X企业绩效管理章程

某公司绩效管理管控章程

1、总则

1.1目的

为了建立和完善K公司的员工绩效管理管控系统，使员工的贡献得到认可并提高员

工的绩效，使公司得到可持续性发展，特别定本规程。

1.2释义

绩效管理管控是根据K公司核心价值评价理念与标准依据一定的程序与方法对员工

的工作产出与贡献进行制度性的管理管控。

1.3定位

绩效管理管控是K公司人力资源管理管控体系的基础，绩效评估的结果是确定员工

晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发

展规划与教育培训的客观依据。

1.4基本目标

K公司绩效管理管控堆积的基本目标是：

（1）通过绩效管理管控系统实施1=1标管理管控，保证公司整体目标的实现，提高在

市场竞争环境中的整体动作能力与核心竞争实力。

（2）通过绩效管理管控帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发

展战略的人力资源队伍。

（3）在绩效管理管控的过程中，促进管理管控者与员工之间的沟通与交流，形成开

放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

1.5基本原则

K公司绩效管理管控规程运行的基本原则是：

（1）公开性原则：管理管控者要向被管理管控者明确说明绩效管理管控的标准、程

序、方法、时间等事宜，使绩效管理管控有透明度。

（2）客观性原则：绩效管理管控要做到以事实为依据，对被管理管控者的任何评价

都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

（3）开放沟通原则：在整个绩效管理管控过程中，管理管控者和被管理管控者要开

诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并

提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

（4）差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作合适

的内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当接开差距，不搞平均主义。

（5）常规性原则：绩效管理管控是各级管理管控者的日常工作职责，对下属做出正

确的评估是管理管控者重要的管理管控工作合适的内容，绩效管理管控的工作必须成为

常规性的管理管控工作。

（6）发展性原则：绩效管理管控通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管

理管控者和被管理管控者都应将通过绩效管理管控提高绩效作为首要3标。任何利用绩

效管理管控进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。

1.6适用范围

本管理管控规则的适用范围是K公司总部及各地分公司的仝体员工.

1.7绩效管理管控依据

绩效管理管控的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和

工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效管理管控的依据。

1.8管理管控者（评估者）

各管理管控者（评估者）必须把绩效管理管控作为管理管控过程中的重要级成部分，

有效地利用绩效管理管控，提高自己的管理管控水平与管理管控效果。在绩效管理管控

过程中，各级管理管控者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来，

下属的工作表现与业绩是各级管理管控者绩效的重要体现。

1.9被管理管控者（被评估者）

被管理管控者（被评估者）只有通过个人自身的长期不懈努力，

才能得到绩效管理管控规程的高度评价，进而享受到公司的高级待

遇。

被管理管控者（被评估者）有权利了解个人的绩效管理管控依据与绩效评估结果,

有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理管控管理管控进行申诉。

1.10绩效评估方式

绩效评估实行自我评估与直接主管的评估相结合，以双方沟通

达成一致的结果，结合其它部门对工作产出的满意度评估进行全方

位的绩效评估。

人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和

处理有关评估投诉。

1.11评估的时间和频率

绩效评估每半年进行一次，分虽在每年的6月和12月进行。

1.12评分标准

评分标准采取5分制，具体标准如下：

5分：出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定

的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的

高度评价。

4分：优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按

照规定要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到

客户的满意。

3分：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列

表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。

2分：需改进，工作绩效基本维持秩序或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具

有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔

有客户的投诉。

1分：不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表

现出：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突

自我评估是提在绩效管理管控期间结束时，由被评估者按照预先设定关键绩效指标

和衡量

标准对自己的工作目标完成情况进行评估。自我评估是公司绩效管理管控制度的有机组

成部分，它是利用被评估者对自己工作所做的反思、总结、检查和评估，来激励被评估

者不断地改进工作方法，端正工作态度，提高工作能力，提高工作绩效。

3.2自我评估的基本原则

自我评估制度运行的基本原则是：

（1）被评估者必须以个人负责、对工作负责和对公司负责的态度，认真进行自

我评估。

（2）在自我评估过程中，被评估者必须严格自律，客观、公正地对自己的工作

做出正确的评估。

3.3自我评估的依据

（1）工作绩效评估

在绩效管理管控期末时，被评估者根据事先确定的工作产出和衡量标准对个人

的工作目标完成情况进行自我评估，评分标准参见1.12.

（2）制定自我发展相关计划

被评估者根据自己在工作绩效中有待改进的地方，提出自我改进与提高相关计

戈1J，并提出自己未来职业发展的兴趣点。

4、主管评估

4.1释义

主管评估是指在绩效管理管控期间结束时，由被评估者进行自我评

估之后，由被评估者直接主管对被评估者的工作目标完成情况进行

评估。主管评估是公司绩效管埋管控制度的有机组成部分，它是实

现管理管控的监督和控制职能的重要途径，同时主管人员通过绩效

管理管控帮助被评估者提高工作能力，提高工作绩效。

4.2主管评估的基本原则

主管评估制度运行的基本原则是：

(1)评估者必须以对工作负责和对公司负责的态度，认真进行评估，评估应该以事

实为依据。

(2)主管评估针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评

价。

(3)主管人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标,

不得以个人的好恶进行评判。

4.3主管评估的依据

主管评估的依据主要是预先设定的被评估者的关键绩效指标和衡

量标准，单纯地将被评估个人与他人进行比较而得出的评估结果，

将得不到本制度的承认。

4.4主管评估程序

(1)工作绩效评估

在绩效管理管控期末时，评估者根据事先确定的被评估者的工作产出和衡量标准对

被评估者的个人工作目标完成情况进行评估，评分标准参见1.12.

(2)提出工作期望

评估者对被评估者的主要优缺点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改进

的地方，提出与提高的期望。

4.5评估结果反馈

直接主管和被评估者根据评估结果进行绩效反馈面谈，根据被评估者自我评估和生

管的评估，共同达成对该员工的最终评估结果，共同制定提高绩效的合适的方案。评估

者与被评估者在评估表.上签名，并将此表.上交给上级主管，由上级主管审估结果。

5、相关部门的满意度评估

5.1释义

部门间的满意度评估是指由接受某部门服务的相关部门对该部门提供的服务进行评

估，主要体现为对该部门提供的服务满意程度。相关部门的满意度是部门绩效的重要组

成部分，并且与该部门中员工的个人绩效评估最终结果有关。

5.2适用范围

本项评估主要针对业务支持部门，例如人力资源、财务、行政、管理管控信息系统

等部门。业务支持部门的工作性质决定了其为其它部门提供服务的特点，其它部门对其

提供的服务是否感到满意应该成为其绩铲中的重要组成部分。

每一个为其它部门提供服务的部门都应该接受其它服务对象的评估。每一个接受其

它部门服务的部门都有责任对服务的提供者进行认真客观的评估，帮助其它部门提高工

作绩效。

5.3评估关系的确定

在进行满意度评估时，评估关系按照工作产出的方来确定。被评估部门的某项工作

产出是提供给哪个或哪些部门来评估。作为评估部门，只对自己所接触到的被评估部门

的工作产出进行评估，不对被评估部门做全面的评估。

5.4评估的时间和频率

部门间的满意评估每年两次，上半年一次，6月份进行，下半年一次，12月份进行。

由于部门间满意度评估的结果与部门内员工绩效评估的最终结果有关，因此部门间

满意度评估的结果应该在个人评估结果得出前进行，以便为部门内个人评估结果的调整

提供依据。

5.5满意度评估的实施

人力资源部是满意度评估工作的组织者和协调者。

每年年初，人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》。

各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其它部门服务的合适的内容、时间，对

该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些

主要表现，与评估部门的需求的差异等。

每年6月和12月，人力资源部向各部门发出回收《部门间满意度评估表》的通知,

评估部门根据半年来对被评估部门所提供服务记录，对被评估部门的总体满意程度做出

评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。

人力资源部门对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体

的相关部门满意程度，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。

5.6满意度评估的等级说明

部门间满意度评估按照以下等级标准进行：

5分：非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下

列表现出：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准

能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工

作带来极大的方便。

4分：比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下

列表现：严格按照规定的时间要求完成并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出

规定的标准能够了解接受服务的部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带

来方便。

3分：可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具

有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作作标准，不影响接受服务部门

的正常工作。

2分：不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规标准要求，

通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标

准或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。

1分：非常不满意，提供的服务显着低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常

具有下列表现：工作中出现人的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标淮，

经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。

6、评估结果的应用

6.1释义

评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果，实施相应

的人力资源管理管控措施，将绩效管理管控与其它人力资源制度联

系起来。

绩效评估结果主要主运用于以下几个方面：

（1）作为绩效改进与制定培训相关计划的主要依据。

（2）作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度轻轨。

（3）作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。

（4）记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。

6.2绩效改进相关计划

各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的相关项目分析原因，制

定相应

的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进