“服务人次法”在医院绩效考核分配中的应用

葆德医管说

寻求一套符合国家政策要求，符合医疗规律，推动医

院发展，让“医生不愁收入，患者不愁费用”的绩效考

核分配机制，是诸多医院管理者亟待解决的问题。

建立科学、完善、有效的医院内部绩效考核分配机制是我

国公立医院改革的重要内容之一，既是热点，也是难点。

所以热，科学的绩效分配机制可以激发医务工

服务人次(SPTs)法：以患者为核心的绩效考核分配体系

服务人次法，是以服务人次为核心的医院绩效考核分

配方法体系的简称。它的模型创新于“岗位系数法”和“收

支节余法”，模拟一个病人来院就医时全院参于服务的过

程，建立临床科室按患者人次和病种等级、医技科室以工作

量和工作难度为基础、窗口科室和后勤科室以工作计件为原

则、行政板块按全院服务人次总规模为基础的绩效核算体

系，在核算中还充分吸收总额预算管理进行全院绩效总量有

效规划。

服务人次(ServicePatient-times,SPTs)即指医院内

部各协作单元(门诊、病区、医疗技术、医疗辅助、行政职

能及后勤保障)在某一特定时期内服务的总患者人次。作为

服务人次法的核心，服务人次贯穿医院绩效考核与绩效分配

始终：在以患者为中心的理念引导下，各单元在技术、质

量、服务水平等方面的考核均围绕服务人次展开，服务人次

是各单元绩效奖金的唯一核算基础。

图1服务人次法理论构成体系

服务人次法的核心理念与运行机制

SPTs法的核心理念即是将医院、科室、员工的注意力从单

纯的财务收支，零碎、无序的工作量等指标转移到服务患者

人次的提升以及医疗技术和质量的提高上，从根本上改善医

院财务及学专科发展失衡现状，持续提高医院整体发展水

平。

在工作量核算方面，SPTs法以医疗成果综合评估体系建设

为抓手，综合运用病种运营管理、病例因子及RBRVS理论评

估各单元患者服务人次总量与内涵；在工作质量评估方面，

综合使用BSC、XPI、CIM等考核评估方法，及时、客观评估

各单元患者服务人次的质量。

值得一提的是，以病种病例产出系数综合评估病种病例单

元在技术难度、医疗质量、成本效益等方面的绩效表现，从

而使医院各学科、科室及医师的医疗活动价值得到科学的量

化体现。

以医院临床服务单元（门诊、病区）为例，SPTs法引入到

医院绩效考核实务中可能带来的消极效果即是服务人次的无

序、无质量内含的狂式增长。病种运营管理及病例因子体系

则可有效地规避此类问题并能积极引导临床科室努力提升技

术实力，积极收治高难度、高附加值的病例（详见表-1）。

表T病种病例核算体系

以某医院病例因子库为例

有效服

正向因子一一正向因子一

积分积分负向因子务人次

1—2/积分

手术I10抢是30超<=1-25

及操II20救否0低<=2-20

有效服

正向因子正向因子一

积分积分负向因子务人次

1—2/积分

作住

院

是

m30输10日<=3-15

血

IV50否0患投诉-30

者

介入20病重3/H纠纷-50

评

50/价

穿刺15病危赔付-100

日

三种以住院日

接生4010医-30

上诊断超标

保

病是否有

违

情

并发症规费用超

05复5-30

（不可标

杂

避免）

度

医疗质1=1积

年23

龄量分

质护理质1=1积

>=655量

量分

监

督院感质1=1积

>=7515

量分

用药质1=1积

里：分

名词注释：

病种

优势病种：一类疾病，相对某一临床学科或专科而言，科室

选定，院级审核。该类病种必须同时满足三个条件，

A.相比区域内其他医疗机构对于该类病种治疗效果明显；

B.经济、社会效益突出；

C.充分体现科室学科或专科特色，病例收容密集，比例高。

战略病种：一种疾病，相对某一临床学科或专科而言，院级

选定，院级评级。战略病种必须同时满足三个条件，

A.充分体现医院各重点学科、专科发展特色，体现医院战略

经营意志；

B.相比区域内其他医疗机构，医院对于此类病种治疗效果明

显；

C.经济、社会效益突出。

因子

正向因子：此类因子与病例的处置难度、处置风险及工作负

荷呈正相关。

负向因子：该类因子的出现将严重影响病例的治疗质量及服

务水平。

RBRVS提供可比照价值尺度

在SPTs方法体系内，沿用了RBRVS（以资源为基础的相

对价值比率）的理论解构思路，以资源消耗为基础，以相对

价值为尺度，根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源

成本来客观地测定其费用并将其应用到医院护理单元、医疗

技术单元及医疗辅助单元每服务一人次所需的技术、工作强

度与难度上，综合评估各单元每一项目服务人次的相对价

值。

表-2护理及医疗技术单元

部分服务项目人次点值比照表（示例）

点

项目值项目点值项目点值项目点值

胸腹部照护床生化检急诊人

3132

B超H查次

腔内BICU床病原微

424刮宫术1

超日生物

浅表器入院办免疫发

64引产术2

官理光

血管B出院办基因扩清创术

10142

超理增配合

常规胎

静脉输凝血功一级手

儿B100.532

液能术

超

心脏B儿童静二级手

120.8脑电图54

超脉输液术

B超介输液每彩色多三级手

180.186

入治疗瓶普勒术

静脉注处方调四级手

透视20.50.28

射配术

抗肿瘤

临床药心肺复

DR3药物输0.323

学苏术

注

铝杷检输血制用药咨心脏除

40.50.051

查品询颤配合

口服给气管切

造影100.11大抢救32

药开配合

介入治肛门给雾化吸

300.10.2中抢救20

疗药入

BSC及KPI全面、综合评估各单元服务人次质量

BSC及KPI为医院对各业务单元进行综合目标管理提供

了实用的考核工具，以财务、客户（患者）、内部流程及学

习创新等四大维度设置相关联的关键绩效指标（KPI）,定期

评估医院各业务单元的综合目标达成情况，全面、综合评价

各单元服务人次质量。

表-3业务单元绩效考核评估表（示例）

考核

考核关键成目标考核

重

维

权

度具体策略考核指标

功因素值评分

在控制业业务规

业务收入

务风险的模

前提下，业务结药占比

扩大业务构

财务耗材比

规模并调成本控

健康收入成本率

整业务结制

构，实现

业务风

财务健康0赔付（有责

险

发展任）

保障患者服务数

出院人次

安全，提量

升患者服

患者0投诉（有责

务质量，

服务服务质任）

扩大区域

量

内患者市0纠纷（有责

场占有率任）

床位使用率

效费比

次均出院费用

规范医疗

医疗质量控制

内

部行为，保

用药质量控制

流

程证质量，

保

质量控医环节质

提高运营

量

制质量

效率

制

控三保次

次均费

考核关键成目标考核考核

具体策略考核指标评分

维度功因素值权重

用

三保平

均住院

S

院感质量控制

护理质量控制

技术创

新，服务

新技

创新，建

创新技术发术掌

立创新型

进取展握及

科室，实

应用

现科室可

持续发展

关键事件法（CIM）落实使其日常工作有迹可循

关键事件源自行政单元的核心职责，依据各行政科室的核

心职责内容定义关键事件及其成果表现形式（报表、报告或

照片等），每一考核期内，科室负责人及其直接分管领导对

已确认的关键事件进行双向评价，未在事件范围内的以“一

票否决项”涵盖（详见表-4）。

表・4行政职能单元CIM评价表（示例）

直接

考核自

考核内容达标要求权重上级

项目评

评价

每周选取部分业务每月检查运行病历

科室，对其运行病

关键及归档病历各不少

历、归档病历及医30

事件于200份，检查

疗制度的执行情况

进行检查，出具报告要分别指出各

《医疗质量检查月科室在运行病历、

报》，下发到各科归档病历、医疗制

室，并抄送主管副度执行三个方面的

院长及绩效考核办具体问题，要求出

公室。具问题病例图片并

看图指出问题、责

任人、责任科室，

并提出整改措施和

效果要求。

医教科从全院当月

发生各医疗事故、

对医院出现的各类差错及死亡病例中

医疗事故、医疗差

抽取50%案例进

错以及死亡病例，

组织相关科室讨行重点讨论，要求

论，每月出具《典每一个案例独立讨20

型案例讨论报论，必须从技术和

告》，并向全院业管理两个角度分析

务科室下发，学原因，出具改进意

见。主体科室和医

习。

务科对案例均要有

各自的意见。

每月推行一项医疗

质量改进措施（主

医疗质量改进措施

要针对医疗核心制

在适宜科室得到推

度执行不到位而引

广并稳定执行，报

起的医疗质量问题

告中要求出现该科15

或产生的质量隐

室改进前后对比照

患），并对执行效

片或相关对比数

果进行评估，出具

据。

《医疗质量持续改

进报告》。

一票职责范围内出现重此类行为，需经院

-10

否决大失误（因检查督务会讨论定性。

项促不力导致的医疗

事故和应对患者投

诉安抚不到位出现

的纠纷等）、违纪

等行为，以及领导

指定的工作两次或

以上未完成。

运管评估会议定期呈现院一科两级运营管理实绩，反馈管理缺

陷

定期举行经营分析会能够反映医院在前一阶段取得的经营

成果与不足，为下一期的运营管理工作提供了努力方向；质

量质询会议全面披露院一科两级在医疗、护理、院感、用药

及医保管理方面的质量问题，质询相关责任单位及责任人，

牢筑医院质量防火墙，坚守质量生命线。

实例：某医院“服务人次法”绩效管理的实践

绩效数据不规范、不准确、缺失率高

绩效数据的准确性是我们在医院进行新绩效测算遇到

的第一个困难，在长期的收支节余奖金核算的管理模式之

下，医院各级部门对于基础数据的准确性缺乏系统的认知与

分析，各数据分散于医院不同的信息系统中，或有些工作量

根本就缺少客观数据，只是主观填写的表单等等。

绩效考核所需数据基本上是从院内的电子病历和

HIS系统中来，有些需要人工统计，我们的调研结果显示，有

些数据统计不到，有些则是由于操作不当导致统计的数据不

准确。统计显示，不符合规范数据高达36%,不准确数据约占

8%,缺失数据约占28%。而不准确数据有些是由于医生操作不

当引起的，约占4.4%,有些则是由于没按照国家标准做分级

（如手术分级）导致的，约占3.3%。

具体列不见表-5和表-6。

表-5不规范数据项目详情一览表一一工作量数据

数据状态

单元名项目名

不准可能原因统计科室

称称

确

手术级手术未按标准进行分

•

别级

患者占医生操作不当；患者

用•未出院，系统中患者

床日数病案都已归档

病重天

•患者好转后，医生未

数

及时撤回病危、

病危天

•病重通知单

数

转ICU•信息中

优势病心、医教

•

种科

病区单

临床路

元

径

•

入径统

计

会诊次

•

数

抢救次

•

数

微创•

助产•

特级护

护理部

理•

天数

一级护

理•

天数

护理、

治疗•财务科

费用

医技单项目人医技项目没进行汇总

•信息中心

元次分类

处方单

•

药房窗数

药剂科

□处方单

•

划价

自消包•

代消包•

供应空下收下护理部

送

次数

手术麻手术台

•术者未按规范操作信息中心

醉科次

转入人

•医教科

次

ICU患者占患者转出ICU,医生

用•未在系统中

床日数做标识信息中心

急救人

•

次

输液人

急诊•

次

护理部

清创缝

•

合

出车次

120•医教科

数

转运病

•

人

表-6不规范数据项目详情一览表

——质量考核指标

数据状态

指标名称考核所需数据不准导致原因统计科室

缺失

确

根据手术级别

术者未按规

手术台次统计•

范操作

手术台数信息中心

医技项目没

项目人次医技项目人次•

分类

总费用、患者

次均床日医生操作不

占用•

费用当，患者占

床日数

用

平均住院患者占用床日

•床日数不准

日数

床位周转

开放床位数•

次数开放床位数

床位使用非真实数据

开放床位数•

率

工作量数据对绩效金额测得起着决定性作用，而考核结果

则以考核指标输出结果一致，对绩效奖金额起到调节作用。

在绩效项目中，数据的缺失会直接导致工作量统计错误，进

而降低考核结果得分；缺乏准确客观的数据和指标，绩效管

理的价值就流于形式；或者说，员工的基础利益受到影响，

从而激励原则和目标也无从谈起。可以说，数据的准确性是

绩效管理的基础和起点。

SPTs法在医院执行的流程与步骤

表-7SPTs法实施步骤及要点一览表

阶段实施内容实施要点备注

基础

员工

访谈

1.SWOT分析；比例

管理诊断与

调研计划2.部门职能及岗位梳理；不低

战略规划于访

3.战略目标制定与分解。

谈数

的

30%

1•确立以各R标领域为基础的关级

一

能

键绩效指标体系，并协商分配至职

室

各责任单元；科

关

2.落实管理职能，定义行政单元的

事

键

建立考核标关键事件；

和

落地实施件

准与流程3.协商制定符合医院实际的病种

核

考

作

病例因子体系及RBRVS点值对工

相

八昭、、表.9要

合

4.建立明晰的考核实施流程及执融

行监督组织。

核

1月.度、季度、年中及年度评估考

被

及时兑现各项绩效结果承诺；与

考

定期评估，2.定期举行经营分析会及质量质核

要

反馈控制落实考核责询会，及时披露医院运营管理过建

立

任程中存在的不足，召开适当范围利

益

链

内的绩效面谈，明确下期改进与

提升的方向。

医院在SPTs项目执行后的管理数据跟踪与对比

1.医疗服务能力不断提升

SPTs项目执行后，医院出院人次、门急诊人次规模逐年

上升。数据显示，出院人次服务规模累计增加3781人次，

累计增长42.6个百分点；门急诊人次服务规模累计增加

70790人次，累计增长86.9个百分点。

2011年~2014年出院人次增长变化情况一览

2011年~2014年门急诊人次增长变化情况一览

2.科室周转效率、床位资源利用率持续改善

2011年至2014年末，医院平均住院日指标得到持续

改善，周转效率不断提升，床位资源持续保持高效利用「数

据显示，医院平均住院日累计降幅0.5天（与2011年底同

期比较）；床位资源利用率持续保持92%以上（注：2014

年医院新增20张床位，若按280张床位计算，与2011年

底同期比较，使用率约为100.2%）。

2011年~2014年平均住院日指标变化情况一览

2011年~2014年床位利用率指标变化情况一览

3.患者费用担负增长势头初步得到遏制

2011年至2013年末，医院患者费用担负呈逐年温和增

长，次均门急诊费用及出院费用增长势头得到控制。

2011年~2013年门诊次均费用增长变化情况一览

2011年~2013年出院患者次均

费用增长变化情况一览

4.一线职工收入不断增加

截取临床一线科室奖金收入数据（2012年11月、

2014年11月），科室绩效奖金水平增幅均在50%以上，一

线职工奖金福利待遇得到明显改善。

2012年11月、2014年11月一线临床科室

奖金收入水平同比增幅情况

SPTs法对医院绩效变革的现实意义

1.形成科学有效的绩效文化

SPTs法是一套基于医院战略的绩效考核管理体系，该体

系的引入可促使医院内部形成有效的绩效管理闭环，使医院

由“绩