【《员工业绩评价体系的优化设计-以某民营勘察设计质量检测企业X公司为例》13000字（论文）】

员工业绩评价体系的优化设计—以某民营勘察设计质量检测企业X公司为例摘要人力资源管理工作是X公司财务和运营管理的一项重要核心功能,在我们这个现代化的企业公司财务和运营管理中已经扮演了愈加重要的角色。而公司员工的整体业绩评价是人力资源管理工作的基础和核心,业绩评估又是X公司开展业绩评估工作的关键环节,在实施X公司的战略目标这一方面上也扮演了举足轻重的角色。业绩评价是一种通过培样和激励公司全体员工的业绩来开发企业管理团队及其个体的潜能，使公司不断的获得成功的经营管理理念和具有重要的战略性意义。业绩评价的有效运用，可以推动企业组织的健康发展和对公司业绩的改善和提高，也可以有助于充分挖掘和激励员工的创造力和潜能，特别重要的是有助于将全体员工的自身个人目标和公司的战略相互的紧密结合，实现了公司的目标和其他个人生存与发展的均衡，进而实现公司可持续发展。有效的员工业绩评价体系，可以有效地帮助企业提高管理效能，帮助经营管理人员进一步提升自身的管理能力。本文的X岩土工程勘察质量检测公司作为一家中国民营公司，经过十多年的努力与发展，X公司已初步形成并建立了自己的企业业绩评估体系，但是随着X公司近几年的迅猛发展，公司的企业业绩评价体系逐渐的跟不上X公司的变化与发展脚步，现有的企业业绩评估体系已经对于我们公司的未来发展产生了很好的制衡。本文将通过长期的调查研究和大量阅读相关文献资料的基础上，X公司全体员工的业绩考核管理体系存在的现状、问题等进行研究和分析，并为企业带来相应的解决办法。旨在对企业的业绩考核管理理论内容进行了梳理，并在此基础上深入地探讨了员工的业绩考核管理体系的设计，推荐业绩评价实施办法。期望着我们在一定范围内能够达到对于业绩评估理论框架的丰富和实践技术能力的突破,为我国民营企业进行业绩评估的工作开展提供一点可以参考与借鉴的经验。关键词：员工业绩评价；指标体系；评价标准目录TOC\o"1-2"\h\u302991导论 1120521.1选题背景与意义 1200331.2国内外文献综述 1131521.3研究方法 281861.4论文结构及主要内容 267752员工业绩评价体系理论基础 4280512.1概念及特征 4251442.2产生背景及发展阶段 4157842.3员工业绩评价的主要方法 5247373X公司现行员工业绩评价体系的状况 7134543.1公司简介 770873.2X公司员工业绩评价体系的实施现状 7126093.3X公司员工业绩评价体系存在的问题 8298544X公司员工业绩评价体系的再设计与实施效果 10121604.1X公司员工业绩评价体系的设计 10318404.2X公司员工业绩评价体系的实施效果 12142975结论与展望 1538545.1本文主要研究工作 15237475.2本文的局限性 15269005.3需要进一步研究的问题 1521889参考文献 171导论1.1选题背景与意义近年来，民营公司在促进中国经济发展的作用愈来愈关键和重要，无论是扩大就业、增加税收，还是对稳定经济社会均起到了坚实的支撑作用，并且已经呈现出势如破竹的良好发展态势，成为当代中国民营公司经济持续健康发展的引擎与主力驱动者。但是，随近年来我国社会主义市场经济的逐步完善和社会主义全球化市场经济的进一步形成，民营公司的生存与发展也出现了许多困难，而其中最为关键的问题就是对人力资源的管理，它严重阻碍了民营公司的生存与发展，因而，如何有效加强和改进对人力资源的管理已经成为当前我国大型民营公司有待解决的一个基本问题。业绩评估是企业进行人力资源管理的基础和核心,它既与员工的个人利益密切相关,同时也直接涉及到整个企业的经营绩效及其社会经济和发展。目前,越来越多的民营企业己经意识到了业务评估对于公司的重要性和价值,并正式开始了实施。但是局限于我们公司的管理人员对业绩评估理论的深入和了解程度、知识误区以及操作薄弱等原因,在许多民营企业中,其业绩评估的具体实施和效果都不太理想,在一定的程度上也存在着其普遍性。本文的X公司作为一家中国民营公司，经过十多年的努力与发展X公司已初步形成并建立了自己的企业业绩评估体系，但是，随着X公司近几年的迅猛发展，公司的企业业绩评估体系逐渐地跟不上我们公司的变化与发展脚步，现有的企业业绩评估体系已经对X公司的未来发展产生了制衡。本文将在通过长期的市场调查研究和大量浏览相关学术文献资料的积累基础上，对X公司全体员工的业绩考核管理体系存在的现状、问题等进行研究和分析，并为企业带来相应的解决办法。旨在对企业的经营管理人员的业绩考核管理的基本理论内容进行了系统性的梳理,并在此基础上深入探讨了企业员工的经营管理人员的经营管理体系设计,推介了业绩考核评价的实施方法。期望我们有机会在一定范围内达到对于业绩评估理论框架的丰富和对于实际应用技术的突破,为我国民营企业进行业绩评估工作的开展提供一点借鉴和经验。对于进一步提升其业绩和管理的综合能力，具有十分重要的前瞻性和现实意义。1.2国内外文献综述随着当前全球市场经济的发展,国内外专家和学者对于员工的业绩考核评价体系已经做了大量研究,员工的业绩考核评估的方式和途径非常多样,不论是kpi、bsc还是eva都被认为是一种应用十分广泛的考核方法,当前,国内的业绩考核评估体系虽然建立起步晚,但是国内大型企业的绩效考核评估体系在快速发展，也有很多针对企业员工业绩评价的研究成果。1.2.1员工业绩评价的理论研究较国内而言,国外在业绩评估方面的研究工作历时相对比较长,且其研究较为成熟,形成了许多典型而又影响深远的业绩评估体系。这些考核评价模式和方法的成功应用与国外特有的市场环境及国家经济体制分不开,但被推进到我国也难免会在实践中出现"水土不服"的情况,如张兆敬(2016)则明确地指出在中国企业采取全面预算管理模式后,一定程度上提高了绩效考核的工作效率；王子敬（2019）指出随着银行金融系统的改革，银行员工的业绩评价体系也随之发生改变，需要对其采用不同的业绩评价方法来应对这一变化；顾艺（2020）认为在我国的业绩评价考核方式大都是由财务指标考核为主的，但随着经济的发展以财务指标为主的业绩评价考核方式显露出弊端了解到现阶段在国际上较为科学先进的业绩评价方式EVA、BSC，而EVA、BSC具有一致性的目标同时能够将优缺点互补所以考虑将两者相互结合形成了全新的业绩评价方式EVA、BSC的业绩评价体系。1.2.2员工业绩评价的案例研究国内许多学者都结合具体的公司实例，如魏海梅(2018)结合CQ钻井公司的具体案例，对业绩评价激励制度进行深入研究；李小贝（2018）业绩评价在基于田园牧歌公司的员工业绩评价体系研究得出企业不同生命周期阶段，在应用业绩评价方法上存在差异；王玉平（2017）在结合A煤炭公司所在的行业环境等客条件下，分析了A煤炭公司原有的业绩评价体系的缺陷；刘玲（2017）提出企业的核心竞争立在于员工，通过实例山东地方石油化工的例子，一定程度上论证了员工绩效业绩评价的重要性；莫娜（2016）通过研究G公司在家电行业财务指标的对比分析，得出业绩评价激励制度的效果，不仅在于业绩评价激励制度的设计，更在于制度执行的程度。1.2.3文献述评本文通过对国内外专家和学者的一些学术成果进行了分析和研究,得出员工业绩评估体系受到了企业自身经营机制及其所处市场环境的影响,现阶段,大部分研究人员都认为对于员工业绩评估与公司的绩效呈现着正相关的关系,当然也有部分学者得出员工业绩考核对企业内部治理结构不利的结论。1.3研究方法本文的数据研究主要综合运用传统文献数据研究法与实际案例数据分析法。通过传统的文献研究法，在已有的研究和基础上，进行了逻辑性的分析，该部分主要目的是通过对学术界针对员工业绩评估体系设计的一些相关文献，以及业绩评估体系中可能会涉及的一些理论内容进行详细地阅读和深入地分析整理总结，并综合考核体系的实际情况，结合体系设计的背景，研究企业运用员工业绩评价体系的意义。案例分析法，通过分析X公司业绩评价体系对企业的短期绩效影响，此外，通过计算实际行业绩评价体系前后的企业经济增加值的变化，观察企业的经营状况是否真正得到改善，以便验证结论。1.4论文结构及主要内容本文主要研究X岩土工程勘察质量检测公司业绩评价体系。首先介绍业绩评价的相关理论，然后详细阐述了X公司的企业经营发展概况、业绩考核管理体系的现状和可能存在的问题，之后重点对基层员工从方方面面面进行了详细的分析和描述，再设计了了员工业绩评价体系，同时运用重新设计后的员工业绩考核体系对公司现有员工进行了评价，对实施效果展幵详细的分析。具体结构如下：2员工业绩评价体系理论基础2.1概念及特征业绩评价也可以简称为业绩考核、业绩测试等,它主要指由于业绩考核的目标是由主体根据其工作目标或者是业绩衡量标准,采用一种科学的业绩考核方式,来判断和确定一名企业员工在其相应岗位上的基本工作任务是否顺利完成,员工的基本业务职责能否得到严格执行的程度及其在企业中生存与发展的状态,并且把握好业绩对于考评成绩的结果及时反馈至相应信息给予所有全体人员。其评估结果可以运用到公司在进行人事决策,员工的晋升,奖励以及各项利益分配中。业绩评估实际上本身就是一种属于数字化的管理,它把我们从传统的固定性管理和模糊式的管理转换为定量化的管理和准确式的管理,是我们公司进行人事管理的一项重要组成部分,更是我们公司人事管理中强有力的技术手段之一。业绩评估的目标就是为了通过业绩评估来提高每一位个体的绩效最终达到这一点。公司的目标。具有严谨性、目的性、准确性的特征。2.2产生背景及发展阶段我国关于业绩评价理论研究较西方国家晚，大概经历了一个实物量的业绩考核、财务指标综合为主的企业整体经营管理指标的业绩考核和财务与非财务指标的整体经营管理指标的业绩考核三个层面。(1)实物量业绩考核时期新中国刚刚正式宣告成立至20世纪70年代,这一时期,国家已经基本开始大力推行了一种权力高度集中的特色社会主义国家计划经济,实物资产量化业绩考核管理模式在当时已经占据了重要的技术主导地位。(2)财务指标为主的业绩评价时期随着我国经济改革和开放,企业的发展才成为一条硬道理,企业对于盈利能力的评估也越来越要注意如盈利,投资报酬率这些财务指标的制定和实现。（3）财务与非财务指标全面业绩评价20世纪90年代以后,随着当时我国特色社会主义市场经济的不断发展壮大和快速地发展,和国外对于业绩评估的发展一样,单纯财务指标评估体系的弊端日益突出,无法有效地推动企业的发展与进步,非财务指标问题也备受重视。2010年,胡玉明明确了平衡计分卡的相关研究思路和目标,并且明确地指出了平衡计分卡作为一种正在逐步发展中的战略性绩效评估理念。经过近半个多世纪的发展,我国大型民营企业的战略性业绩考核评价制度体系己经初步建立和完善,理论研究取得了相当的成绩,但是引进和拓宽国外的成果比较多,创新力度不够,理论与实践相互结合存在严重欠缺,很多大型民营企业的管理层不能高度重视战略对于业绩考核评价工作中的意义。2.3员工业绩评价的主要方法2.3.1KPI概念公司关键经营业绩战略指标(kpi)主要功能是通过对一个公司经营组织内部各个工作流程的信息输入端、输出门等各个环节的公司关键业务参数信息系统进行了精确设置、取样、计算、分析,衡量各个工作流程中的公司具体经营管理业绩的一种战略目标式综合量化经营管理战略指标,是把各个公司的具体经营业绩战略目标全部综合分解出来成为一种完全可以直接实现的互操作性强的具体工作管理目标的一种量化管理工具,是公司业绩评价的基础。Kpi可使各个部门主要负责人明确自己各个职能部门的主要业务和效能职责,并将其业务对比结果作为衡量依据,明确各个部门全体工作人员的业务绩效和效能衡量主要指标。构筑明确的、切实可行的askpi考核体系,是我们做好国有企业全年业绩考核的重要关键。2.3.2BSC概念平衡量的计分卡(bsc)，这一研究项目计划的学术研究主要内容,就是通过探索寻找一种完全超越了中国传统的以企业财务目标量度绩效衡量方法为主的方法来进行财务绩效衡量评估算方法模型，以使未来企业组织的财务绩效评价战略性目标能够进一步得到转变。计分卡的主要操作功能也就是通过自动绘制图、卡、表等多种方式用来实现计分策略的精确规划。平衡绩效计分卡系统是从一个公司的内部财务、顾客、内部绩效经营、学习与自我成长四个基本层次不同角度，将一个公司的经营战略目标落实联系到一个具有可操作性的公司衡量绩效指标上以及其衡量目标如何取得价值上来并进行一种创造性设计改革的一种全新的公司绩效考核管理控制系统。设计平衡绩效计分卡的基本工作目的之一就是为了根据需要能够帮助一个企业建立构建一套能够实现长期战略目标导向的平衡绩效考核管理体系，从而能够确保一个企业的长期战略被有效地组织执行，因此，人们一般都把企业平衡绩效计分卡战略描述成因为战略是用于增强一个企业长期战略计划执行控制能力的最有效的和绩效考核管理手段。2.3.3EVA概念从经济增加值（EVA）计算公式来看，其代表的意义为企业调整后的税后净营业收益与实际投入资本(即企业)和资本费用之间的流动性差额,具体计算公式如下:eva=税后净加权经营资本利润(nopat)-税后加权企业资本经营成本=税后净加权经营资本利润(nopat)-税后加权经营资本利润总额×税后加权资本平均收益资本总额成本益率(WACC)3X公司现行员工业绩评价体系的状况3.1公司简介X岩土建筑工程太原勘察设计质量检测有限公司注册于1989年,位于山西省太原市,是国内一家专注于大型岩土建筑工程、人工地基检测、地质灾害、工程测量等多项业务为一体的综合公司。X公司隶属有限责任公司,注册资本1000万元。目前共有从业人员60多名,各类相关专业的技术人员52名,其中,国家登记的注册岩土工程师5名,高级建筑工程师9名,工程师19人,助工19人。拥有现场及室内试验设备200多台套,计算机出图率100%,实行计算机操作网络化,具有精良的队伍和雄厚的技术力量。X公司主要客户来源于本省境内,很少有来自省外的客户,同时X公司的主要业务来源于当地政府的分配以及当地其他公司的委托。年平均营业额在3000万元左右。多年来,在整个项目实施和施工过程中始终牢固地遵守国务院建设部、省建设厅等出台的各种法律、文件和精神,严格地规范自己的违法犯罪行为,所完成的各个项目,合格率和合同履约率均为100%,受到各方的好评和表扬。3.2X公司员工业绩评价体系的实施现状X公司对于基层企业员工的业绩评估体系包括了员工单位个人的工作业绩评估和综合衡量测评两个大部分组成,员工单位个人的工作业绩采取关键性的绩效指标方法进行了考量和展开,权重为70%。主要从考核期内员工各项工作的顺利完成程度等多个方面对其进行了考评,由员工按照员工本人所负责的工作任务罗列出考核期内最为重点的工作具体科目以及相应的权重比,并在考核期末结束的时侯,根据各项工作的顺利完成程度情况对其进行自我评估,在员工自我评估的基础上再由各个部门的领导对该单位的员工进行自我评估,自我的打分与各个部门的领导自我打分的权重比例分别为30%和70%。综合考核测评法就是指对企业中的一名员工在岗位上进行稳定性评价,主要目的就是用来测评他们在企业中的专项工作技术水平及其相应的岗位任务要求相匹配的水平,权重大约占30%。通过对基层员工的考核测评,将员工的知识技术、工作态度等相关的指标进行了具体的打分。由全体员工本人和各个部门的领导共同进行考核打分,双方权重比分别为30%和70%。其具体流程:由公司员工本人按既定的格式在网上填写自己的本职业务岗位的职责,交由直接领导审批,之后送至人力资源部汇总编制成册,作为代表公司各项岗位职责的手册。岗位的目标和职责就是通过结合自己的职责描述和执行公司的目标任务,经部门负责人和人力资源部门会议讨论最终分解给公司和员工。业绩评估采取以部门为主要单位组织实施,定期由部门负责人把自己填好的业绩相关评估表格提交给人力资源管理部门整理,再提交总经理做出评估结果。受到了公司的人员素质、外部环境和内部的文化等诸多因素影响,评估工作不但不能够达到理想的效果，而且多数骨干企业员工产生了强烈的抵触情感,工作的主动积极性也就大大地受到了影响,整体工作氛围很紧张,工作执行能力差劲,更加有一些骨干企业的员工被辞退,使得他们的工作业绩大大地受到了消极影响。对于企业员工的评估和结果运用的限制很大,主要就是以年终的考核和评奖方式为主,再通过综合结合企业总经理或者其他业务机构管理人员的整体印象来做好对于企业员工的评比和考核工作以及确定激励方法。3.3X公司员工业绩评价体系存在的问题3.3.1评价标准不客观使评价失去公平性评价是从个人和企业各部门的领导进行打分后得到的,但是对于怎样进行打分并没有明确的统一标准,不但无法真正客观地反映出企业和员工实际从事企业管理工作的情况,且很容易在企业和员工中形成不公平感,使其对企业的经营绩效评价产生强烈的抵触之情。一旦评价失去公平性,不利于良好工作氛围形成和健康公司文化的建立。对员工的业绩评估没有一套具体的权重衡量标准,评估过于主观和随意,缺少准确性与客观性。在现行的企业绩效考核评价模型中,由于没有明确的评估标准,在绩效考核时由于没有作为考核的依据而完全按照领导对自己个人的好坏进行了主观的评判,所以评价的结果并没有足够准确客观。其直接影响因素之一就是评估者往往由于顾及得到的业绩对评估结果的影响达到了被评估者的薪酬,从而使得评估者放宽了对被评估者的衡量尺度,从而直接影响得到整个企业的经营管理业绩水平,另外对于奖惩这样的类型指标由于没有明确重大完整的定义,也就说它们无法通过评估体系对于员工来说起到应有的激励和奖罚作用,不能直接起到激励和制约员工的功能。3.3.2员工工作随意度大,不利于个人发展员工工作随意度大,不利于其个人的发展。也将会对部门的工作和企业业绩带来一些负面的影响,这种影响主要是受到公司的人员素质、外部环境和内部的文化等各种因素影响,评价的工作未必能够取得预期的效果。多数骨干员工在评价中产生了抵触情绪,工作的积极性也受到了影响,整体的工作气氛很紧张,工作实施力差,更是一些骨干企业员工被迫辞退,使工作业绩受到很大影响。3.3.3公司业绩评价标准模糊、主观性大，与公司发展战略目标脱节该公司把全体职工的绩效划分为六个基础性的等级,绩效类型按照划分的依据是职工在各个岗位中所能够完成的比例和效果。但就对具体工作所完成的比例和效果进行划分而言,却没有对其进行深入细分与落实,既没有对不同职能部门的不同层次员工的具体职能评判标准,也没有对其工作所完成的比例和效果进行明确划分,即对其负责。这种特殊程度的界定是由于过分简单、随意,无法充分保证它的科学性和可行性,容易导致企业在同工不结合或者同薪差异中产生不良情形,继而会引发对员工的不公平感,使得企业最初的激励功能受到了一定的限制,甚至会起到相互逆向的效果。同时也没有具体的绩效评估指标,无从谈到如何说起对于公司企业发展战略目标实施支撑。现行绩效评估指标体系对于公司企业员工绩效的评估主要指标就是针对每一个员工在各自的岗位和职责而进行的,员工仅仅知道他们自己的岗位和职责而不能够认真地了解公司的发展策略,导致了公司企业的发展策略难以严格贯彻和执行。3.3.4评价指标体系混乱单一，设置不全面(1)过度强调绩效定量定性指标,忽略了具体定性衡量指标的作用。绩效考核评估中往往缺乏具体要求确定的绩效衡量定性指标,缺少对具体定性衡量指标的绩效考核。完全就是依靠一个岗位的工作职责范围来对其成员进行业务绩效考核评估,缺乏具体的业务考核绩效评价衡量指标,除了少数的一定量的绩效考核评价指标外,完全就是无法对岗位工作管理技术业务能力、个人综合素质、满意度等进行确定性考核指标的考核。（2）其次,就X公司业绩绩效评估评价目标的具体设置而言,X公司每年月度的业务绩效考核以在该公司资本市场运作过程中的月度绩效考核评价目标比重为准,年度的绩效考核评价目标则主要是其中加入了一定的考核比重。值得我们高度认可和充分肯定。但由于他们往往缺乏将战略目标依照各个部门的具体职责以及各个企业每年的具体方针战略目标要求进行结构精简和制度细化的有效分解,使得企业员工和各个部门的方针目标与一个整体企业战略目标之间往往缺乏有效的相互衔接,进而最终造成他们的具体落实目标措施力度不到位。但其企业考核总体目标的正确设置在考核总体上仍然普遍存在重考评结果轻考核过程的错误观念,考核中的指标大都只是一个反映当前全体企业的日常经营发展状况的企业财务性考核指标,却又往往缺乏与反映全体企业员工的日常工作进度及今后企业长期战略规划实施相直接相互联系的非企业财务性考核指标。（3）由于我们业绩绩效评价的总体目标和企业战略目标相互存在脱节,业绩绩价评估指标未能完全充分体现我们企业所建立应有的各种战略目标相关性,其中的一些指标体系设计也已经完全脱离了企业发展的正确方向,从而直接造成了许多企业短视化的行为,不能很好地有效影响和直接引导我们企业全体员工的长期稳定生存和健康发展,也不一定能够充分满足他们自身的企业长远利益。(4)对岗位的特征表现不明确。没有与岗位职责联系在一起,考核指标缺乏针对性。员工的业绩评价制度虽然在招聘中采用了关键的业绩和指标来作为考核和评价的指标,但是各自对于岗位的职责区分也并不明显,从这些指标上就看得出与之相反的不同,在企业中员工所在的主要经营和业务领域范围内还存在着很多不一样的问题和地方,即这些岗位的特征相对欠缺且不明确。此类具有定性的评价指标,不能充分凸显其所在岗位的特点,评价的内容也欠缺了岗位的针对性,这样做的结果可能就是很多评价指标都变成了定性的衡量指标,没有了个性化,很难衡量且区分不清。按照对部门职能进行划分的绩效考核评估体系虽然从一定的程度上可以提炼出各个部门员工的共同特点,给其管理工作带来了方便,但也从一定的程度上可以抹杀各个部门人员员工的独特性。4X公司员工业绩评价体系的再设计与实施效果4.1X公司员工业绩评价体系的设计4.1.1员工岗位及其业绩特征分析公司的快速成长与发展以及对公司进行了一套规范化的管理，要求我们公司各级基层人才必须要具有灵活的适应性、较好的人际交往能力和语言表达技巧、不断创新的能力，并具备良好的服务意识。我们公司作为一个大型企业的基层管理人员,首先必须严格地要求自己应该具有良好的实践精神和高度的服务责任意识,紧紧跟随着我们公司未来的生存与社会经济发展的脚步;二是必须具备较强的自主学习能力和良好的自我学习意识,不断去研究和学习新的科学技术和新的业务;三就是必须懂得一种沟通的技术,无论是一个代表型的企业或者是一个企业内部之间的交流与沟通和协作都远远离不了沟通的艺术;四就是不仅必须要学会专门的业务,还必须要学会专门的技术,X公司必须是一个科学技术型的公司,要求每一个部门的基层人才和员工都必须把自己的业务与科学技术能够紧密融合在一起,更好地为客户提供服务;五就是企业需要具备很强的责任心,一个人在经营过程中的缺失,这直接影响着整个企业自身的健康和发展。基于以上的岗位特点,基层人员的业绩特点介绍如下:一个就是确立的定量业绩指标应该与岗位的职责相一致。基层人才是企业的重要组成部门,它也是整个企业的目标所需要做到的最为根本性单元。所以,基层人才对其业绩的评价应该与其所在岗位的职责有着密切的关系。二是应该培养学生的对待工作态度及其在工作中的能力。单纯地只是通过对于财务指标的确定性来做出考核很有可能给我们的基层人才带来某种短期性的行为,因而就需要针对他们在工作中的知识技术能力和对于工作的思维方式做出确定性的评估和考核。较好的沟通交流、创新能力及学习技术等均为它所必须具有的专业素养。三是尽力争取简化各项考核绩效评价的工作流程,细化各项考核评价标准,确保各项考核的真实性和客观,得到广大基层人员的充分认可。4.1.2基层员工业绩评价体系设计对于基层员工的职业生涯绩效评估指标体系就是按照传统的经验总结方法,根据我国现有的业绩考核体系中存在的现状、岗位特点及可能存在的困难等因素,并结合自身实际情况来制订。基层员工的业绩考核体系重新设计主要表现在以下几个方面:一种就是提高其工作能力与对待工作的态度这两个指标。另一种是进一步细化了定性指标的评价规范。基层员工的绩效考核指标主要可以划分为三个大类:业绩考核指标、工作技术能力考核和对待工作的态度考核。业绩考核评估的指标一般都采用kpi方法对其进行考核,它们都是一个定量化的考核指标,其中衡量因素包括各个岗位的工作任务完成率及各个岗位的工作任务完成的质量;工作能力这个指标主要是对于完成一个岗位职责而言所需要具备的自我认识能力,评价的要素有四个方面,即专业技术、工作实施能力、创新能力、协调与分析能力、学会思维能力;工作态度这个指标充分体现在各个部门人员的工作情况和状态中,被评估的因素有三个方面,即工作的责任感、组织纪律性和工作的主动性。具体的指标制度参数见下表员工业绩评价指标体系表指标类型具体评价指标权重业绩指标岗位工作完成率30%岗位工作完成质量30%工作能力专业技能5%工作执行力5%创新能力5%协调能力5%学习能力5%工作态度工作责任心5%组织纪律性5%4.1.3基层员工业绩评价体系权重及评价标准的制定指标权重的具体制定:X公司对于基层人才企业员工的绩效考核评估指标的权重主要是采用实践研究方法和学者们的专家意见来确定,并听取了公司管理者意见。具体指标权重和评价标准见下表。基层员工业绩评价体系权重及评价标准关键业绩领域具体评价指标权重分值评价标准业绩指标岗位工作完成率30%30目标值达到得满分未达到目标值时，

每减1%，加减1分岗位工作完成质量30%30目标值达到得满分；未达到目标值时，

每加减1%，加减1分工作能力专业技能5%5精通所有的专业岗位工作技术和相关业务知识,掌握所有相关的专业基础知识4熟练掌握本职岗位技术业务知识3较熟练掌握本职岗位技术业务知识2对岗位技术业务知识掌握一般，需提高1不熟悉本岗位专业知识，亟待学习工作执行力5%5工作执行力很强，工作效率高4工作执行力较强，工作效率较高3能主动完成工作，工作无需督促2能完成工作任务1执行力不够，工作需要督促协调能力5%3遇到矛盾时需要经历一定的流程来解决2能大体地解决矛盾，但是还需要得到上级的帮助1不能解决矛盾，回避矛盾学习能力5%5能快速地获取新的知识，并且能够活学活用4学习态度积极，能主动参加各类学习班3具备较好的自我学习能力，并且可以有效地自学所需要的各种知识2在组织的监督之下能完成日常学习任务1缺乏学习精神和能力，参与学习不够积极工作态度工作责任心5%3在一般条件下，能够拥有良好的工作态度和行动担当2对于在工作过程中发生的失误,有时会进行一些逃避,或者是推卸责任1经常性自觉地故意逃避责任,爱发牢骚或喜欢做各种值得争论的问题辩解工作进取心5%3对于所做的一件事,基本都会有自己办好的意志和欲望2对于执行上级指示缺乏积极性1完全看不出上级指示，缺乏积极性4.2X公司员工业绩评价体系的实施效果4.2.1员工业绩评价体系的实施本文从X公司基层员工的角度对X公司现有员工的业绩考核和评价方法进行了改革和优化设计,建立了一套相对更加科学和完善的考核评价方法体系,为了验证新公司的业绩考核方法体系的正确性、有效度以及考核中存在的一些问题,现对新公司的业绩考核方法和评价体系实施和推广进行了实施和打分。本文主要对X公司上一年度（2019年）有关数据以及采用新构建的业绩评价体系今年（2020年）对员工进行评价，选取2019年数据的原因在于本文业绩评价体系的构建是基于X公司2019年发展目标，选取2019年的数据进行评价分析能够找出不足，采取有针对性的措施进行改进。评价制度体系中的衡量指标主要包括确定性指标和稳健性指标两个组成部分，对于一个定量的指标,主要可以选择预算标准或者是经验性指标两种。效益指标、经营指标等各项业绩指标是根据企业有关报表的具体实际发生情况而打分。对于确定的指标,基层员工将由本单位及其主管部门领导负责按照权重进行打分。为了能够使得绩效评估更真实准确,在考核评价之前就针对所有被考核者的绩效评估人员进行了在新的考核体系组织构成,绩效评估的原则、办法等各个方面都进行了培训。4.2.2实施效果根据上述绩效考核和预估评价工作原则，依据对现行基层民营企业以及全体在职员工企业绩效考核和预估评价相关制度问题进行研究展开的绩效考核和预估评价，得到了对现行基层企业全体在职员工的企业绩效考核和预估评价制度总体综合得分，其中，最高分98分、最低值得分62，平均分93.8分，90分以上46人，95分以上18人，平均分以下8人，总体看得分较高。通过与2019年的相关数据相比较。总体实施效果较高，在员工的工作全面完成率及各项工作的完成率质量状况都比较好；从企业的工作管理能力这个指标来看,员工的工作执行能力和团队协调能力都很好，创新能力和自主学习能力都略有欠缺；从企业工作的态度这一个指标来分析，大多数员工的组织纪律性极强,工作态度较为端正,而少数员工在工作主动性上表现不足。随着我们公司的不断壮大,需要解决和处理的问题也在不断增加,公司的员工除了必须要掌握相关专业的管理和业务知识外,更是要不断地提升自己的创新意识与继续努力。总的来说,新的绩效考核评价管理体系所取得的绩效考核结果更加客观准确,一个原因就是弱化了领导的主观意识,使绩效考核结果更公平;二是在评估中加入确定性的指标,使得评估体系变得更完备,能够对员工产生更大的鼓舞、约束效应。若要进一步地完善该项评价指标的编排和评估权重制度以及相关指标的设定,这套评估体系还是有可能够给X公司提供必要的参考。具体实施效果如下：员工稳定性有所提升。员工的实际薪酬待遇水平上也有了一定的幅度提升,从而充分调动了其他企业领导员工在自己岗位上的实际工作劳动积极度和企业创造力,提升了对自己企业的社会认同感信心和企业归属感。以此目标来不断实现我们公司员工的职业个人社会价值与公司企业社会价值之间的双向长远均衡发展。员工流失人数减少，员工新增加人数增加，员工流失率也有了显著下降，员工稳定性也有所提升。（相比2019年，2020年员工流失率下降了约8.73%，）具体情况见下表。X公司员工人数变动情况表本期员工流失人数期初员工人数本期增加员工人数期末员工人数2019年166010542020年8542268（2）客户满意度有所増长。我们可以看出,X公司在采取了新的员工业绩考核体系之后,客户人群数量已经有了显著增加,而且客户的交易额也是小幅增加。新产品的获得率、顾客保有率都都有了与之相应的提升,基本上我们就可以从中反映得出来,顾客的满意程度都有了某些改进。具体情况见下表。X公司客户数量及客户交易额变动情况表年度2019年2020年数量（个）98132交易额（万元）257364（3）企业经营绩效有所改进。公司2019年净盈余收入分别为89.2万元、利息支出131.3万元,年末固定资产收入总额2023.5万元;2020年净盈余亏损42.6万元,利息支出109.2万元,年末实现固定资产余值1895.7万元.2019年初实现资产余值2163.2万元。计算可知X公司在2020年的总资产报酬率相较2019年有小幅提高。同时该家公司近期应用实收账户存款的平均周转率也只是有了一个较为小幅度范围的逐步提升,而公司资产负债率则只是有了一个较为小幅度的逐步降低。

5结论与展望5.1本文主要研究工作本文以X公司为例,在对X公司实际情况进行深入的研究和分析基础上,运用与业绩评估相关的理论,对X公司实际情况的业绩评估指标结构体系方法进行了再设计。本文主要是做了以下几个方面的研究和工作:第一,对我们公司现有的业绩考核体系展开了阐述,分析和诊断出该体系中可能存在的问题。第二,运用公司业绩评估的理论,围绕公司的发展目标,结合公司自身的发展实际,针对员工的岗位特点建立了新的员工业绩评价体系。通过研究和工作,得出以下的结论:第一,业绩评估体系是公司实施人力资源管理工作的有效方法和手段,对于提高公司人力资源管理的整体综合能力水平具有很大的促进作用,因此在制定公司的业绩评估体系过程中,我们一定要充分了解公司目前所有的人员基本情况、公司的价值观及其岗位要求等来做出评估,并且在设计过程中要对评估指标、权重、目的性等标准进行明确规范。第二,业绩评估体系还是需要经历一个流程才能逐步得到完善,其推进的动力来自公司内部的文化和环境。因此,一方面公司需要通过自身建立健康积极向上的管理和文化作为对公司业绩的评价工具和保障,同时公司在对业绩进行评价制度体系设计中也应该以与公司的价值观相符合的各种影响因素为评估重点,从而形成了良性循环,促进了公司业绩不断改善和提高。5.2本文的局限性本文的撰写主要背景为目前正处于成长期的民营公司,受到民营公司的性质、管理规模及其发展时期等因素的影响,业绩评估