【中小企业成本控制问题及对策-以A企业为例】

中小企业成本控制问题及对策一以A企业为例

摘要

随着科学技术的发展，不少企业面临着越来越严重的国内外竞争。在激烈的

竞争、生存与发展中，制造企业和企业管理学者们不得不思考重要的命题。制造

业的成本控制不在局限于成本控制，它还包括整个产品供应链过程，不再局限于

企业本身，而是应该与上游和下游企业、供应商、经销商、最终消费者的良性互

动。本文以以A公司为案例，对相关概念进行梳理；对A公司成本控制的情况

进行总结，并分析了存在的主要问题及原因；最后从采购、运输控制、库存管理

以及市场定位方面探析A企业成本控制优化路径。希望能给同行企业的成本控

制管理提供可行性的参考C

关键词：成本控制；中小企业；成本管理

引言

随着国家之间经济贸易的加快，全球化趋势已经来临，对企业的管理要求也

是越来越高。在这种背景下，不少企业面临着越来越严重的国内外竞争。在激烈

的竞争、生存与发展中，制造企业和企业管理学者们不得不思考重要的命题。如

何有效的控制企业成本，成为了企业发展的关键。根据会计等式“收入-成本二

利润”，为了最大限度地提高企业的利润，有必要在增加收入的基础上控制成本。

为了提高企业的竞争力.许多制造企业采用先进的电子商务成本控制方法来降低

经营成本。

一、成本控制概述

(-)成本控制的概念

企业的成本控制，是一种识别和减少业务费用以增加利润的实践，它始于成

本预算过程。企业所有者将公司的实际财务结果与预算的预期进行比较，如果实

际成本高于计划，则管理层可以获得采取行动所需的信息⑴。例如，公司可以从

提供相同产品或服务的不同供应商那里获得投标，这可以降低成本。成本控制是

维持和增加盈利能力的重要因素。

1,1杨展.浅析企业成本控制问题与对策[J].中国商论,2018,000(009):81-82.

（二）成本控制的内容及方法

1.成本控制的内容

成本控制的内容是基于企业现有条件，对最低成本进行计划。其中主要包括

规划、通讯、动机、评估、决策几个方面。规划是指最初以预算，标准或预算的

形式制定计划或目标集⑵。通讯则指的是将计划传达给负责执行计划的人员。动

机是在计划付诸实施后，将开始对绩效进行评估。确定成本，收集和描述有关成

就的信息，报告对于评估绩效的成本这一事实起到了推动作用。评估是控制成本

必须与预定目标和实际性能进行比较，注意到其中的缺陷，并开始讨论以克服缺

陷。最后，收到比较报告的差异，根据主管部门对问题的理解，采取纠正措施和

补救措施或修订目标集等作出相关决策。最终，所有项目管理的子集都是成本管

理。如果无法管理简单的成本，那么处理复杂的项目将更加困难。控制预算的能

力意味着项目经理必须首先能够确定成本来源，因此，企业管理中可以通过实时

监控所有成本.以确保它们与预算保持一致；制定任务和基于团队的成本；跟踪

生产力以估算计费时间,根据需要设置基于任务的费率等方法迸行有效的成本控

制。成本控制至关重要，缺乏有效的成本控制，企业将无法承受低估重要项目的

预算的风险。

2.成本控制的方法

成本控制方法包括六种，包括定额成本法、标准成本法、目标成本法、作业

成本法、价值工程法以及减少浪费法。其中定额成本法是以产品定额成本为基础

通过差异调整（加上或减去脱离定额差异、材料成本差异和定额变动差异）计算

实际成本的方法。主要包括材料定额、工时定额以及人员定额三种类型。其主要

特点是，可以随时反映生产费用与产品成本与定额之间的差距，并且对差异进行

监督与解决，这样有助于加强成本管理效果。标准成本法是指主要通过提前设置

目标水平标杆，以此为标准，与实际成本之间进行比对，以便更好地监管和调控

人工资源以及材料资源使用效率。并且及时地对这些差异进行原因和责任分析，

进而减少成本消耗浪费，有效提高成本控制效果。根据详细的成本分类，可以分

为直接材料标准成本法、直接人工标准成本法、以及制造费用标准成本法。目标

成本法是指企业从市场为出发点，通过对售价以及利润的目标制定，来确定产品

⑵范丽霞,谭华楠,张焕菽探析企业成本控制中的全面预算管理及应用卬.中国商论,2019（24）:132-134.

2

的目标成本。这个过程，依赖于多个环节的联合、多个部门的合作，也包括供应

商的配合工作，最终实现目标成本。作业成本法之下，整个生产成本的计算过程,

就是由作业汇集成作业中心，再由作业中心汇集成制造中心，再由制造中心汇集

成具体产品。⑶作业成本法的优点主要在于其精细化处理，可以带来更准确的成

本分摊，以提供更好的产品定价服务。价值工程法，以最低的寿命周期成本，可

靠地实现所要求的功能，主要用于设计阶段。包括价值工程以及价值分析步骤。

减少浪费法旨在消除七大浪费，以及消除不增值活动，已达到成本控制的目标。

二、中小企业成本控制现状分析一一以A企业为例

(-)公司基本情况简介

A公司是集打印机、考勤机等办公设备，墨盒、色带等消耗材料生产于一体

的综合型生产销售独资企业。A公司在1999年成立以来，至今已有21年，从最

初的注册资本几十万，发展到注册资本500万元。A公司生产规模不大，生产部

人员占比最高。公司共有53名员_L,其中：生产部共有32人。生产部的一线生

产人员又划分为操作工、装配试验员、质检员和库管员，操作工有2()人，平均

学历较低，工作稳定性较低，管理难度较大。技术质量部共有8人，为A公司

核心骨干人员，平均学历较高，具有丰富的生产经验和实操技能，负责产品的设

计与工艺改进。

A公司一直坚持改进创新适应客户需求，能嚼得到客户的回馈好评。为了开

发新客户资源.坚持最优路线、以及对营业网点的增加、减少运输成本.贴合客

户生活提供了快速安全、高效可靠、便捷及时的服务体给，帮助客户争取时间创

造利用价值。A企业经过十年的艰苦创业，现已初具规模。公司前期以办公用品

的批发销售为主，公司坚持用户至上，用真诚的服务去打动客户，以“诚实守信,

客户至上”为原则，而在产品方面又以“品质为本，精益求精”作为自己的实践

标准，力求给客户提供全方位优质服务的同时，也使企业得到长久发展。

(-)公司成本控制现状

表2-1A公司成本费用与营业收入单位：元

项目2017年2018年2019年

肉杨小茹.物业管理企业强化成本控制的策略分析[J].中国集体经济,2020(02):73-74.

3

总收入51,498,229.24111,111,230.33108,917,326.04

总成本44,308,369.4695,653,157.6790,292,342.43

主营业务成本17,973,209.7547,528,729.2925,717,941.03

其他业务成本93,269.7768,418.6271,192.55

营业外支出1,117,261.115,972,961.929,803,618.64

销售费用11,752,973.0921,588,537.2126.822,162.11

管理费用12,520,368.4420,370,308.2927,806,238.19

财务费用851,287.30124,202.3471,189.91

如表2-1,A公司成本费用和营业收入增长比例可知：公司2018年比2017

年的总收入增加了约59613001元，2019年公司总收入相对于2018年却减少了，

总成本也减少了，这就说明了公司在2019年的生产发展中成本管理政策有缺陷,

使得公司的成本管理存在不足，有待决策者共同制定新的政策，加强对成本的控

制。2019年公司总、收入相比2017年增长幅度较大，总成本也相应增长了，但相

比于2018年公司的总收入却有所下滑，总成本也相应的有所减少，这表明公司

的成本管理相比于以往出现了问题，使得公司的利润下降，盈利能力也在下降。

1.生产管理方面

生产成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，可分为

直接材料成本，直接人工成本与制造费用，具体构成如下表所示。

表1-2A公司生产成本构成分析表单位；万元

成本项目2017年2018年2019年

费总成费用总成增长费用总成增长

用本占本占率％本占率％

比比比

直原材料722.41.12871.743.4220.65%996.646.7514%

接5%%%

材表面处理63.33.60%74.93.73%18.33%93.84.40%25%

料（喷粉、

成漆等）

4

本电器件339.1932328.916.38-3.09%360.816.9210%

4%%%

塑料件及89.95.12%105.35.24%17.13%113.55.32%8%

辅料

包材（泡108.6.16%171.18.52%57.99%86.74.07%-49%

沫、纸箱、3

标贴）

其他128.7.34%135.26.73%4.89%130.66.13%-3%

9

合计14582.661687.84.0316.17%178283.596%

2.3%1%%

直线上员工278.15.87290.914.494.38%313.814.728%

接工资75%7%6%

人3-5条线，

工每条线

成31A

本

制损耗、折25.81.47%29.761.48%15.04%35.981.69%21%

造旧费、维7

费修费、修

用理费等等

总计175100%2007.100%14.28%2131.100%6%

6.928384

数据来源：A公司2017年-2019年财务报表

根据表2的数据，从公司生产成本构成的变动趋势来看：首先，生产成本中

直接材料成木所占比重最大，从2017年的82.66%,上升至2019年的84.03%,

而直接材料成本中原材料以及电器件所占比重最多，达到总成本的三分之二。其

次，具体分析每个构成项目，可以发现，并不是所有的生产成本的构成项目都呈

递增趋势,生产成本在这两年的增幅变动是由不同生产成本项目的增减变动共同

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造成的。总体来看，直接材科成本部分这一主要模块,2018年的增长率为16.17%,

而2019年的增长率仅为6%,噌长幅度有明显的减少。直接人工成本、制造费用、

管理费用这部分成本逐年强加。

A公司成立以来，生产成本管理一直处于相对初级的水平，传统的成本管理

方法仍在使用中。经过多年的发展，A公司在制造水平和市场占有率上都有了很

大的变化。直接成本在生产成本中的比重逐渐降低，但公同管理层的生产成本并

未显著减少。在公用成本管理分为成本核算和成本控制。成本核算分两步完成。

第一步是将间接资源成本纳入制造成本。第二步是根据产品数量估算制造成本，

并将其分配给产品。

根据标准成本和差异分析方法，进行成本控制，可根据以下四个步骤进行控

制。首先，根据原材料的标准价格和消耗量计算出原材料的标准成本。其次，根

据过去的劳动生产率，确定直接劳动的标准成本。第三，根据生产经验估计标准

成本的制造成本。第四，生期限结束时，实际计算量和标准成本的计算进行比较,

分析差异，得出结论，作为下一阶段的调整方向。辅助生产车间成本的方法是辅

助生产车间之间和公用事业之间的分配，根据基本生产车间重新分配给产品。公

司是以销售、成本计算的方法，采用批量法、以客户订单或产品成本核算为对象,

每月的生产成本、总成本计算、计算成本和单位成本的生产周期是相同的。

2.采购管理方面

采购人员管理方面，A公司的采购人员缺乏专业素质，市场分析能力不强，

存在一种委托代理现象。企业没有制定相应的采购管理制度和操作流程对采购人

员的行为进行规范化。

供应商管理方面，不是经过建立完善的供应商信息管理和评价体系，供应商

的系统管理是A公司采购中的薄弱环节。一些采购人员在选择材料供应商时，

只考虑价格因素，并没有考虑到质量、供应和信誉等因素。A公司大多数的材料

供应商，主要取决于两个或三个，有以下缺点：首先，如果因为特殊原因供应商

没有交付或有质量问题时，公司往往措手不及。由于缺乏可替代的质量供应商，

A公司的生产经常被中断。为了避免巨大的违约成本必须按时交付给国外客户，

产品不得不由海运改为空运，其中运输成本激增。第二，有时一些供应商提供原

材料的质量是不稳定的，但为了赶上生产的进度，导致产品质量下降，客户退货

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或索赔现象就发生了，对公司的声誉有很大的影响。

外发加工业务管理方面，A公司外发加工的形式主要有两个：一是外发加工

的整个过程中，表面材料由雇主提供，外协加工厂负费切割、零部件供应和全部

生产过程的包装；二是外发加工的流程全部由外协加工厂包揽，包括原材料的提

供、零部件的处理和包装C

对外加工生产中存在的一些常见问题：第一是缺乏有效的控制。A公司没有

制定必要的工作，没有培训正式的评估人员，导致外包加工厂在生产过程中，及

时治疗，并不能保证产品的质量。其二是推卸费任的问题。A公司很少与外协加

工厂签订书面合同，产品质量、交货日期、检验方法都是未知的成文规则，这就

导致产品质量问题，交易双方相互推诿，甚至产生了“入付款交货”这样的威胁、

最终双方都遭受了损失。

3.库存与物流管理方面

(1)存在库存辅料积压的现象

表2-22017年部分材料采购量与生产消耗量对比单位：万

个

材料公司一季度二季度三季度四季度

纤维板采购量3.53.53.53.5

消耗量3.373.223.383.45

胶合板采购量2.02.01.52.0

消耗量1.791.871.711.89

刨花板采购量2.02.02.02.0

消耗量1.952.121.921.98

如表2-2为公司2017年的部分材料采购量与生产消耗量对比，A公司存货

量不断增加，企业采用的是订单式生产，客户的订单是有限的，但由于设备和客

户要求，少量的生产将导致供应商的损失和库存积压，因此供应商将设定最小的

订单数量。其次，为了降低采购价格，突出采购部门的业绩.公司尽可能增加采

购量，他们更关心库存成本和资本占用率，而且经常因各种原因订购。采购人员

的高离职率，积压物资不能及时发现，库存问题不解决，即使发现问题也使得很

多责任不能到位，公司没有充分重视库存管理。此外大部分仓库管理都是在原来

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的水平，只是做好材料的收发工作。由于采用人工计算模式，数据生成滞后，并

没有分析材料的合理性和使用效率。

(2)未充分利用物流公司资源

目前，A公司以第三方物流公司为自己的物流运输商。选择为公司提供运输

服务的物流公司有许多优势，可以让A公司从运输系统中解放出来，专注于产

品的生产和管理。

三、A公司成本控制存在的问题及原因分析

(-)A公司成本控制存在的问题

1.采购成本过高

在发展管理和过程控制中，即A公司采购物资方面，公司的规章制度由技

术人员根据市场需求信息狭取客户，决定批发销售材料品种和规格，并提供直接

材料采购数据和其他非生产材料采购部门提供的材料直接采购，材料采购部门负

责采购文件的完整性由总经理和总经理批准的采购文件，并安排采购到采购部。

如下表3-1和3-2所示，A公司采购成本在营业成本中占较高的比例，并且和同

行业的上市企业A公司相比，采购成本占比要更高。由于A公司不需要定期购

买材料，各部门只要缺乏材料可以自行申请购买，这导致采购部的工作繁琐，每

一个购买量小，购买频率非常大，而且数量优势不能反映，在前面的供应商没有

讨价还价的资本。其次该公司选择的供应商大部分位于南部沿海地区，运输过程

远，运输成本高，采购数量增加导致物流成本也增加了。如果冬季大雪天气，交

通不便，甚至可能影响到材料到达日期，使企业不能正常生产，导致了客户订单

的处理拖延，影响企业盈利能力。在这种情况下，企业必须控制购买材料价格，

来保持生产，以满足客户的要求和保持企业的信誉。

表3-1A公司部分材料采购价格与A公司采购价格对比单

位：元/个

材料A公司A公司

价格数量价格数量

纤维板2.88142.7718

胶合板3.67.53.4710

刨花板0.4480.4410

8

表3-2A公司采购成本占营业成本的比重情况（单位：元）

项目2018年2019年

采购成本5,916,193.926,116,192.57

营业成本7,587,174.078,017,193.42

采购成本占营业收入比77.98%76.29%

重

A公司采购成本占营业收72.18%73.22%

入比重

2.制造费用较高

表3-32019年制造费用统计表

项目名称本期发生额占比

折旧7.6221.18%

加工费5.1814.4%

物料损耗18.6951.95%

维修2.948.17%

其他1.554.31%

总计35.98100%

结合表2-2的数据采看，2017年到2019年，A公司的制造费用呈现不断增

加的状态，增长率也在逐年递增，存在进一步上涨的可能性。结合表3-3来看，

在A公司的制造费用占比中，物料损耗占比最多，公司生产的是办公设备以及

部分电子元器件，原材料价格相对昂贵，材料的损失率的增加必然会影响企业的

利润。

3.产品库存积压严重

表34A公司与对标公司闲置库存对比情况

A公司库存对标公司库存

库存库龄

库存价值占比库存价值占比

1・3个月477,33772.02%5,88152.14%

4-6个月42,4236.40%3,14227.86%

9

7-12个月35,0265.28%1,51313.41%

1-2年36,8855.57%4473.96%

2年以上71,11810.73%2962.62%

合计662,78911,279

根据上表数据来看，在企业的库存物质中，1年以上的库存占了15以上，

2年以上的占据了10.73%。与对标企业相比，差距十分明显，总库存成本相差

50多万,A公司未能在物料标准化、管理库存方面得到优化和改进，库存成本

居高不下从而造成生产成本也处在高位。

4.信息沟通传递不及时

A公司在产品的生产上，品种复杂，款式多样，颜负和大小的差异，原材料

和辅料也是不同的品种。因此造就公司的管理复杂性，现在公同管理系统主要包

括采购管理系统的成本、生产管理系统、库存管理子系统、独立运行的子系

统、信息不能有效地连接到各子系统的信息自身的现象，在整个A公司中，重

复投入的成本信息，增加了工作量和信息处理的成本。信息不及时有效的传递，

从而导致公司信息的延迟C

5.人工成本比例过大

2019年底，A企业共有职工320人，其中在职270人，退休50人。应付职

工薪酬为300万元。上岗人员包括：生产工150人、辅助工77人、管理人员33

人，后勤服务管理人员10人，共计270人。上岗人员工资大约250万元，退休

人员工资达到了40万元。生产人员的职工工资所占比重最大。结合表2-2数据

来看，2017年到2019年职工薪酬在不断上升，所占比例也在上升。

(-)A公司成本控制存在问题的原因分析

1.缺乏成本控制目标

成本控制的起点是制定科学的成本控制目标，只有以合理的控制目标为指

引，才能够更好地敦促企业在采购活动中落实成本控制，规范采购成本支出。A

公司当前在采购活动中将目标采购成本作为成本控制的目标,然而企业在制定目

标采购成本的过程中过于依赖过往的经验，较随意的选取了过去最优水平或上一

年的金额，忽视了对消费市场的需求情况、物料市场的供应水平的持续关注，以

及缺乏基于长期合作的稳定供应商，对于供应商的选定缺乏严格的要求，使得目

标采购成本的设立脱离企业的采购实际现状，目标采购成本并不能有效地进行采

1()

购成本的控制，导致采购成本逐年增加。

2.制造流程管理不完善

因为公司是根据工资计算，并有输出缺陷没有处罚，员工工资是以计件和计

时方式进行核算的。也就是说,计件工人每加工完成一个产品就会增加人工费用,

而数量的增加是企业盈利的前提，所以该部分成本只能通过增加计时员工的负荷

量从而达到增加营业收入的目的。但是工人的负荷总是有极限的，该方法仍是颇

具局限性。另一方面增加工人的优荷,总会带来负面的废品增多,生产人员只注

重数量，不重视质量，废品增多反而将成本进一步拉高了。

3.忽视对消费市场持续关注

办公用具市场需求具有季节性和大流行性的特点，A公司的目标客户是中小

企业，但面向该市场的产品销售周期短，生产周期长，市场需求迅速变化，容易

引起企业产品库存堆积。研究人员对市场公司的深入研究不够，企业的生产计划

有错误，计划制定过于随意，导致大批量的产品滞销，库存堆积加剧。

4.信息系统不健全

(1)产品生产过程中缺少成本信息管理

企业管理层对成本控制的生产过程没有给予足够的重视，虽然计划人员，仓

库管理人员，生产人员都各司其职，生产的产品，材料和验收合格的产品都应有

尽有；但是如果供应商提供的原材料不符合标准，会导致企业不能有效的成本控

制。这种情况发生时，到年底的产品生产成本会产生问题，造成不必要的直接材

料成木的增加。

(2)人员胜任能力不足

公司的管理者大多是侬业务出身虽然有着丰富的实操经验，但学历较低，知

识水平不高，缺乏成本管理的理论知识。在生产车间的老员工更是如此，他们习

惯了传统的成本控制方法和程序，喜欢手写文档，不太熟悉电脑操作，更别说是

信息系统的使用。再者公司人员薪酬普遍较低，员工流失率高。

5.企业员工配置问题

企业各部门职能划分不清，有的存在重复职能，有的部门依附于别的部门，

像考核科，不能独立自主的实现考核，考核结果会存在非常大的主观性，不够客

观；另外，人员分工不合理，职责过细，生产效率不高.而且机关科室人员占到

了17%,行政人员过多。机构过于冗杂，一项成本计划需要通过多层反复传递,

11

效率小高，决策战线长，造成人员大量浪费。企业50岁以上在职职工达到545%,

年龄结构存在问题，老龄化问题严重。对于技术工来说，年龄大，工龄长，工资

高，虽然经验丰富，但会影响工作效率，并且易发生事故，年龄相差10-20年的

员工，月工资差别在1000-3000之间，造成人工成本比例大幅增长。

图5.32019年A企业年龄结构及人数、占比分布

资料来源：根据A企业成本报表数据整理

四、A公向成本控制的优化建议

（-）完善采购业务流程

采期活动既直接决定企业的采购成本，进而影响产品的成本u因此，首先应

加强采购成本的控制，既要使采购成本降低，又要满足生产的质量要求。A公司

可以通过优化采购计划，完善采购业务流程，并加大供应商管理，推动成本目标

的落实，为企业创造更多的利润空间。具体实施步骤如下：（1）现有的采购计划、

采购流程的分析和优化，对交易的采购过程的标准；（2）网站的建立，按照标准

采购过程组织的网页，自我添加一些有实力的采购网站和电子采购平台；（3）投

标信息详细描述了材料要求，包括质量、数量、时间、地点和供应商资格要求。

搜索引擎还可以主动寻找供应商，向商场发送电子邮件，查询数据，并收集大量

的投标信息；（4）在收到供应商报价在线筛选，经过现场调查再订立购买合同。

（二）引入精益生产理论控制生产上的浪费

12

健全物料控制制度是A公司在生产和管埋阶段的重中之重，公司要加强对

各影响因素的控制和管理，运用精益生产的方法就是通过优化生产流程，提高员

工的工作效率，升级整个生产环节的管理方式，应用全面质量管理手段，根据实

际控制结果的反馈计算方法，规范化产品用料计算，以确保合理用料。可以在生

产过程的主要过程设备上安装自动质量检查和报警设备，同时配备专用的检查工

具，产品生产可以实现在线实时检查。当检测到异常的产品质量时，检测工具会

自动提醒,减少人为错误并提高发现质量问题的及时性,降低因质量问题造成的

物料浪费。

（三）采用科学的方法进行市场定位

1.准确定位经营范围

建立业务范围是A公司实施的电子商务需要学习的地方。公司应利用自己

的核心竞争力和自身生产销售的巨大优势，更准确的定位消费者，产品和客户，

并逐步占据市场。在规模扩张和控制成本之间选择一个良好的平衡。作为一个启

动资金不强的企业，经营范围的精细定位，能够大大降低企业的成本负担。

2.以客户需求为导向

A公司的客户系统、价格管理体系，保证了服务的质量和诚信的服务理念，

清楚地表明了公司注重客户价值，从而充分利用成本，降低其他成本，让企业和

客户形成双赢。公司充分考虑客户的思维，通过合作等手段，在方便客户的同时,

以优质的服务更好地把握市场的方向，对技术资金的投资也可以获得更好的效

益。

（四）建立安全高效的信息系统

信息系统应该是从最初的设计开始产格把关，首先，一个可靠和高效的网络

结构,要考虑网络数据库的覆盖范围、容量和功能以及兼容性、安全性和维护的

标准，当然，也要考虑价格。第二，要选择合适的网络硬件，而不是盲目追求昂

责的设备选择，关键是要满足设计系统的要求。第三、使用优秀的信息访问技术。

电子商芳涉及人量的数据访i可，为了使数据的安全访i可,我们必须采取安全措施,

如呼叫返回技术、认证技术、密