中国电信内部管理研究报告

October.亚信企业研究（ExecutiveSummary）

中国电信内部管理研究报告第1页Tableofcontents 战略机构及考评 经营结果 内部管理 总结中国电信内部管理研究报告第2页10/1/巩固电信领域，同时向电信以外拓展

由电信方案供给商成为行业垂直方案供给商；继续争夺移动市场份额，经过后续支持服务增加收入；积累移动系统经验，等候新下发移动牌照；保持中国电信、网通数据业务，等候机会进入固网运维支撑系统；继续完成中国联通UNINET综合业务平台项目及开展165网络后续建设；中国电信内部管理研究报告第3页Tableofcontents 战略机构及考评 经营结果 内部管理 总结中国电信内部管理研究报告第4页企业组织机构以客户为关键设计年7月规划新组织机构：横向设计，使流程符合亚信以“用户需要，服务客户”为基础发展方向；中国电信内部管理研究报告第5页销售机构以四大主要运行商为关键设置中国电信内部管理研究报告第6页CU——中国联通客户业务部；客户部14人，分为联通总部和联通地域，主要职责销售及客户维护。业务范围包含UNINET，以及联通CDMA等等全联通业务。`分为中国联通业务部、中国电信内部管理研究报告第7页CT——中国电信客户业务部7人，分别负责中国电信总部及北方、华东、华中、华南、西南地域销售及客户维护。分为中国电信业务部、中国电信内部管理研究报告第8页CNC——中国网通客户业务部13人，分别负责南方地域和北方地域，南方区6人，北方区7人，主要职责销售以及客户维护；分为中国网通业务部、中国电信内部管理研究报告第9页CM——中国移动客户业务部中国移动客户业务部下设销售团体为26人，以及PSO团体80人和移动业务财务中心。分为中国移动业务部中国电信内部管理研究报告第10页销售额、利润、客户满意度是考评主要标准（软性指标，权重相同）；部门业绩权重营业额30%利润30%DSO10%内部外部客户满意度30%销售考评销售额、利润、客户满意度权重相同绩效等级等级说明超额完成超额优质完成部门全部目标完成完成部门全部目标基本完成虽未完成全部目标，但主要目标基本实现未完成大部分或主要目标未实现中国电信内部管理研究报告第11页客户业务部总监客户业务经理固定工资80%85%目标奖金20%15%奖励10%5%人员考评分为业务目标和能力发展目标两个层次，二者结合，成为综合目标；完成综合目标85%以上时，能够取得奖金；绩效等级人员百分比5(outstanding)5%－10%4(exceed)10%－15%3(meet)55％－75%2(notmeet)0%-5%1(unsatisfactory)0%-5%销售人员：销售人员考评以运行商领域考评中国电信内部管理研究报告第12页产品研发中心，包含亚信北京、南京、杭州、广州各地研发中心或研发人员，全方面负责亚信软件及处理方案研究发展。现研发中心有近520人，而且也正逐步加大对研发中心投入力度，预计2003-年，亚信将组建起600人研发团体；研发分为BOSS及其它研发两部分中国电信内部管理研究报告第13页有其不一样研发重点及对象技术领域方面划分：BOSS研发：杭州主要负责BOSS基础模块开发、广州主要负责BOSS客户化开发；其它研发：新技术及处理方案、应用软件研发包含IP网、短信等增值业务及测试培训，当前主要集中在北京研发中心，南京研发中心主要与南邮合作，借助南邮资源，以新技术为主。在客户运行商方面划分：南京研发中心主要面向中国电信、联通，北京研发中心重点面向中国网通、联通，杭州、广州研发中心面向中国移动。中国电信内部管理研究报告第14页NGOSS主要基于电信市场现实状况开发市场：中国电信市场进入了平缓增长久，各运营商ARPU值均下降。寻找新应用，推出新服务，增加ARPU值，增加营业收入是每个运营商首要任务。新时期电信运营商主要变化:以客户为中心营销模式;与合作伙伴共同成长业务价值链。业务、技术、结构：传统OSS以产品为中心来设计，运营商缺乏客户分析信息，无法对运营商以客户为中心营销模式提供帮助。原有OSS系统复杂，模块之间相互独立，每加一个新系统，这个新系统就需要跟全部有关系系统做一个接口，工作量很大，造成增加一个新业务非常难。而且每次新增业务对OSS系统改造费用还有可能会超过新业务带来收入。中国电信内部管理研究报告第15页已在研发并在项目中部分应用按照ETOM模型规划，偏重运行部分，关键是BOSS、BI、CRM。但未来会向战略、产品及企业管理部分拓展；项目开发组织当前以张振清牵头，吕亚宁技术负责。下面有10几个人左右关键团体在研究；希望年底会实现关键技术产品化，改变当前以用户现场为主，分散、重复开发状态。如AINGOSS；亚信NGOSS完全按照ETOM模型来做，相对于原有系统来说是另起炉灶。项目目标：vision，支持全部电信运行商；但没有详细目标分解；首先用客户可能会是中国移动，因为中移动对新事物接收比较快项目工作范围：包含CRM，不包含BI。CRM指ETOM模型中定义，客户关心现场销售等等。业务架构：NGOSS开发不再划分帐务、营业等子系统，完全按照ETOM定义，业务开通、业务保障、业务计量。但现在亚信不知道该怎样走，处于探索阶段。首先在等规范，首先在研究。 技术架构：前台必定用java，b/s结构。全新架构。在做workfloweai方面研究原型中国电信内部管理研究报告第16页考评指标权重企业业绩指标30%净收入（15%）营业利润（10%）DSO（5%）部门业绩指标60%部门业绩（50%）部门预算（10%）内部外部客户满意度10%研发部门：与企业整体业绩挂钩；研发考评与企业整体业绩结合部门业绩：设定与企业整体策略直接相关目标,主要从新产品开发、质量要求等方面考评；部门预算：包含常规业务支出、参加项目预算、人员预算；绩效等级等级说明超额完成超额优质完成部门全部目标完成完成部门全部目标基本完成虽未完成全部目标，但主要目标基本实现未完成大部分或主要目标未实现中国电信内部管理研究报告第17页研发人员考评以内部业绩考评为主绩效等级人员百分比5(outstanding)5%－10%4(exceed)10%－15%3(meet)55％－75%2(notmeet)0%-5%1(unsatisfactory)0%-5%团体为每个员工设置工作目标并进行绩效考评,依据考评结果确定个人奖金数额；人员考评主要分为5个等级，分别按百分比划分：完成综合目标75%以上时，能够取得目标奖金；100%完成综合目标，总监及经理有超额奖励；超出100%时，能够取得超额奖金；按六个月计算和发放奖金；中国电信内部管理研究报告第18页实施部门按业务划分PSO——通信方案业务部；全面负责客户项目工程施工、管理及服务支持工作PSOMichaelZhao(COO)150苏茂龙NetworkSolutions70张睿ApplicationSoluttions15易爱民OSSSolutionsP/L55孙健SolutionsConsulting7李智健RevenueManagement3中国电信内部管理研究报告第19页实施部门：以企业净收入及边际贡献作为考评重点；PSO部门业绩权重净收入40%边际贡献40%DSO10%内部外部客户满意度10%实施部门考评以收入及贡献为重点绩效等级等级说明超额完成超额优质完成部门全部目标完成完成部门全部目标基本完成虽未完成全部目标，但主要目标基本实现未完成大部分或主要目标未实现边际贡献：为生产边际贡献，即销售收入减去产品变动成本；中国电信内部管理研究报告第20页业务目标设定行动计划完成效果比重按照项目经理进度要求和技术责任人任务分配,在要求工时投入范围内,完成子项工作实施,并满足质量要求,其有效工时不低于85%严格按照工程进度要求独立完成工作并与经理与技术责任人充分交流,沟通,提升工程质量与客户满意度按时完成子项工程实施,抵达质量要求,有效工时为85%40在技术责任人指导下,独立负担方案设计,节点实施,测试验收详细工作在工程中提升工作技能和知识水平,做好方案设计,独立完成工作很好完成30主动参加区域内基础上技术支持,用户直接申报故障数处理不低于70%认真对待客户意见,主动主动处理问题,提升客户满意度,并做好工作总结,及时交流工作经验用户直接申报故障数处理抵达90%20严格执行工程规范,工程质量统计完备重视对文档编写,严格执行工程规范,作到工程实施有据可查,提升文档利用率.文档完备性与质量尚需提升10实施部门人员考评主要分为四部分团体为每个员工设置季度工作目标并进行季度绩效考评,依据考评结果确定个人奖金数额；中国电信内部管理研究报告第21页绩效等级人员百分比5(outstanding)5%－10%4(exceed)10%－15%3(meet)55％－75%2(notmeet)0%-5%1(unsatisfactory)0%-5%人员考评主要分为5个等级，分别按百分比划分：完成综合目标75%以上时，能够取得目标奖金；100%完成综合目标，总监及经理有超额奖励；超出100%时，能够取得超额奖金；实施部门人员考评分为五个等级中国电信内部管理研究报告第22页其它支持部门分为市场、人力资源、财务及运维中国电信内部管理研究报告第23页与企业整体业绩挂钩；支持部门考评指标权重企业业绩指标（整年）50%净收入（25%）营业利润（20%）DSO（5%）部门业绩指标（整年）50%部门业绩（40%）部门预算（10%）支持部门考评与企业整体业绩结合市场部考评指标权重企业业绩指标（整年）30%净收入（15%）营业利润（10%）DSO（5%）部门业绩指标（整年）70%部门业绩（55%）部门预算（15%）绩效等级等级说明超额完成超额优质完成部门全部目标完成完成部门全部目标基本完成虽未完成全部目标，但主要目标基本实现未完成大部分或主要目标未实现中国电信内部管理研究报告第24页绩效等级人员百分比5(outstanding)5%－10%4(exceed)10%－15%3(meet)55％－75%2(notmeet)0%-5%1(unsatisfactory)0%-5%按年度计算和发放奖金完成综合目标75%以上时，能够取得奖金；100%完成综合目标，总监及经理有超额奖励；超出100%时，能够取得超额奖金；总监经理员工固定工资70%75%80%目标奖金30%25%20%总收入100%+10%100%+5%100%支持部门人员考评以内部业绩评价为主中国电信内部管理研究报告第25页另外，收购太平洋管理软件，拓展垂直方案领域收购太平洋管理软件企业645万美元现金和价值255万美元股票，取得了太平洋软件关键HRM（人力资源管理系统）和BI（商务智能）业务，拥有中国石化、中国石油、国际航空企业和铁道部客户；成立亚信企业信息方案事业部，原太平洋软件相关部门大约60位员工加入了亚信新部门，亚信副总裁、责任人力资源李建波兼任亚信企业信息方案事业部总经理。收购标准：1、团体是否卓越，企业是否有加速发展前景；2、含有相同文化；3、判断新企业能在什么程度上融入亚信文化；4、收购对象必须能立刻产生收益；中国电信内部管理研究报告第26页Tableofcontents 战略机构及考评 经营结果 内部管理 总结中国电信内部管理研究报告第27页10/1/财务标准收入确认标准：以各收益期间内所完成阶段性项目结果作为收入确认点。依据项目协议事先约定，按项目开发进程把项目分为几个阶段，完成阶段性开发结果即确认对应收入。确认阶段性收入条件为：文件齐全、双方验收签字、对方信用良好。手续齐备即可经过项目阶段性结果考评验收；成本归集及确认方法成本归集主要是指营业成本归集，包含项目执行过程中投入外购硬件、第三方软件产品，以及与已确认当期收入直接相关项目开发人员成本。因为项目标跨期间执行，有些成本还必须在完工项目（阶段性项目结果视同完工项目）与在建项目间进行分配核实；费用分类标准费用分配以权责发生为标准。与项目相关费用直接计入对应项目标当期费用；研发费用与期间费用（包含管理费用、市场销售费用、财务费用）等，则依据各个项目标收入额分摊进入各项目；风险控制标准：完善预算体系，有效实施中间过程控制，阶段性项目评审和教授项目评价中国电信内部管理研究报告第28页当前，收入依然主要来自于数据业务营业收入毛利利润数据业务包含：网络基础设施处理方案及网络增值应用处理方案，如网络设计、网络建设、网络优化、IP通信、短信、宽带应用等；OSS衍生：主要包含经营分析系统；OSS：运行支撑系统中国电信内部管理研究报告第29页业务类型Q1-Q3数据业务联通165三期扩容项目联通宽带视讯网络二期扩容工程福建电信大容量电子邮件系统AIMC新疆电信IP网计费系统改造天津通信EIP项目四川移动互联网省网二期工程中国联通天津分企业165二期计费系统项目中国联通VOIP四期CISCO网关工程-其中6个省广东移动智能网紧急扩容工程SCP采集系统湖北移动SCP及VC话单采集软件及系统集成项目广东电信IP城域网汇接层扩容项目黑龙江移动智能网VPMN采集系统项目中国网通上海电子邮件系统软件项目中国网通骨干网南昌节点项目中国移动国际点对点互联互通短消息网关工程浙江通信企业宽带IP城域网工程辽宁移动邮件系统升级扩容项目中国网通骨干网亦庄节IDC增值业务系统工程天津通信企业支撑系统存放设备改造工程项目中国联通公用计算机互联网湖南省三期工程上海移动外高桥园区网项目北京移动智能网SCP13采集系统北京移动智能网SCP14采集系统中国联通江苏综合营帐系统一期工程广东移动智能网七期一阶段扩容工程SCP采集系统四川移动智能网五期计费采集系统配套工程中国电信互联网数据中心（IDC）北京节点及网管中心工程上海移动电子邮件续建工程天津通信数据仓库及经营分析项目中国移动行业应用短信网关工程思华科技AIMC定单-淮安广电宽带网络有新华社邮件项目江苏通信南京城域网工程中国移动互联网江苏省网二期中国网通集团IP骨干网一期扩容工程集成项目吉林移动智能网SCP采集项目数据业务项目比较分散主要项目为联通165建设，项目金额2.8个亿。其中硬件：软件：第三方软件：服务=60%：25%：10%：5%。中国电信内部管理研究报告第30页业务类型Q1-Q3BOSS衍生浙江移动经营分析系统山东移动经营分析系统辽宁移动经营分析系统重庆移动经营分析系统江西移动经营分析系统上海移动经营分析系统吉林移动经营分析系统BOSS辽宁移动BOSS系统当前，收入依然主要来自于数据业务，年数据业务主要项目为联通165三期。OSS及OSS衍生业务毛利较高，OSS毛利基本在18%左右，OSS衍生业务毛利基本在45%左右，数据业务毛利基本在20%左右。因为各季度项目不一样，如亚信有比较成熟方案或是原有系统扩容等项目，开发投入费用会少很多，毛利等会有较大差异。对整体企业费用摊销后，OSS衍生项目利润很好OSS衍生业务项目签约较多中国电信内部管理研究报告第31页项目项目总额营收收款金额（截至9月）毛利利润总人月当前项目人员广西3983402706512.355015内蒙古280230180457.0532025上海46041541565-9.750020辽宁12055408-320015江2.214020甘肃16214514540

—3西藏12011011030

—2广东42038038080

—10浙江*87079063020065.7110040累计30102635

150浙江包含经营分析系统；BOSS项目时间及后续服务阶段不一样，营收等有较大差异单位：万美元营收：整体项目额，包含硬件、第三方软件及亚信提供自有软件及服务产品。毛利：扣除对外采购硬件、第三方软件产品、项目开发人员投入后盈利。利润：内部进行项目核实，按照项目额，将销售、管理、财务费用等摊销后所得。

中国电信内部管理研究报告第32页BOSS项目软硬件收入项目营收毛利

软件硬件及第三方软件软件硬件及第三方软件广西1701705510内蒙古103127378上海1582575312辽宁————江西45125169甘肃————西藏————广东————浙江*4283621955中国电信内部管理研究报告第33页BOSS项目Q1-Q3季度数据

营业收入毛利利润项目Q1Q2Q3Q1Q2Q3Q1Q2Q3广西—80.0——18.0——-7.7—内蒙古40.020.060.08.04.016.0-1.8-2.4-1.2上海82.0——13.0——-7.0——辽宁21.0——4.0——-1.1——江西—20.040.0—3.06.0—-3.4-5.4甘肃—————————西藏—————————广东—————————浙江260.090.0240.060.022.050.0-3.4-6.9-18.6中国电信内部管理研究报告第34页OSS衍生-CRM项目产品成熟，利润很好中国电信内部管理研究报告第35页同时,营业收入依然主要来自系统集成，但软件及服务已渐有成效营业收入毛利利润单位：万美元中国电信内部管理研究报告第36页10/1/软件部分毛利比较高营业收入依然主要来自系统集成，但软件及服务已渐有成效亚信当前主要营业收入依然主要来自于系统集成，但有渐趋下降趋势，表示其向软件及服务转型已渐有成效，但仍须观察；亚信当前软件部分毛利比较高，可到达50%左右，而第三方软件及系统集成利润基本在10%以下。因为亚信管理、研发、销售各项费用较高，在按项目额摊销后产品利润较低。中国电信内部管理研究报告第37页Tableofcontents 战略机构及考评 经营结果 内部管理 总结中国电信内部管理研究报告第38页技术管理项目管理销售管理内部管理分为销售、技术、项目管理三部分中国电信内部管理研究报告第39页10/1/立项由实施、研发部门调研，内部共同评审活动排序活动历时估算进度计划成本计划成本估算项目计划WBS变更许可需求变更控制执行是否计划范围计划范转定义活动定义资源计划粗略需求了解结束,调研开始一、项目计划部分,重在衡量除研发、实施标按时间外,依项目本身是否需要额外测试及相关市场活动等带来时间;二、项目资源计划,其目标在于衡量项目开始至结束全部费用,即成本;三、项目变更控制,其目标在于衡量可能变更部分及由变更引发对应时间及资源改变;项目提出人提出项目需求，交给PSO部、研发部进行市场和技术调研；PSO负责市场需求、客户需求、风险、投入产出分析；研发部负责技术调研，确定产品理念、功效、性能、软硬件平台、特色功效、技术可行性、项目标时间进度及项目角色安排、资源需求分析等。调研结束后，由项目提出人汇总调查情况写出立项申请汇报，并组织召开立项评审会，请总经理室组员、相关人员以及亚信软件之外其它相关业务单位参加，共同评审讨论并做出最终决定。中国电信内部管理研究报告第40页10/1/投入产出考虑更多是市场拥有率投入产出时间亚信在在实际操作中，80%-90%研发都会与预期时间不符，绝大多数都会超出原定时间。亚信软件投入产出时间标准：1）该项目标市场基本面成熟程度，即规范性程度（不用重新规划目标市场运行及执行规则，以及数据规范性；2）软件产品系统范围以及对应深化程度；3）软件产品技术实现路线选择和确定；4）软件产品本身实现过程中技术难度；时间周期：短则1-2周左右，如一些客户化、小范围需求，长则数月或更长时间。回报要求亚信在衡量一个项目回报时，标准：一、短期资金回报；二市场拥有率回报；三、久远价值回报；项目调研时，亚信会衡量项目投入成本，并核实是否有项目利润，如项目标结果是持平甚至亏损，亚信会考查此项目标成功运做是否能够带来更大市场拥有率，以及该项目标客户背景是否有较具规模；同时，亚信还会考查项目研发产品是否具备可复用性，为以后带来久远价值回报。值得说明是，在年，亚信把回报要求重点放在市场拥有率回报上。中国电信内部管理研究报告第41页10/1/产品标准化较难，但在努力怎样确保标准化、可扩展性、复用性：当前客户化多，难控制，主要采取：对客户业务功效模块定义尽可能细化；加强内部项目之间沟通、协同性；尽可能与国际主流标准靠拢，同时引导客户也向国际标准看齐；中国电信内部管理研究报告第42页10/1/人员组成以本科为主，较看重亚信市场地位研发技术人员组成：以本科生为主，占3/4。研发人员认为薪资方面竞争力不强，但看重亚信市场地位及技术，人员流动率低于5%。人员人数薪资（￥）总工程师1115000资深工程师351高级工程师4810000工程师1068000助理工程师3206500累计520中国电信内部管理研究报告第43页10/1/研发人员以国内为主，主要研发以JAVA、及C语言为主，数据库为ORACLE，开发平台为UNIX（主要以SOLARIS、AIX为主）技术人员背景组成：技术人员主要以国内为主。中国电信内部管理研究报告第44页10/1/制度比较完善，但有些在调整亚信在人员管理、福利、培训方面有比较完善体系，但在实际操作中，尤其是20因为人员变动、压缩费用等，很多计划开始延后或停顿。如：今年培训补助计划已停顿。长久服务奖励亚信为在年12月31日前加入亚信企业中国籍员工，建立长久贡献奖励基金，并以保险金形式存在；股票期权因为当前亚信在股市低迷，期权并不含有很高吸引力。企业培训机制中国电信内部管理研究报告第45页10/1/项目经理以技术出身为主非技术型635.3%技术型11位64.7%17位项目经理中，技术出身11位，6位非技术型，主要以技术人员为主。项目经理职责/权利负责编制项目《开发计划》，对《质量确保计划》、《配置管理计划》负组织责任，建立开发环境及项目测试环境；负责组织项目标开发，确保开发进度，控制开发成本；负责与用户协商组织需求分析工作开展，对需求调研和分析工作进行监、控制；负责组织设计工作并审核设计结果；负责组织对设计结果进行评审，确定联合评审时机、参加人员，负责联合评审组织实施和设计验证。中国电信内部管理研究报告第46页10/1/对内、对外项目管理比很好实现影响客户能力：亚信对待客户宗旨，就是一切以客户需求为先，满足客户所需。同时因近两年机构不稳定，直接影响了亚信人对企业忠诚度。这两方面因素，也导致了亚信项目经理几乎不会在项目中去影响客户需求；同时，客户需求有任何变更，亚信项目经理会按照亚信项目流程主动配合客户变更。内部协调能力评价考评内容有内部满意度项，直接关系到项目组成员切身利益，所以在亚信项目组成员内部是比较团结，即便出现项目问题，项目组成员也都能主动配合项目经了解决。实施180度部门内部考评，主要由主管经理对员工在达成业绩目标过程中行为、日常工作中表现、年度目标达成情况进行考评，同时参考部门内部人员意见。中国电信内部管理研究报告第47页10/1/项目管理分为三个层次：领导层、管理层和执行层项目总经理项目协调小组技术责任人领导层项目经理技术教授组质量教授组客户经理管理层工程组文档组测试组商务合作部后勤支持组技术责任人及网络工程师、系统工程师、网管工程师、软件开发工程师、软件支持工程师执行层项目联络人（项目助理）支持层分为三个层次：领导层、管理层和执行层，每个层次负责不一样项目职能。项目领导层将负责对项目整体方向控制，并经过项目领导委员会形式对项目过程中产生主要问题进行讨论分析和决议。项目管理层负责项目标管理，包含对项目风险、进度、预算、资源、集成等项目管理包括各方面控制、分析和工作安排。同时，客户指定专门项目责任人参加到项目标整体管理当中，并负责客户内部工作协调和组织对项目工作结果接收、评定和意见反馈。项目执行层将在项目管理层领导下完成对项目标系统需求分析、系统整体设计、集成设计、系统开发和客户化、系统测试、模拟联调、文档整理、系统配置等各方面详细工作。项目管理层人员：项目经理1人，客户经理、技术教授、质量教授各1-2人，文档1人（兼），其它为工程组人员，普通项目人员20-30人左右；中国电信内部管理研究报告第48页项目需求变更需要双方协商确认亚信需求分析工程师与用户确认变更内容；分析变更属性（原需求描述不清、程序未实现、需求变更），从而确认变更原因，同时将变更按系统影响等级划分（交互修改、程序修改、功效修改、数据库修改等）。需求人员经过阶段性版本控制和与用户需求变更确认，经过组织阶段性统一确认和协调会议(由项目经理统一安排)与用户最终确认需求阶段性版本变更并标识变更引发工作量改变。需求变更过程中版本控制用户签字确认；中国电信内部管理研究报告第49页变更费用可能当期不能实现，但后期会有回报变更管理：变更协议签署权是由亚信项目总监完成。对于变更费用部分，首先在亚信内部需符合对应程序进行，而在客户方实际操作中，也是按变更需求完成后，协商性进行费用追