财务供应链管理

财务供应链管理

供应链管理，并不是链条某节点短期利益的最大化，我认为是维持能

够保证品质、持续供货的供应商。因为从初期的信任建立，到稳定的出

单一产品，直到多种类型的产品，是一个非常复杂的合作过程。

从原材料供应商-制造-组装-物流-贸易-仓储-平台-消费者，整个供应链,

我们都在其中做了一个环节，也就是做一个环节能赚一个环节的钱。每

个环节都有极其强大的龙头企业，与上下游无关。格式是个制造工厂，

但是由于其强大的选择权和议价能力，产品都是赊销，也就是先付全款，

2个月后再给你装机。苹果是面向终端的龙头企业，因为其强大的市场

地位，他能把前面的供应商全部拆透，且有极高的品质要求。如果一款

新产品，可以由同一个供应商供货，磨合之后交期放心，品质放心，装

柜放心，收款放心，这款产品持续返单的现金流是稳定的，对于供应链

链接点的双方来说成本都是最低的。

甲方控制订单和货款，乙方控制品质和交期，双方通过价格作为其他要

素的平衡点。我们单从收账这件事分析：因为选择权决定了议价能力，

龙头企业把账期的资金压力推给了上游供应商，供应商很多都没有完善

的财报，没有大规模的纳税额，同时因为缺乏信用背书，融资成本会比

龙头企业高很多。如果供应商的资金链断裂，就没人给龙头企业服务了，

或者说，龙头企业需要重新开发供应商，重新建立信任，研发产品，适

应品控，重谈细节，重新合作。

现在的市场竞争，并非单一企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。

如果作为供应链的单一环节，一味让自己成本最低，不管供应商死活，

实际上是把自己和供应商推到了利益的对立面。正确的做法是，把自己

和供应商作为利益共同体，通过对供应链上下游不同企业之间的资金统

筹安排，合理分散资金成本，从而实现整个供应链财务成本的最小化。

这波操作，被称为"财务供应链管理〃。

财务供应链管理背后体现了一个重要的思考方式：每个局部的优化不等

于整体的优化。什么意思呢？比如某大型公司有AB两个业务部，这两

个业务部门彼此之间对资源的争夺造成了内耗，大家把彼此的工作E寸间

都用来争取公司已有的存量，作为业务部也不会有精力对外开发业务了，

两者之间争赢了又怎么样呢？所以当供应链中的核心企业具有整体意

识的时候，就会明白，他们管理的资源已经超过了自身企业的边界c从

只关注自己的财务情况，扩展到关注和统筹整个供应链上其他企业的财

务需求，互帮互助。

长远来看，这并非牺牲自身利益，而是把整个供应链看成一个整体，实

现整个供应链条的成本最小化，从个体赢到双赢再到整个供应链赢。个

人、企业都是嵌入到更大系统的模块，局部优化不如整体优化，局部之

和小于整体之和。这需要整体中的核心及每个局部达成共识，否则局部

还是会为自身利益各自为战。

举个例子:

单位要求征订一批学习资料，这批资料由1个供应商提拱，共有9部门

需要征订。这个事情大概有两种方法解决：

(1)、由每个部门单独找供应商确定征订数量，征订并最终结账；

每个需求部门与供应商谈10分钟,内部部门共用9X10=90分钟，供

应商一样要用90分钟,共需180分钟;

(2)、找一个牵头部门，收集汇总好数量，一次找供应商征订并结账；

这个牵头部门，汇总其他8个部门数据用20分钟，报给供应商数据、

商谈10分钟，内部共用30分钟，供应商共用10分钟;内外部共用

40分钟。

从内部来看，方法二内部节省60分钟，同时还为供应商节省了80分

钟;一件工作整体共节省了140分钟，这还是出于简化，没有计算供应

商开票结账的时间，若考虑上，算下来内外部都会节省更多。

每个人都能看出，方法二优于方法一。但是，如果让你做这个牵头部门

的牵头人，你愿意多花20分钟(自己找供应商谈你只需用10分钟)

来做这件事吗？如果你是这个牵头部门的负责人，你愿意让自己部门员

工多做些吗？

一旦问题落在自己头上，这个〃愿意〃就不容易说出口