《永辉超市商业模式及其价值创造路径重构分析案例》

永辉超市商业模式及其价值创造路径重构分析案例综述

目录

永辉超市商业模式及其价值创造路径重构分析案例综述...................1

（-）永辉超市商业模式..........................................1

1.公二简介................................................1

2.商业模式创新............................................2

（二）永辉超市价值创造路径重构.................................3

I.优化升级产品与服务......................................4

2.自主研发构建数字化平台.................................5

3.线上线下一体化战略.....................................6

4.多元化业务布局..........................................7

（-）永辉超市商业模式

I.公司简介

永辉超市股份自限公宣（下文简称“永辉超市”）成立于2001年，于2010年

在上海证券交易所上市（股票代码601933）。永辉超市是中国大陆首批将生鲜产品

与现代超市相结合的流通企业之一，被誉为中国“农改超”推广实践中的典范，凭

借生鲜食品业务从中小型区域商超品牌发展成为零售行业的龙头企业。永辉超市成

立初期采取自营模式，以生鲜特色经营及物美价廉的商品获得消费者的一致认可。

随后通过不断地扩张市场实现的规模经济效益使得永辉超市更具竞争优势，成为我

国最具代表性的生鲜超市企业。现如今的永辉超市仍旧保留着生鲜零售的核心业务,

企业超90%营业收入来自于零售板块，生鲜及加工收入占据近一半主营业务收入。

据永辉超市2021年第三季度报告显示，企业2021年前三季度营业总收入约698亿

元，受疫情和行业整体环境影响同比下降3.9%。而企业线上销售额高达99.7亿元，

同比增长52.56%,“永辉生活”自营到家业务实现销售额53.7亿元，同比增长19.5%,

第三方平台到家业务实现销售额46亿元。

图1反映的是永辉超市2021年度股权结构图，如图1所示，企业第一大股东牛

奶有限公司拥有21.08%股份，企业创始人张轩松、张轩宁各占11.07%和8.02%股份。

江苏京东邦能投资管理有限公司、林芝腾讯科技有限公司和江苏圆周电子商务有限

公司与永辉超市达成战略合作关系，以投资入股的形式为企业提供相关技术服务支

持，分别占据企业8.11%、5.27%和5.27%股权。

资料来源：永辉超市2021年第三季度报告

2.商业模式创新

永辉超市始终专注生鲜食品核心业务和坚持发展线下实体店，凭借强大的实体

销售网络和广阔的业务覆盖范围牢牢占据线下生鲜超市的大部分市场份额。但随着

整个行业环境的变化，零售消费逐渐向大众消费和差异化消费两极分化（梁静和张

艳，2021）o为了顺应时代发展潮流，永辉超市针对市场需求和消费者需求变化不

断开拓新业务模式和新业态模式，通过实现线上线下一体化战略和全渠道发展战略

获取企业核心竞争优势。在技术因素与市场因素的双重影响下推动商业模式创新升

级。如图2所示，永辉超市商业模式创新分为三个阶段，准备阶段（2013年之前）、

起步阶段（2013年至2016年）、成长阶段（2017年至今）。

图2永辉超市商业模式创新发展历程

资料来源：永辉超市官方网站大事记整理

（1）准备阶段（2013年之前）：为传统商业模式阶段，利用企业资源不断扩

张线下销售渠道，具有强大的实体销售网络，占据大量生鲜食品市场份额。

（2）起步阶段（2013年至2016年）：为商业模式创新起步阶段，永辉超市

逐步开拓线上销售渠道，建立全国电子商务总部，研发创建“永辉生活”等APP和

小程序，实现线上线下一体化战略，创新升级传统商业模式。

（3）成长阶段（2017年至今）：为商业模式创新成长阶段，永辉超市提出“产

品+服务”一体化的全渠道销售模式，进行新零售商业模式转型。

表1永辉超市战略布局阶段演变

准备阶段起步阶段成长阶段

时间阶段

（2013年之前）（2013年至2016年）（2017年至今）

商业模式传统商业模式升级的传统商豆模式新零售模式

业务战略线下单渠道业务战略双渠道战略全渠道业务战略

资料来源：笔者根据永辉超市历年年报整理

（二）永辉超市价值创造路径重构

零售企业价值创造和挪用的路径能够通过改变零售商业模式的一个或多个元素

及其相互依赖关系实现（Sorescuetal.,2011）o永辉超市早在2013年开始制定其

传统商业模式创新的战略部署，在坚持做大做强线下实体门店、优化供应链结构等

原有基础上，采取一系列对应措施完成企业价值创造路径重构和商业模式转型，最

终实现研发、生产、销售、服务等多个环节的创新升级。永辉超市商业模式转型过

程中，供应链关系、产品服务、销售渠道等要素的改变能够推动其价值创造路径重

构，同时企业高度关注数字技术、供应链、硕客需求等核心竞争要素，重视企业轻

资产的发展并推动其逐步向轻资产商业模式转型。在此过程中，永辉超市注重目标

客户需求，不断优化升级产品与服务以满足顾客价值主张；自主研发构建数字化平

台，提升运营效率和精准客户定位以创造更多价值；投资建设线上销售渠道推动价

值传递，实现线上线下一体化战略；创新升级新业态模式和多元化业务布局，增加

企业价值获取。

1.优化升级产品与服务

随着经济全球化的发展，产品服务的日益丰富、产业分工的逐渐深入以及消费

者需求的不断变化，传统商业模式企业的内部价值创造路径已无法再保持市场竞争

优势，传统零售企业生产开始从生产者导向型向消费者导向型转变，零售业从买方

市场逐渐转为买方市场，顾客价值主张由单一化向多元化突破，传统的消费者需求

聚焦产品品质与价格以及提供标准化产品，而如今的消费者需求不再仅满足于产品

本身带来的功能性价值，品质与服务成为经营销售的核心竞争力，消费者更倾向于

购买个性化、定制化产品，同时开始注重产品所带来的配套服务。

作为生鲜食品零售行业的龙头企业，永辉超市针对不断变化的顾客价值主张制

定了一系列应对措施，通过打造体验式场景、生活化陈列以及立体营销等方式，满

足了在不同年龄段、不同消费水平的消费者需求。经济型顾客价值主张注重产品品

质和价格，永辉超市则注重供应链管理和优化，开始在各个分地区投资建立采购配

送中心、现代物流配送中心等，与富邑集团、桃乐丝中国等多家上游企业达成战略

合作关系,甚至为了加快布局构建全球垂直供应链,花费巨额收购美国达曼公司40%

股权，并且通过与中粮集团、北大荒集团等企业合作，建立自营种植基地，提供自

营产品。直采、自营笔战略措施不仅能够保证产品的质量与品质，而且中间环节的

减少使得产品流通成本下降，有利于产品价格更加地经济实惠。

互联网新时代我国消费者需求逐渐呈现出差异化特征，地理环境、社会经济、

消费水平等因素共同促进顾客价值主张向功能型价值主张转变。为了满足顾客需求

和市场需求变化，永辉超市聚焦企业供应链，推进供应链管理变革。永辉超市还通

过加强与产品产地源头和海外产地供应商合作来丰富商品种类，例如2019年与澳洲

最大国民超市Woolworths签约成为合作伙伴。截至2020年企业已经与超过170家

品牌商签订全国合作协议,提供3万多种商品种类以满足消费者多样化的产品需求。

同时永辉超市针对不同区域超市门JE,对消费者行为进行系统化分析，制定具有地

域特色的商品差异化运营模式。同时电商平台的开拓应用有助于企业更好地打开线

上销售这个蓝海市场，打造贴合年轻化、个性化的消费模式，迎合不同类型消费者

对产品使用价值的需求。

数字技术的不断创新升级推动线下销售不停地向线上转移，而大规模线下实体

门店关闭导致双渠道运营模式逐渐无法满足消费者的线下体验需求，产品配套服务

以及线下购物体验感愈发成为顾客的关注点。为了满足不同场景、不同消费水平的

消费者情感型价值主张，永辉超市对其线下门店进行类型细分和市场定位，将开设

于一线城市的原有红标店门店装修升级为绿标（Bravo）精致超市，将目标客户定为

中高端销售水平的消费者，提供高端产品与服务，包括大量进口商品以满足高端消

费者需求。而在销售水平稍微落后的城市则保持红标民生超市，针对中低端消费水

平的顾客，提供物美价廉的大众消费品（陈晓慧等，2019）o

图3永辉超市商业模式价值主张重构

2.自主研发构建数字化平台

传统商业模式的零售企业往往过多地注重生产与销售这两个核心环节，将企业

资源大量投入其中而忽视研发与服务环节。数字技术的不断发展使得传统商业模式

的零售企业不再具有竞争优势，数字化能力能够显著促进商业模式创新，包括数字

感知能力、数字运营能力和数字资源协同能力（易加斌，2021）o

永辉超市投入大量资金，自主研发构建数字化平台，利用先进的数字技术整合

企业自身资源，创新虱优化业务模式，从而驱动企业数字化转型和商业模式创新。

永辉超市最早于2012年启动ERP项目建设，建设企业信息管理共享平台，而后又

于2017年先后启动“辉腾行动2.0之IHR人力资源信息化”与“辉腾行动2.0之财

务”等项目，构建永辉超市数字化平台，将企业各职能部门的信息资源数字化，有

助于管理层在应对外部环境变化时做出及时且准确的判断与决策。

2018年腾讯以42亿投资入股永辉超市，并于永辉超市达成战略合作共识为企

业提供强大的技术支撑，通过科技赋能、数据驱前来协助“科技永辉”建议。凭借

永辉生活APP数字平台的庞大客户信息数据，永辉超市运用大数据分析、云计算等

先进技术将顾客信息整合、数据化，构建线上线下客户信息数据管理平台，合理分

析消费者行为和需求，促进企业价值创造模式转变；同时线上平台可以根据市场现

状对目标受众进行合理分类，实现精准定位潜在客户群体和精准推送宣传信息，利

用精准化营销促进有效价值的提供和营销投入的优化（武亮，2019）。永辉生活APP

成功拉近消费者和企业之间的距离，消费者通过平台直接反馈意见和建议能够促使

企业密切关注消费者需求,并对消费者需求做出及时反馈,有效提高消费者然占性”,

从而促进产品价值创造。

图4永辉超市数字化平台沟建流程

3.线上线下一体化战略

传统商业模式往往只涉及企业向顾客单方向的价值传递，但数字技术创新驱动

驱动电商平台的发展能够带来020电子商务和新零售销售模式，依托互联网和大数

据等技术手段对零售链进行变革升级，成功连接线下门店与线上销售平台从而重塑

零售业业态结构和实现商业模式价值传递的重构（潘建林，2019）0

针对线下销售渠道，永辉超市持续增加超市线下实体门店数量。永辉超市采用

对外股权投资入股方式，在2018年12月与大连万达商业管理集团股份有限公司签

订战略合作协议，形成优质商业物业战略合作模式，利用万达许多二三线城市网点

资源完成新零售体系下沉，有助于激发潜在市场活力，扩大布局商业网点及增大商

业覆盖面积以保证线下销售渠道持续拓展。签订协议当月万达准备开业的12座万达

广场中，永辉超市已经入驻超一半商铺。2019年末永辉超市与宝龙商业管理控股有

限公司强强联合实现线下渠道的拓展，实现更大程度地价值传递。

面对线上销售渠道开拓，永辉超市则选择“自营电商平台+第三方电商平台”

战略。2014年永辉超市推出永辉微店手机APP端，实现线上下单、线下自提的新零

售模式，随后投资控股永辉云创科技有限公司,研发自营电商平台“永辉生活”APP.

且于2019年最新研发时，永辉买菜”APP正在试运行阶段。同时永辉超市又与京东、

腾讯等互联网企业开展商业合作，利用第三方电子商务平台实现线上销售渠道拓宽

和线上销售额增加，有利于实现企业向顾客的价值传递。线上销售渠道的使用有助

于永辉超市协同推进自营电商平台及第三方电商平台等多点销售模式，促遂实施线

上线下一体化战略。

永辉超市将线上数字平台与线下零售有机融合，通过线上资本线下引流方式形

成全渠道资源共享（王凤霞等，2018）,实现全渠道商业模式创新，促进实体零售

经济要素和商业资源的协调和优势互补（丁宁和丁华，2020）0通过与万达、宝龙

等大型商业管理企业合作，永辉超市能够获得丰富的线下流量补充，从而完善自身

线上数据，并且制定出更精）隹的营销策略。而且企业利用模块化思维对企业电商平

台上的信息资源进行适当合理地分类汇总，能够成功缩短企业商业信息传递的时间,

同时能够对客户要求及其反馈进行优先级排序，通过优先处理重要的、影响较大的

事项实现客户满意度和客户服务质量的提高。以上措施将大大促迸顾客向企业传递

相关信息资源，而双向信息的传递也有助于促进企业商业模式价值传递的路径重构。

线上销售渠道

"V"

图5永辉超市线上线下一体化战略流程图

4.多元化业务布同

在商业模式创新过程中，价值创造路径的价值获取由收入来源、成本管理两要

素组成，收入来源包括收入类型和收入渠道两部分。针对永辉超市收入类型，2020

年年度报告资料显示其零售业收入虽占总收入90%以上,服务业收入占比相对较少,

但相较于原先业务收入结构不难发现近些年服务业收入处于持续增长的状态，而在

零售业收入中“生鲜及加工”收入与“食品用品+服装”基本保持各占一半收入份

额。永辉超市制定多元化业务布局战略，在基于原有核心零售业务基础上通过增加

提供产品相关服务和自建区域物流配送中心以满足不同顾客需求和价值主张，从而

促迸产品销售收入和服务收入增加。

2017年首家“超级物种”开业，永辉超市创新性提出“超市+餐饮+电商+物流”

新模式概念以构建企业新业态模式，利用餐饮服务等产品周边服务的开拓有效地扩

大收入类型。除此之外，永辉超市还创新设立“永辉Mini”等不同线下门店类型,

有效完善社区商业网点布局和实现新业态创新，并利用不同业态模式满足多样化消

费者需求，同时多元化业务模式也将丰富企业收入类型。上文涉及关于线上线下一

体化战略的实施能够促进企业在巩固线下实体销售的同时追求线上消费市场，从而

扩宽企业收入渠道和增加企业线上销售渠道业务收入。线上电商