【《S市H区A街道办事处绩效管理现状及问题和优化研究》18000字（论文）】

S市H区A街道办事处绩效管理现状及问题和优化研究1基层政府绩效管理运行机制的系统分析——以S市H区A街道办事处为例1.1S市H区A街道办事处的基本概况1.1.1组织情况概述S市H区A街道办事处，简称A街道办事处，是该市区政府派出机构，接受区财政的全额拨款，接受区政府领导。该街道办事处内设8个主要机构，下属5个全额拨款的事业单位和19个居委会，6家社会团体，10家民办非企业，2家企业和1个基金会。为了方便调研，本论文样本选取A街道办事处本部8个主要机构的基层干部作为组织研究对象，它的组织设置如图1.1所示：图1.1A街道办事处本部组织设置其中截至到2020年年底，A街道办事处本部的行政编制60人，实际在编53人；事业编制59人，实际在编39人；社工编制264人，实际在编249人；聘用11人。其中，有14个居委会书记享受事业编制。经过调查，每个办公室几类编制的人员分配比例较为平衡，考虑到论文研究对象的代表性，本次调研的主要人员为本部办公室的具有行政编制的基层干部。1.1.2主要职能A街道办事处受区政府领导，依据国家和该市有关法律规章制度，在辖区内行使政府街道管理职能。街道办事处的主要职能为帮助辖区内的各居委会指导开展文明小区，公益事业和队伍建设等统筹工作，比如居委会的建设和换届管理，各业委会的成立和培训，各类社会组织的成立和运作规范等。同时，制定相应的社会治安治理和社区公共服务的战略方针，帮助区域内的弱势群体如老年人，未成年，残疾人或者少数民族等，给予他们提供适当的民生保障，进行双拥优抚或者住房救助等，协助开展社区内部的文化、体育、卫生、教育等方方面面的工作。协调社区的公共资源，帮助加强市容市貌的宣传和教育，开展防火、防汛、防震、防灾的应急教育宣传和演练，负责群众的法制教育，矛盾排查，纠纷化解和安全生产工作。街道办事处还深入群众，积极了解群众的需求，收集群众的意见，搭建政府和群众的沟通桥梁，认真处理群众的诉求，为街道的和谐环境提供保障。1.2绩效管理体系现状分析1.2.1现有绩效管理方式A街道办事处目前本部的人事职能主要集中在干部人事办公室，在人事考核制度上奉行《公务员法》的考核标准思想，划分不同的岗位岗级，工作职能，考核内容分为德，能，勤，绩和廉为大方向进行设计和规范。被考核人员主要分为3大类，即行政编制人员，事业编制人员和社工编制人员。行政编制人员和事业编制人员的考核办法相同，考核的结果也按照类似的方法评估。他们目前的绩效管理考核主要分为几个阶段:首先，本部所有人员会在年初制定本部的工作计划，干部人事办公室会同时设立人事小组，每个小组会加入各办公室骨干2人及以上，每小组至少4人对年度工作进行梳理和规划。每个工作计划遵循上级的组织目标，一般在区委，区政府的指导下完成制定该街道办事处的年度重要工作指标。在此基础上，各办公室会根据自身的职责进行任务的讨论和分配，基本达成一致，形成下一级的组织目标。第二阶段，在每年的第二季度，每个基层工作人员需要根据本部门的工作目标，综合自身的工作职能，设定年度规划。个人年度规划包含两个方面：一是上年的年度考核总结结果的提升计划；二是今年的任务目标规划。在制定年度规划的过程中，个人需要和主管领导进行充分的沟通，对于难点疑点可以申请技术支持和专业的培训。第三阶段，在第四季度，人事小组组织个人绩效评分，每个人事小组成员和相关主管，相应的负责人对每个人的年初考核规划通过德，能，勤，绩，廉几个方向进行打分。得出考核结果后，由负责人或者项目主管提出优秀人员候选人，在组内投票表决后，把结果进行表扬公示。第四阶段，优秀结果公示结束后，如没有人提出其他意见，上报干部人事办公室本次考核结果。如有异议，人事小组将在10个工作日之内对结果进行复查，并提供复查报告。年度绩效考核的结果一般分四大类人员，即优秀，称职，基本称职和不称职。在四个标准的设定上，拿到优秀的个体有极优秀的道德政治素养，工作能力和沟通能力强，严格遵守廉洁规范，精通专业技能，有良好的标杆作用；评为称职的个体则是由良好的工作专业能力，廉洁的工作作风和积极工作态度，思想素养高；基本称职的个体相对来说行为廉洁自律，遵行道德规范或者职业规范，能够基本满足工作技能需求；而不称职的个体一般在某一专业技能上不满足工作上的需求，或者思想素质有待提升，工作效率不高，出现过重大工作失误的员工。这几个标准的员工评选比例设定在10%：40%：40%：10%的范围中。其中，绩效考核结果为优秀的员工会得到单位通报，提交个人年度工作心得报告进行公示，促使大家积极学习。相对结果不理想的员工会被安排主管领导谈话，主要以年度考核失分项进行进一步的指导，制定下一个考核阶段的改进计划和技能提升培训。1.2.2现有绩效管理成果总结目前A街道办事处的绩效考核是年度考核制，管理模式较为简单。因为人员的编制种类大致分为四类，为了方便管理，各类编制的人员管理制度是相同的。管理的层级较少，模式扁平化，绩效考核管理执行有着明确的组织目标和规律节奏。通过问卷调查和访谈的方式，研究结果表示，本部的人员对部门和个人的绩效管理有基本的概念和认识，对个人和组织绩效的重要性有一定的了解。在问卷结果中，基层工作人员对目前的绩效管理制度的认可度较高，对制度的科学性和合理性表示认可的比例达到了81%。这就表示了目前本部的绩效管理制度的方案是被他们所理解的且接受度较高，个体能够对整个绩效管理的执行过程有自己的想法和评价，对下一步调研绩效考核管理的优劣能提出自己的看法。因此可以得出绩效考核模式在出发点的设置上是合理且已经被接受的结论。但是在对比后续的绩效制度执行和结果接受度的调查中，发现对绩效过程和结果满意的人员比例只有57%和63%，偏离先前的绩效制度满意度比例，说明本部人员在绩效管理制度的日常管理执行中出现的一定偏差，可作为研究优化的重点关注。详见图1.2。在图1.3中可以明确的发现，被调人员在对自身涉及的考核明细分析时出现了观点不一致的情况。在对设定的考核内容时，有81%的人员觉得考核和自己日常工作的相关度很高，只有4%觉得考核内容和自己的工作无关。不排除特殊情况，这是一个较低的比例。但是在考核指标设计的时候能够发现，调查人员对自己的考核指标有一定的意见。他们认为指标在设计上不是很合理的情况占了48%，已经接近了半数。综合考虑之前对绩效管理制度的理解程度调查，这种情况是不合理的。在针对考核指标设计的满意度调查中，认为指标覆盖率不是很全面的比例有12%，但是和工作相关度基本一致的比例有93%。在指标设计的角度上，该办事处的绩效指标设计有一定的提高空间。从被调人员的绩效运用反馈来看，见图1.4，可以明确的看出被调人员对日常绩效工作的运用是有分歧的。在工作质量的角度上，有76%的人员目前的结果运用切实提高了日常的工作效率，对工作质量有提升的帮助。在加强沟通交流的角度上，只有61%的人员认为绩效工作是明显有效的。相对前两项指标，在对个人这职业发展的影响少，有70%的人员认为绩效管理工作的作用不是很明显，有近12%的人员认为是完全没有影响的。在对绩效结果运用的影响因素中，13%的人认为和薪酬相关，只有10%和7%的人认为会影响晋升和荣誉，认为没有大的实质影响的人员比例达到了70%。在对待改进的项目调查过程中，近50%的人员对绩效管理的评价标准的认可度和结果的运用上提出了更高的需求，其次是在战略规划的落实，关键目标的考核和管理过程的透明度上需要加强设计和管理。但是在对绩效管理制度的设计框架上，被调研人员的认可度较高。详见图1.5。以上结论都是从问卷调研的方式通过数据总结得出的结论。因为该街道办事处的行政编制人员不多，调查数据容易因为个人主观意识浓厚出现一定的偏差，所以还增加了访谈调研的工作。本次调查访谈分别沟通了20年绩效小组成员2人，项目主管1人和其他人员2人。通过和他们的深入的一对一沟通了解，进行有针对性的问题设计，在轻松的环境下，仔细了解了目前实际绩效管理过程。人事小组成员和项目主管是从管理推进的思路考虑目前绩效管理模式。他们认为目前的绩效管理主要问题体现是没有办法进行实质的绩效区分。因为绩效设计的时候没有办法对不同的岗位设置高度标准。每个办公室的岗位是一人一岗，且同质化工作不多。对岗位相同，但是实际工作内容不同的人员进行绩效考核时，在绝大多数人员完成工作的情况下，大多打分者都是按照平均分或者满分的标准填上考核结果。往往最终差的考核名额不是以实际绩效分数为标准，而是落在其他因素上，比如工作年限，学历等因素。同时出现优秀的员工时，该街道办事处的薪酬体系可以变动的奖励金额或者编制上可用来调整的余地又很有限，没有办法起到很好的激励标杆作用，所以每年的绩效管理考核流程上的事务工作较多，在细节上深究不下去，无法发挥良好的绩效管理工作。基层人员则认为目前管理主要的问题是工作的安排不是很合理。每个办公室的工作内容不同，有自己的主责。但是每个办公室内部的岗位职责区分不是很清晰。新员工往往会承担更多的工作，或者该岗位的工作承担者是另外一个岗位的人员，或者因为主责不清，两个人做着同一份工作等等情况，且这些实际工作情况却常常不在年度绩效考核中有所体现。于此同时在日常工作中，绩效管理的存在感比较微弱，往往是年前年后会忙着跟踪自己的绩效考核，年中如果出现意外情况或者难点的时候，不能够及时有效的得到帮助。这是不利于人员自我提升的一面。且目前绩效管理结果运用反馈在实际工作落实较差，比如待提高项不能得到及时的培训，表现优秀者激励力度不高等情况。1.2.3现有绩效管理问题分析从调研的结果中可以发现，该街道办事处目前是有一套沿用的绩效管理体制的。这套体制配有相关的制度，目标，管理人员和绩效管理程序。但在进一步的调查时发现，目前的绩效管理模式正常推行的过程中，虽然得到了大部分人的认可，但还是在实际的执行角度和结果运用的角度上存在一定的问题。总结说问题主要有以下几点：1）考核目标设定不合理在年初的考核目标设定时，主要推动力是基层人员根据之前的工作情况和办公室的基本工作任务自愿申请的。每个人在设计自身的年度工作目标时，并没有相互进行了解，这导致有的任务因为常规工作经验主要承担者的角色会被写进考核中，多有重复的考核行为，而有的任务因为是新的工作或者开展模式，没有被人理解，导致很少有人甚至是没有人进行申报。这种自由化程度较高的考核目标设定原因是在年初的绩效目标分配时，没有专业的组织部门开展绩效管理的宣传工作。在干部人事办公室例行年度目标任务宣贯时没有进行规范化的部门和个人目标的分解培训。同时，人事小组在个人设置评价体系的过程中缺乏专业的指导。主管领导对于收集上来的目标规范需要花大量时间进行重新设定和组织沟通，但是实际上这一模块并没有被人重视，这使得在前期浪费了大量的时间。在同一组织目标和个人目标，设置合理的评价标准工作没有事先做好充分的前期工作准备，第一季度的人力资源浪费较为严重。2）过程跟踪不及时在确定好个人的目标管理后，被考核人员工作并没有进行月度，季度或者半年度的绩效跟踪反馈。封存的绩效管理工作在日常工作中没有办法帮助到人员的工作目标进行分解，修正甚至是指示作用。因为工作的不确定性，往往有一些临时任务，因前期预期的不充分没有加入考核管理中，人员在工作开展的时候缺乏一定的积极性。同时，在重要任务的关键推动中，阶段性的回顾往往能够帮助工作在关键节点进行反馈、总结和试验，这一步骤并没有体现在员工的阶段性考核中。主管领导也不能实时跟踪实际的工作成效，给予专业性的建议或者帮助。所以在年中的绩效回顾时间，绩效管理工作是缺席的，没有任何实质性的进展，且缺乏进一步的更新修正。这种情况是绩效管理工作的职能缺失和制度的不完善所导致的，使得人员缺乏实时性的自我认知和提升。3）结果沟通和运用不充分从调查中可以看出，最终的绩效管理结果运用并不充分。实际的绩效结果确实虽然是严格按照规划规划目标进行评定的，但是认可度不是很高，主要体现在工作质量和沟通能力上，尤其是在个人的职业发展影响方面是严重不足的。这就说明后期的绩效结果确认过程中，主管领导并没有进行充分的结果沟通，导致人员没有对自己的工作表现有一个直观的评价。换个角度观察，在结果的确认过程中人事小组没有设置好科学合理的评价体系。执行上的管理欠缺，加上结果的运用不充分，使得考核工作的认同度不高。同时在个人绩效提升项上，考核指标不理想的方面因为缺乏反馈和跟踪改进，往往每年都出现同样的不合格项目，这使得绩效管理的闭环不能够完美落幕。1.2.4现有绩效管理问题原因分析从调查现象可以看到，该街道办公室的绩效管理模式比较简单，在初期的设计上没有明显的原则性问题，但是追究出现问题的主要原因，集中在执行和结果运用上，可以总结到以下三点：1）绩效管理认知缺乏被调人员虽然在调查时表示清楚绩效管理的目的和作用，但是只存在于个人的主观认知上，从上到下应没有实际运用到日常的管理制度中去。绩效管理制度的本质追求就是通过上下级人员就目前的目标如何达成和分解的基础上对下一步工作的共识。它是一种辅助工具，帮助组织和个人进行自我认知，自我识别，自我提升和自我成就。所以在这个问题上，所有人不应该认为绩效管理是一种没有效率的形式化事务性的工作，而是能够帮助自己的助理。只有正视在绩效管理中发现的问题才能够进一步解决问题，才能激发人员工作积极性和成就感。目前基层人员的观念有两种，一是对绩效考核工作过度重视，认为只要能够完成上级下达的工作目标，获得好的成绩或者结果，就是优秀员工的表现，忽视其中出现的各种问题，始终围绕着“唯结果论”的价值观，虽然态度积极，但往往达不到想要的效果。此类人员比较少；二是不在乎绩效管理的过程，认为这是无效的工作，配不配合都是一样的结果，不愿意花费精力去梳理自己的工作，也不愿意去配合他人的工作，“众人皆醉我独醒”。两种观念都没有正确的认识到绩效管理工作的必要性和重要性。2）绩效设计指标空泛目前在运用的绩效考核指标设计不是很有代表性。比如在20年的绩效考核指标中，有一项是做实事业单位社会责任日活动，帮助培养事业单位的社会责任意识，加强美好生活的建设，但在详细的评价标准设计时，只规定了全年完成次数，对详细的责任日主题，单位参与率，活动标准等没有提及。根据SMART原则，该指标的表达加入了过多的形容词，核心是举办社会责任日活动4次。该指标缺乏可度量的标准，对于要开展的活动，参加单位，参加人数，参加标准，结果输出或是设定时限都是需要考虑的，是否年度完成4次活动举办就是完美完成指标。类似的指标设计挤满了绩效管理的内容，没有完整，科学，合理的可量化模式和标准，导致绩效管理的整个过程形式化。3）绩效结果运用形式化绩效管理的重要目的就是进一步帮助组织激发工作积极性和组织荣誉感，从而提升整体工作效率和工作氛围。在结果的运用中，如果被发现绩效好的人员和不理想的人员差别不大，甚至没有差别，这会极大地打击大家的工作积极性。同时，该街道办事处因为单位性质的原因约束，年度的可支配激励较少。且因为管理者对能力素质的培训持保守态度，相关的培训机会也很少。各类主观或者客观的原因使得年度绩效考核优良者和较不理想者的差距不大，绩效结果的运用并没有给员工提供可见的驱动力，只有自我要求刺激人员的成长，这对长期的职业发展是不利的。企业绩效管理的实践经验和启示4企业绩效管理的实践经验和启示企业是在市场环境中的商业组织，它是以盈利为最终的生产目的，结合市场需求的各种要素，比如说人力，技术，资金或者土地，专利等生产要素，通过商业管理，实现组织目的的社会经济组织。在日益激烈的商业化竞争中，企业的核心竞争力包含不但局限于产品，还有服务意识，社会责任和自我管理。组织的良好运营首先依托于良好的管理模式，而作为日益稀缺的人才资源，企业对其的管理模式日新月益，力求在最大的程度上吸引和留用人才。企业的本质其实是内外部资源的整合，输出利益最大化，所以它的性质保证它必须探索出优秀的绩效管理才能够保证它的核心竞争力和源源不断的活力。2.1国外企业的绩效管理实践和启示无可否认，成熟的商业环境在催生企业的管理的快速变革和探索。目前使用广泛的绩效管理工具，如平衡计分卡，KPI，MBO等工具的起源都来自西方企业，尤其是国际化的科技型企业。它们对企业内部的人员变化更为敏感，且保持着好奇和探索的精神。因为发达的商业体系，企业管理模式的成熟使得人力资源的管理不断随着市场的变化而变化，应对竞争激烈的市场环境，人才日益成为稀缺资源，绩效管理成为了企业管理的一项战略性课题。比如早在1987年，AnalogDevice，简称为ADI公司，一家半导体公司最先启用平衡计分卡于公司绩效管理中，后续广泛地被各大500强企业所采用。它的推广速度不超过2年，充分表明了西方企业对优秀的绩效管理模式的重视。但世界不断在变化，竞争环境也在不断变化，西方企业尤其是跨国企业也在不断的进行绩效管理优化探索。谷歌是一家高科技公司，是国际顶尖的把技术发展作为竞争力核心的科技公司之一。它的企业文化之前标榜以创新和自由，但是在绩效管理中，内部的制度体系设计却是十分严谨的。谷歌在几年前还是以严谨的KPI考核模式管理着所有跨国员工，逐渐在实际应用中发现了一些问题。比如在制定目标时，有的工作需要进行却在考核时间内无法衡量，强制考核的存在可能会导致结果的不准确甚至是弄虚作假，引起指标的设定意义流产，或者造成量化数值的指标不能准确达成。为了达成目标，员工更倾向于形式上进行目标冲刺而忽略了指标本身的作用，如设置广告页面的浏览量，浏览人数不足的情况下，可能出现为了达成目标不停的刷新页面，虽然完成了页面的浏览人数的数字，实质上根本没有这么多人看。这个时候KPI绩效管理的模式不是十分适用这类情况。于是谷歌的管理者引入了OKR的管理模式，即目标和关键结果的E运用。它给这套绩效考核模式设置了几个基本条件：首先，每一个考核最多只能有5个小目标（O）和4个关键结果（KA）。第二，60%的目标（O）设置的目的都需要来源最基础的需求，并且根据它们协同操作，不适宜用命令的方式。第三，考核设置简单，单页即可浏览完成。第四，OKR只起管理和引导作用，不做晋升晋级的直接标准。第五，分数的高低不会定义工作的优劣，只是指明努力的方向，并且可以获得所有人的帮助。这套绩效变革模式在谷歌中迅速获得了员工的认可。伴随着员工积极性的提高，谷歌的变革模式迅速的在脸书，领英等跨国企业中推行开来。绩效管理模式的探索与之带来的还有绩效管理思路的持续创新。通用电气公司一直有着健全的管理制度和优秀的业绩，被推为企业管理学的金典学习标杆。但在2015年，通用电气公开表示放弃了之前的绩效管理模式，即强制活力分布曲线和末位淘汰制度。通用已经意识到自身绩效管理的模式已经跟不上员工的需求，果断放弃了给企业带来过优秀管理成果的强制活力曲线分布模式，不再把员工按照一定的分布比例进行排序和评估。同时，为了减轻企业员工的压力，也不再实行末尾淘汰制度，反而对需要提升的员工采取包容的制度，期待和员工一起成长。这不仅仅是企业绩效管理模式的优化，是企业跟随市场变化，采用了更加合理，有包容性的方式规划员工的绩效。与之类似的是德勤，埃森哲，IBM等跨国企业，也逐渐放弃了绩效排名的行为，提出了新的绩效改革。2.2国内企业的绩效管理实践和启示国内的企业为了应对越来越激烈的国际化竞争，在企业管理模式上也在不断地改进。不同于改革开发初期国内企业缺乏竞争力，目前随着科技的发展，技术的变革，国内逐渐涌现出一批活跃的企业，在国际市场上占有行业的优势地位。尤其是互联网发展日新月异的今天，技术主导型公司的快速壮大是非常明显的。随之而来的是一大片企业的崛起，比如京东，小米，海尔，格力等具有代表性的知名企业。它们的企业管理偏向于组织简单化，层级扁平化，绩效透明化，考核多样化等特点，适应着市场竞争。在国内的优秀企业中，华为一直以狼性的企业文化著称。和华为的企业对外风格一致，它的绩效导向也很明确，即责任结果导向。即核心绩效的关键就是实现这个岗位最关键的岗位要求，达到工作目标，最终的体现就是为公司输出服务，为客户提供价值。它的取向可以是直接或者简洁的，有形或者无形的，甚至可以使长期或者短期的，只要能够产生一点价值事实，即是被认可的。这个绩效核心的表达十分匹配KPI管理的考核模式。KPI的考核模式最注重的是管理过程而不是管理评价，只有这样才能够产生正向的绩效结果。它首先保障的是从上到下的绩效目标管理，即需要转化华为的公司战略目标，层层分解到组织，分解到个人身上。它的模式是把和人的绩效考核目标把组织目标保持一致，落实战略规划，协调一致的步伐并且保证增长的产出。通过严格的绩效管理识别，能够突出优秀有能力的员工，给予更多的发展和机会，认可他们的付出，也会识别低效能的员工，给予引导和优化。这是一种正向激励的方式。在个人的绩效管理模式上，华为的员工采用PBC（又被称为个人事业承诺）的考核方式，是KPI管理在个人能力发展上的补充。PBC的模式主要是基于任务分解和责任分解，通过对过程的管理和辅导，增加主管和被考核人的沟通纠正职能，加强岗位和组织的绩效结果联系。华为把它分为三部分，业务目标，管理目标和个人发展目标，在KPI的基础上进行了深入补充，联合推动绩效目标的制定，绩效辅导和评价，并且加强了绩效反馈的作用。在华为的绩效管理模式中，有一个有特色的绩效评价模式——“赛马文化”。因为结果责任导向的影响，企业管理者和员工的绩效管理是层层分开的。不同岗位和职级的员工都在各自的业务范围内进行绩效评价，这产生了良性的竞争环境。它的评价等级和比例都有严格的要求，偏向于正态分布。同时它还设置了公开的绩效申诉通道，集中申诉，专人负责，不再在BU体系，部门，组织间设置单独的渠道。绩效申诉通道分为公司绩效申诉信箱，体系绩效申诉信箱和部门绩效申诉信箱，隔层处理，配备严格的分级处理流程，对绩效的反馈做到清晰，保密，可追溯并且公正客观，使得员工有很强的参与感和认同感。同时，不止是单纯个人绩效管理模式的革新，国内企业也越来越重视工作配合度。即个人的完成工作的同时，是否对其他涉及人员带来了帮助。针对这种方向的考虑，越来越多的企业开始使用360度考核的方式评价员工的个人绩效。它是通过多角度，综合自评，上级主管，跨部门同事，同事，下级或者客户对被评价人的工作评价，权重后得出一种衡量个人能力标准的方式。字节跳动，作为一家飞速发展的互联网企业，就顺利运用这种绩效管理模式对企业绩效管理进行了丰富。字节跳动通过结合OKR和360度考核模式，丰富了绩效管理的维度。它主要以定性的考核指标为主，通过考核人主观的判断，增加了多维度评价机制。虽然在实际应用中容易造成“人缘为主”的考核陷阱，但在加上权重后，可以很清晰的发现被考核人自身往往发现不了的问题。因为低获得成本和高可操作性，越来越多的企业愿意通过这种方式提升企业员工的参与度，使他们接受绩效的结果，加强部门之间，上下级之间，同事之间甚至是客户之间的交流，提升整合企业的工作氛围和员工素质。2.3企业的绩效管理经验总结和借鉴可行性分析综上所述企业绩效管理经验可以发现，企业的绩效管理的变化或者改革是十分迅捷的。企业的绩效管理变革优化有几个显著的特点。首先是明确组织需求和个人需求，建立有效链接。企业的绩效管理模式最注重战略发展，所以它能够快速的应对外界环境的变化，为了获得良好的生存模式，急于寻求发展的契机。在发展方向确认一致的情况下，它能够深入挖掘个人需求，无论是从物质基础上还是精神需求上，了解个体对未来的规划并作出承诺，以提高个体对组织的满意度从而建立有效的链接，即绩效管理推行。所以在企业管理中，个体往往对组织的战略目标有更加深刻的认识，并且有向上的动力。其次是绩效管理执行力度大。企业绩效管理过程就是它检视自身个体是否在进行合格的工作，它会跟着企业发展的需求而变化，并且能级积极主动的适应新的模式。成熟的企业，无论国内还是国外，对人力资源的管理都是敏感的，它们积极寻求合适的发展途径，实时关注落地情况，注重战略目标的推行，把绩效管理过程和企业价值观，企业文化合理结合起来，关心沟通和参与，不过分注重流程，却十分看重绩效结果的执行程度和绩效评价反馈。同时企业还有一个特性，它们注重创新和变革，并且勇于面对挑战，往往不会局限于单项绩效管理方式的应用，在不同场景，不同组织，不同项目或者不同目标的情况下，它们愿意做更多的尝试来满足自身的需求。对新的变化往往有强烈的探索精神，并且积极做出改变。这种基因是组织的性质所决定的。对于政府基层的绩效管理模式而言，企业的绩效管理是有一定借鉴意义的。从管理目的的角度考虑，企业和政府的最终目的都是为了实现一定的组织战略目标，该目标是所有群体的工作方向和终点线，拥有管理目标的一致性。从管理对象的角度考虑，企业和政府的管理对象都是岗位人员。在需求理论和双因素理论中，所有人员都有生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求及自我实现的需求，同时在工作中，会受到激励因素和保健因素的影响导致工作行为质量上的差距。所以在绩效管理优化的考虑因素中，内心的需求或者外在的影响因素都是类似的，可以从相同的角度优化设计。从绩效执行的角度考虑，两者都是在组织的管理下，人员具有一定的文化素养，能够接受并有意愿对自身做出要求，可以在培养良好的学习环境中进行绩效管理工具的更新或者对管理方式发起新的探索。在以上三点的角度上可以说明政府基层的绩效管理模式优化中借鉴企业的模式是有可行性的。因为组织性质不同，在进行绩效管理优化的过程中，企业的经验也有不足之处，比起企业的服务是商业性质，所以更能包容试错，且愿意接受更多的挑战，这是政府组织无法克服的难点。政府工作的性质决定了它必须输出稳定成熟的公共服务，试错容忍范围有限。这在优化过程中决定了政府部门需要慎重应用绩效管理优化的方式。3S市H区A街道办事处绩效管理优化思路和方案建议3.1S市H区A街道办事处绩效管理优化思路A街道办事处的工作内容都是紧紧围绕着核心理念，即“人民城市人民建，人民城市为任命”进行开展的，在上级单位的指导和关心下相应区政府的号召，在辖区内开展“以服务强党建、以服务促管理、以服务保平安和以服务的民心”的重要方向和“十大任务”，统筹管理辖区生活的服务的方方面面，完成全年各项管理任务。3.1.1明确绩效管理的目的A街道办事处的绩效管理体系内容和结构上需要进行新的更新。只有科学，完善的考核体系才能有助于使用考核管理这个工具帮助挖掘优秀的人才，识别有潜力培养的人员，加强高素质队伍的建设。在年度目标的规划上，不止需要添加年度的规划，还需要添加三年度，五年度战略发展方向，这样有助于设计体系资源的倾斜。同样在各个办公室的绩效考核也需要沿用同一种思路，直接和个人的工作内容相关联，辅助于个人成长途径，向员工表达组织规划的方向，有利于他们建立共同的发展目标。3.1.2坚持绩效管理的原则绩效管理是内部和外部共同驱动的成果，这个成果需要更多的认同感和归属感，所以在设计管理模式时，应该坚持以下原则：1）个人目标和组织保持一致在绩效框架的设计上，首先需要明确的是组织和个人的努力方向必须保持一致。即在设计之初，该A街道办事处的年度需要要求有组织目标，这是整个绩效管理的管理目标和策略。只有在此基础上进行拆分和分解，个人的工作标杆才能建立起来。力往一处使，才能不走偏，在正确的道路上开展工作。2）坚持可持续发展观在绩效管理指标的设置中，指标的考核需要考虑到可持续的发展观。人的潜能是无限的，事物也是不停的发展。所以当有80%的能力时，为了保持不停的学习状态和前进的动力，指标的评价标准可以提升至120%，即拥有更多的成长空间。不考虑短时间的结果成效，才能挖掘的更深层次的潜力。3）设计合理权重比例整个考核制度必须要跟着市场的变化而变化，所以在具体的操作过程中，为了应对可能出现的变化，留有一定的权重在那些可能出现的特殊事务上。比如疫情的防控，紧急预案等突发情况。这类事务是没有办法进行预料和规划的，在可变的考核权重中留有一定的权重，增加一定的重视度。且同时还可以进行临时的工作调整或者不合格项目的均衡处理，体现了管理的“以人为本”的核心。4）保证公正公开原则公正公开是整个绩效考核全部流程设置和操作中必须坚持的关键原则。因为这是绩效管理结果具有公信力和权威性的体现。只有整个流程都是透明的，可被追溯的，可以有说服力的，整个流程才会被大家自觉遵守，严格执行，并且维护簇拥。在组织的过程中，还需要专业的人员进行细化工作的解释，让大家知其然知其所以然，正确理解工作代表的含义，杜绝桌子下面的暗箱操作，减少主观的臆断，不正当的竞争行为或者恶性竞争，在每个环节都严格遵守制度或者内驱动力，保证流程清晰公正，才能获得参与者最大程度的认可。以这样的绩效管理氛围得出的结果，会得到所有参与者的信服，达到预期的结果。3.2S市H区A街道办事处绩效管理的优化方案建议针对目前在该街道办事处的绩效管理过程中调研到发现的问题，结合总体工作原则和战略规划，根据绩效管理的相关理论，在借鉴优秀的企业绩效管理制度实践经验的情况下，明确管理目标，坚持绩效管理原则的前提下，从四个维度，本文提出以下优化建议。3.2.1落实目标战略制定1）改善绩效管理工作环境第一，宣贯战略目标和绩效管理目标。如果需要完成一件事情，首先需要明白需要做这件事情的目的。该街道办事处应该积极的在绩效管理工作开始之初就积极向全体员工宣贯办事处年度或者三年度的战略目标，表明接下来我们要做什么，为什么要这么做，这么做的目的是什么。这就解释了街道办事处接下来的工作会往哪个方向发展，绩效考核也会向同样的方向倾斜，甚至是办事处的各种资源也会朝着正确的战略目标倾斜。A街道办事处的全体员工都是绩效管理的目标群体，他们的绩效目标必须和A街道办事处的战略目标是一致的。宣贯的方式可以多样化，如公告栏张贴，网站公布，集体会议沟通或者信息系统显示等方式。街道办事处需要深化绩效管理的共识，作为一种绩效导向的工作辅助工具，街道办事处需要以管理文化的方式把绩效这个概念根植在单位的单位文化中，让个体人员自觉遵守维护绩效考核的目标。人员的自我理解和自我约束，能够很大的推动他们的行为，在工作需要的出发点上，把更加科学有效的思维模式和工作方式应用在日常街道办事处活动中。良好的绩效管理文化氛围能够对工作环境进行净化，缓慢影响后续的工作方式。第二，常规化梳理岗位职责。岗位职责的主要作用是确定一个岗位所承担的责任范围，与之匹配的是它应该承担的工作内容。它是组织的小单位，可以组成某种工作，某个项目或者某类工种。在该A街道办事处的调查中不难发现，因为人员变动很少，老员工逐渐增多，新员工承担者越来越多的工作职责。还有的人因为工作支援或者临时任务被借调后，一直承担者原不属于本人的工作内容。该A街道办事处因为多年没有进行岗位职责梳理，常有出现职责不清晰的情况。新员工入职后也不知道自己需要做什么，无法独立开展工作，总是由老人带领指导，却没有规范的标准告知到所有人员每个岗位的具体标准。通过常规化梳理工作职责，可以清晰的看清楚目前科室的主要工作承担者，次要工作承担者，还有暴露出可能产生的工作不饱和岗位。这种方式方便主管领导定期确认部门内部的工作分派和及时划分工作界限，也同时让每个人明白自己的本职工作。规范的岗位职责还可以直接的表明上下级管理，主管和员工的关系，是责任和职务的统一。如果出现临时性的工作内容，也方便在完成后进行交接，做到明细合理。第三，关注个人能力提升。绩效管理的实质内涵是推动以人为本的人力资源管理。它强调最大限度的激发人的工作热情，改进工作方式，提升工作效率。在绩效制度设定的环节上，该A街道办事处应该把“以人为本”的理念融入至整个绩效管理的模式中。即在设置之初，鼓励个人积极主动的承担工作任务，激起工作使命感和荣誉感。同时规划并且填写所有人员的能力地图，把科室内部所有人的特长特点充分调动起来，解决他们的需求，如技能提升，沟通表达或者能力锻炼等，鼓励他们不断进行创新和点燃他们的工作积极性，促使个人绩效能够得到持续有效的改善。从需求理论出发，个体需求都是不断更新的，从生存需求到安全需求到社交需求等，这就说明该A街道办事处的员工也是会有不断变化的工作生活需求。主管部门能够及时关心他们的成长变化，可以帮助他们走出消极工作的行为模式，获得展现自我的机会，也是提升整体科室人员能力的有效方式之一，也能让他们感受到A街道办事处对他们的关心和爱护，增强对所属科室，单位的归属感。第四，培养责任落实管理。在该街道办事处初期的绩效管理设置工作中，有两类工作职责的人员角色十分重要：一类是人事小组的人员，还有一类是主管领导。人事小组的组成人员必须从业务中来，并且专业的了解人力资源绩效管理的专业知识。干部人事办公室人员需要培养良好的责任意识和专业的业务能力。同时存在这类问题的还有各科室的主管领导，因为都是业务领导，对于绩效管理相关工作都是按照个人理解来执行的，没有系统的思路执行的结果就是无法给予提供专业的帮助。该A街道办事处的这两类人员必须在确认绩效考核之初就应为这两类人员开展专业的人力资源绩效管理的培训。培训的目的就是帮助他们理解自己的体系责任和科室责任。只有在推动人员认证落实和分析管理制度的情况下，配合党建组织和上级部门带头分析战略目标的目的，进行绩效目标的正确分解，建立起上下级的沟通桥梁。如此在回顾全年工作的时候，从组织目标到办公室目标，从主任到干部，都能接收到绩效管理小组的帮助，可以层层追溯，级级问责，以强力和科学的责任制度保障绩效工作的正常推行。2）设置合理的绩效指标管理和企业管理不同，该A街道办事处的年度规划目标以任务为导向，和企业的业绩目标完全价值取向不一样，人员总量又不多，所以类似平衡计分卡这类复杂的考核管理工具不是很合适推行。借鉴企业的绩效改革模式，KPI和OKR的考核模式结合设置会更加适用。首先，KPI的绩效考核可以帮助进行明确的目标管理设定，使得个人目标和考核目标能够与组织目标紧紧结合起来。而OKR的考核模式可以帮助解决KPI严格的指标设定模式，它没有标准的格式设定，但是通过不断的公示，分享和修正，可以帮助解决工作中走偏的思路，修正不必要的工作枝节，朝着正确的方向前进。绩效指标的设定，第一，需要设定合理的工作内容，以组织目标分解为基础，划分每个岗位的基础工作，这样可以客观的对应在相关的人员身上，以岗替人，是客观的分解工作内容，避免能者承担过多的一种方式。第二，设定标准的指标数量。每个考核表上考核的内容分为三部分：即工作结果，工作执行和团队合作。每项指标不超过3项。工作结果是考核周期内需要达到的工作成效，可见且十分清晰。工作执行则是为了达到以上的工作结果所做的各种关键行为，能够保障结果的正确完成，可以是有形的或者是无形的，直接或者间接和考核内容相关。团队合作是指针对于项目型的工作需要的配合。A街道办事处每年都有团队型的任务，比如综合培训指导工作等，需要各个办公室的人员进行积极配合。第三，制定合理的考核周期。摒弃原先年度只考核一次的做法，时间太长不利于绩效的及时跟踪和反馈。合理的绩效考核时间可以缩短考核周期，分为季度，半年度和年度的考核周期，有利于阶段性的回顾和研究考核周期内的工作，不会因为时间过长忘记整理。同时，定期的进行绩效整理有利于帮助形成良好的绩效管理氛围，把它当做一种工作管理工具使用，而不是以考核的方式，有利于正确理解绩效管理的意义。第四，增加不定向项目的权重，即最后的加减分项。企业的绩效管理经验表示在整体的考核目标整理中加上有一定权重的加减分项是对绩效工作的一种激励。因为它的存在往往能够体现日常工作的亮点和不能容忍之处，最方便直观的识别在群体工作中有突出表现的员工和确实需要提高能力的员工。它的指标意义多于加分的意义，是最容易被关注到的指标，是A街道办事处的工作亮点的体现。整体的绩效考核指标在精不在多，标准化的指标设定方便区分每个岗位的工作重点和难点，在后续的绩效管理中起到基础支撑作用。3.2.2加强渠道整理控制第一，设置绩效沟通措施。沟通反馈一直是执行和更新管理模式的科学化，合理化的关注要点。该街道办事处需要定期设置一定比例的沟通辅导，内容包含近期工作进展，遇到的重点难点，预期工作进度和团队合作，有助于推动工作顺利开展。绩效沟通的比例需要尽可能广泛，方式不局限于小组会谈，私人交流或者饭桌讨论，在轻松的环境下进行闲聊，减轻考核的压力氛围。在目标管理的实施过程中，工作进展的汇报不仅仅是个人的绩效结果的体现，还能和涉及相关工作的其他关联部门展示目前的最新情况。沟通是双方的，考核人和被考核人之间常常是主管领导，或者主从关系，如果工作进展顺利，此项工作可以正常进行并且推动下一个目标的施行。如果遇到了问题，可以通过咨询建议，调动资源的方式解决现阶段的问题。同时，沟通的时间是同事间进行头脑风暴的时机，高效率的工作交流能够帮助推动同事间的默契和对事物的看法达成一致。第二，明确绩效分工主次。这一直是该街道办事处的疑难问题。在工作分工的安排中，首先要明确的是职责分工。主管领导需要在审核工作管理目标和实施计划之前，确定实际工作阶段性进程中每个个体的主要工作，次要工作和辅助工作。尤其是团体合作的项目，在工作安排中必须明确S和R。S即项目主管职能承担者，负责全盘的目标实现，为最终结果负主要责任，有项目主管权和考核权。它跟踪全盘工作的进展，包含工作任务的分解，对目标达成的培训，对技能需求的协调和各模块工作的考核。S即支持职能承担者，为子项目或者部分工作的过程和结果负责，向S汇报工作，承担被考核权。它需要完成被分配的工作任务，做好模块工作的评估和进一步深入的准备工作。双方的汇报关系表明项目中个体职能必须为主体目标服务，避免责任不清，相互推卸，吃大锅饭的情况。第三，关注成长指标进展。在绩效考核的指标中设有成长指标。该指标主要承担往期的考核管理中发现减分项，或者不擅长处理的方向。这类指标直接关系到基层个体的能力素质提升。发现问题，解决问题或者改进问题，是绩效管理的目标。考核人需要经常对这类指标表示重视，在日常沟通中提出能力提升的需求，辅助以导师带领，案例学习，组织讨论或者其他培训的方式，帮助被考核者能够深入了解到自身发展的不足之处并且加以改善。成长指标的设定，既可以从往期的绩效结果中发现的问题，又可以在后期的绩效工作中加以改进，帮助待提高的绩效弱者提升自我工作素质，加强组织的团体战力，是绩效管理的重点改进项第四，实施内部导师制度。该街道办事处应该好好开展内部导师培养。内部导师制度设立的初衷是为了树立良好的标杆作用。一般导师由技能专家或者往期绩效表现优秀者担任。先进者帮助待提升者。定期举办专项技能提升培训，内部工作交流会，工作心得座谈会等相关活动，可以帮助把优秀人员的成功经验通过这种集体沟通的方式以形式记录的方式形成宝贵的培训材料，还可以通过双方面对面的交流方式加强同事间的互动。在导师制度下，导师不仅可以通过多次分享的经验把关键能力以更加有逻辑和科学的反馈模式记录下来，形成自己的专有模式，对个人能力有极大的提升，他人还可以通过经验分享了解到更加高效的思考方式或者工作模式，推动原有低效率的处理方式改良。办事处内部可以通过导师制培养各个科室间良好的学习氛围，形成积极主动地学习行为模式，促进工作的良好开展。3.2.3评价过程框架设定第一，建立统一的评价标准。建立统一的指标评价体系，同类指标的评价分数以差异化的分数进行体现，可以最大限度的保证考核结果评分的公正性。指标评价体系的建立可以帮助减少因为岗位工作内容不同，工作难易度不一或者工作节奏等差异性带来的评分标准的差异。该街道办事处的岗位编制较少，岗位区别大，如果没有采用合理加权的方式区分难易程度和打分标准，很容易出现承担日常工作的绩效考核分数较高，不能得益于工作内容较为简单的优势。而针对任务较为复杂，有挑战性的又会因为完成度可能较低的情况拿不了高分。这是考核内容本身决定的。通过设置绝大多数人能够接受的评价标准，拉低常规工作的权重，加大挑战性任务的考核得分或者减轻考核标准，可以均衡的看待所有的考核指标，容易给予鼓励的管理氛围。与之匹配的是需要开展绩效评价指标评估标准的培训工作。培训的主要目的是公告指标体系的设置思路和加权方式，考核人和被考核人在接受绩效考试评分工作的