少有1名独立董事具备财务会计专业背景未统筹推进内控体系建设导致公司出现重大内控缺陷的，追究相关董事责任治理层监事会监督董事会、管理层的内控履职情况；检查内控体系运行有效性；督促内控缺陷整改未履行监督职责导致内控重大风险未及时发现的，追究相关监事责任管理层总经理为内控执行第一责任人，组织实施内控相关决议；统筹各部门开展内控建设、执行工作；审批权限范围内的内控相关事项内控执行不到位导致公司出现重大经营损失的，承担首要领导责任管理层分管副总经理对分管业务条线内控建设和运行负直接领导责任；组织制定分管领域内控细则；监督分管领域内控执行，排查整改风险分管领域出现重大内控缺陷的，承担直接领导责任执行层内控管理部门牵头拟定内控体系制度、各业务模块内控细则；组织内控培训；指导各部门内控执行；定期排查内控风险；跟踪内控缺陷整改内控体系存在明显设计漏洞、未及时跟踪整改内控缺陷的，追究部门负责人责任执行层各业务部门严格执行本业务条线内控要求；定期梳理本部门业务风险点；及时反馈内控执行中的问题；配合开展内控审计、评价工作本部门内控执行不到位导致风险或损失的，追究部门负责人及相关岗位责任执行层内部审计部门独立开展内控专项审计；出具内控审计报告；监督内控缺陷整改未按规定开展审计导致重大内控缺陷未及时发现的，追究部门负责人责任执行层各岗位员工严格执行本岗位内控流程；主动识别上报岗位相关风险未按内控要求操作导致风险或损失的，承担直接责任第三章核心业务模块内控实施细则3.1资金活动内控资金活动管控覆盖筹资、投资、资金运营三个核心环节，是内控管控的重中之重，具体风险点与管控措施如下表：环节具体风险点管控措施责任岗位检查频率筹资环节未做可行性论证盲目筹资，导致筹资成本过高、资金闲置年度筹资计划需结合资金需求、融资成本测算制定，重大筹资（金额超过最近一期经审计净资产10%的）需聘请第三方机构做风险评估，按权限审批后实施财务经理、财务总监每季度1次筹资环节未经授权签署筹资合同，导致公司承担不必要的法律责任筹资合同需经法务、财务、内控部门联合审核，由法定代表人或授权人签署法务专员、财务专员、法定代表人每笔核查投资环节未开展尽调盲目投资，导致投资亏损、资产流失所有投资项目需开展财务、法律、业务尽调，重大投资（金额超过最近一期经审计净资产5%的）需第三方出具评估报告，按权限审批后实施投资专员、财务专员、法务专员每笔核查投资环节投后管理不到位，未及时发现投资标的风险每个投资项目设立专人跟踪，每月报送投资运营情况，出现风险及时启动应急预案投后管理岗每月1次资金运营单人完成支付全流程，导致资金被挪用网银支付实行制单、审核、授权三级分离，按支付金额分级授权，单笔10万以下由财务经理授权，10万以上100万以下由财务总监授权，100万以上需总经理授权出纳、财务经理、财务总监、总经理每笔核查资金运营印章、票据管理不规范，导致资金被盗用财务专用章、法人章分人保管，票据领用、背书、作废登记台账，严禁签发空白票据出纳、财务经理每周抽查1次资金运营库存现金账实不符，存在白条抵库、坐支现金问题库存现金限额不超过3天零星开支，每日盘点，做到账实相符，严禁白条抵库、坐支现金出纳、财务经理每日盘点，每月抽盘1次除上述管控措施外，筹资资金必须按照合同约定的用途使用，严禁挪作他用，还款计划需提前3个月安排，防范流动性风险；投资退出需制定专项退出方案，明确退出价格、退出方式，按原投资审批权限报批后执行，严禁未经审批擅自处置投资资产；银行账户的开立、变更、注销需经财务总监审批，严禁私设账户、公款私存，每年末对所有银行账户进行清理，注销无业务需求的闲置账户。3.2采购业务内控采购业务覆盖生产原材料、办公用品、固定资产、服务采购等全品类采购行为。采购计划管理：各部门需根据年度经营计划、库存情况编制月度采购计划，报部门负责人、分管领导审批后提交采购部门，采购部门汇总后编制公司月度采购计划，报财务部门审核预算，按权限审批后执行，严禁无计划采购、超预算采购，确需临时采购的需提交专项申请，经分管领导、财务总监审批后方可实施。供应商管理：建立供应商准入、评价、淘汰机制，供应商准入需审核资质、信誉、产品质量、报价，纳入合格供应商名录，每年对供应商的产品质量、交货时效、售后服务、报价水平进行综合评价，评分低于60分的直接淘汰出合格供应商名录，严禁向不合格供应商采购。采购方式管控：单次采购金额1万以下的可以直接采购，1万以上10万以下的需至少3家以上供应商询价，10万以上50万以下的需开展竞争性谈判，50万以上的需公开招标，严禁拆分采购规避招标、询价要求，若因特殊情况需采用单一来源采购的，需提交专项说明，经总经理审批后方可实施。验收与付款：采购货物到货后，由采购部门、使用部门、仓储部门联合验收，核对数量、质量、规格是否符合合同约定，验收合格的出具验收单，不合格的需在3个工作日内启动退换货、索赔流程，严禁未验收就入库、付款；付款需凭采购合同、验收单、发票，经采购部门审核、财务部门核对无误后按资金支付流程审批付款，严禁无真实交易背景付款、提前付款。3.3销售业务内控销售业务覆盖产品销售、服务提供等所有对外经营行为。客户信用管理：建立客户信用评级体系，根据客户的经营情况、过往交易记录、偿债能力对客户进行信用评级，设定不同的信用额度和账期：A类客户账期不超过90天，信用额度不超过1000万；B类客户账期不超过60天，信用额度不超过500万；C类客户账期不超过30天，信用额度不超过100万；D类客户要求款到发货。严禁向超出信用额度、账期的客户发货，确需临时提升信用额度的，需经销售总监、分管销售副总经理审批，有效期不超过30天。销售定价管理：制定统一的产品价目表，定价调整需经过销售部门、财务部门、分管领导、总经理审批后执行，销售人员不得擅自降价销售，特殊情况需要降价的按权限审批：单次降价幅度5%以下的由销售总监审批，5%以上10%以下的由分管销售副总经理审批，10%以上的由总经理审批。应收账款管理：财务部门每月对应收账款账龄进行分析，向销售部门发送催收通知，销售部门负责对应收账款进行催收：逾期30天以内的由负责对接的销售人员催收，逾期30天以上90天以下的由销售经理牵头催收，逾期90天以上的启动法务程序催收；每年对应收账款进行坏账计提，对确实无法收回的坏账需经总经理、董事会审批后核销，核销后仍需继续跟踪催收，严禁擅自核销坏账。3.4存货与固定资产内控存货管控：存货按类别存放，做好标识，定期巡查，落实防火、防盗、防潮、防变质措施，对有保质期要求的存货实行先进先出管理，避免过期浪费；每月末由仓储部门自行盘点，每季度由财务部门、内控部门联合监盘，每年末开展全面盘点，盘点差异需查明原因，按权限审批后进行账务处理；每季度对存货库龄进行分析，库龄超过1年的存货列为呆滞存货，由采购、销售、生产部门共同制定处置方案，报审批后执行，减少资金占用。固定资产管控：固定资产购置需纳入年度预算，由使用部门提交购置申请，报分管领导、财务部门审核预算，按权限审批后由采购部门统一采购，严禁无预算购置固定资产；固定资产的调拨、出租、出借需经使用部门、财务部门、分管领导审批，登记台账，严禁私自调拨、出租固定资产；固定资产处置需经财务部门核算残值，按权限审批后处置，处置收入及时入账，严禁私自处置固定资产、截留处置收入。3.5人力资源与信息系统内控人力资源管控：招聘根据年度人力资源需求计划开展，人员录用需经过面试、背景调查，核心岗位需做竞业限制调查，严禁人情招聘；新员工入职需开展不少于4课时的内控培训，考核合格后方可上岗，每年组织全员内控培训不少于2课时；将内控执行情况纳入员工绩效考核，占比不低于10%，内控执行不到位的按规定扣减绩效；员工离职需办理工作交接，包括交接工作资料、资产、未完成事项，经部门负责人、财务部门、行政部门审核无误后办理离职手续，核心岗位离职需开展离职审计，严禁未办理交接就离职。信息系统管控：信息系统开发需经过需求论证、立项审批，开发过程由业务部门、信息部门、内控部门共同参与，上线前需经过多轮测试，符合业务需求、内控要求后方可上线；系统权限按照岗位需求分配，遵循最小授权原则，不相容岗位权限分离，人员调岗、离职需及时调整或注销系统权限，严禁越权访问系统；定期对系统数据进行备份，备份数据异地存储，保障数据安全，严禁篡改、泄露系统数据。第四章内控执行与监督机制4.1日常执行要求各部门需将内控要求嵌入业务流程的每个环节，岗位员工需熟练掌握本岗位的内控要求，严格按流程操作，不得擅自简化内控流程、绕过内控要求。若现有内控流程确实影响业务效率的，可向内控管理部门提交优化申请，经内控管理部门评估、报审批后调整流程，不得自行调整。4.2多层级监督机制内控管理部门每月对各部门内控执行情况进行抽查，抽查比例不低于各部门当月业务量的10%，发现问题及时下发整改通知，限期7个工作日内整改；内部审计部门每季度开展内控专项审计，每年实现所有业务条线、所有下属公司审计全覆盖，出具审计报告报送审计委员会、董事会；监事会每半年对董事会、管理层内控履职情况进行检查，发现履职不到位的督促整改。4.3风险预警机制建立内控风险预警体系，设定量化预警指标，触发预警的部门需在3个工作日内提交风险应对方案，10个工作日内落实应对措施，具体预警指标如下表：指标类别预警指标预警阈值责任部门应对措施资金类资产负债率≥70%财务部优化融资结构，压缩非必要开支，加快应收账款回收，补充现金流资金类现金流利息保障倍数<1财务部调整债务期限结构，申请贷款展期，处置闲置资产回笼资金运营类应收账款逾期率≥10%销售部、财务部暂停向逾期客户发货，加大催收力度，调整客户信用政策运营类存货库龄1年以上占比≥15%仓储部、销售部、采购部制定呆滞存货处置方案，开展促销、折价处置，减少新增呆滞存货运营类采购价格偏离市场均价幅度≥5%采购部、内控部核查价格偏高原因，调整供应商名录，重新开展询价或招标合规类年度行政处罚次数≥2次法务部、相关业务部门排查合规风险点，组织相关岗位开展合规培训，整改违规问题财务类审计调整金额占净利润比例≥5%财务部、内审部核查财务核算漏洞，组织财务人员培训，完善财务报告审核流程第五章内控评价与改进5.1内控评价组织与内容每年末由审计委员会牵头，内控管理部门、内部审计部门共同组成内控评价工作组，开展年度内控评价工作。评价内容包括内控设计有效性和运行有效性两个维度：设计有效性重点核查内控体系是否覆盖所有业务环节、风险点，是否符合管控要求；运行有效性重点核查内控要求是否得到有效执行，是否达到管控目标。5.2内控评价程序首先制定评价方案，明确评价范围、评价标准、评价方法；其次开展现场评价，通过查阅资料、访谈员工、穿行测试、抽样检查等方式排查内控缺陷；之后认定内控缺陷，按影响程度分为三类：一般缺陷指影响较小，不会导致公司偏离管控目标的缺陷；重要缺陷指影响较大，可能导致公司局部偏离管控目标的