物流配送中心运作模式探析

物流配送中心运作模式分析综述

目录

物流配送中心运作模式分析综述......................................................1

1.1配送中心进出货管理............................................................1

1.1.1配送中心进货管理.........................................................1

LL2配送中心山史管理..........................................................2

1.2配送中心仓储与库存管理.........................................................4

121配送中心仓精管理..........................................................4

1.2.2配送中心库存管理..........................................................5

13配送中心配送管理...............................................................6

LL1配送作业计划..............................................................6

11.2配送路线选择..............................................................7

1.4配送中心运作绩效评价...........................................................8

1.4.1订单处理流程绩效评价.....................................................8

142退出货流程绩效评价.......................................................9

143储存流程绩效评价..........................................................9

144配送流程绩效评价.........................................................10

配送中心在发展的过程中涵盖了越来越多的功能，在管理上也更加复杂。本

章从进出货管理、仓储和库存管理以及配送管理三个方面介绍配送中心是怎样运

作的，并明确了配送中心的绩效指标。

1.1配送中心进出货管理

L1.1配送中心进货管理

配送中心进货管理就是配送中心向供应商采陶过程中，对货物的移动和其他

相关活动的计划、组织和控制，保证货物合格且高效率入库的活动进货管

理流程主要包含七个步骤。

(1)进货准备

进货准备是配送中心进货管理的前期基础性工作，直接影响进货入库的效

率和质量。工作人员应制定详细的进货计划，包括进货流程、预计人员、设备等。

配送中心应该在进货前预留充分的作业时间和作业场地，提前安排人员，避免货

到人未到，因此，配送中心应该提前和供应商约定入库进货的日期。

(2)确定进货方式

供应商送货能够免去配送中心货物在途的风险，但是进货费较高。配送中心

提货则增加了货物在运输过程中的风险和作业环节和手续，配送中心可能需要额

外的人员和运输工具去供应商所处的位置进行提责，不易于管理，但能够控制进

货运费。

(3)货物检验

货物检验是明确供应商和配送中心责任，杜绝残次品通过的关键步骤。配送

中心应该要了解货物的性质，明确检验方法和标洼，规范检验动作，对于价道高

的货物要做到全覆盖检验，对于价值低、数量多的货物可以进行抽样检查。在保

证检查质量的前提下，减少检查时间，不影响货物入库时间。

(4)卸货拆装

由于进货单元和储存单元在形式上可能是不同的，因此需要进行转换，对包

装单元进行拆分、装入，该环节的处理情况也会影响到进货效率。

(5)货物分类和编码

配送中心的货物品种多样，同一品类的货物型号也各有不同，结合配送中心

储区分布，将货物进行分类，赠加了盘点、提货等作业的便利性，更易于管理。

在此基础上为每件货物编制代码，这种方法使管理员能够快速在信息系统中查找

货物的位置和状态，是仓储技术发展的成果。

(6)货位安排

在货物入库前，需要备好货位。根据货物的性质，明确货位的位置、尺寸、

配套设备等要求，将货物的编码和货位编号相联系。安排货位时需要考虑货物进

出是否方便，尽可能避免货物不必要的移动。

(7)货物入库

前期工作结束后，管理员要办理入库交接手续，需要核实入库数量和质量,

对照检验单、进货单，确定内容一致以后，建立入库档案。

L1.2配送中心出货管理

配送中心出货管理就是对货物拣取、配装、运输，最后交付给客户这一系列

作业的控制和管理，以满足订单要求。出货管理流程主要包含五个步骤。

(1)订单处理

作为起始环节，配送中心接收订单以后，业务部门根据客户的信用状况、价

格等信息决定是否接受并确认该订单，对于已经接受的订单及时编制订单号。制

定订单号码方便后续作业的开展和订单的统计，防止出现遗漏导致大批量订单未

处理而失效。当配送中心和客户出现订单分歧意见时，订单号码能帮助配送中心

追溯订单源头。建立客户档案，详细记录客户基本信息和要求，能够帮助提高此

次合作效率、促进下次合作的开展。订单处理环节中包括对多种信息的归纳和整

理，形成拣货单、送货单、缺货资料等订单资料，订单处理完成以后需要将资料

传递下一道工序。订单处理人员需要根据订货单对存货进行查询以了解目前的库

存能否满足订单的需求以及解决存货如何分配的问题。当存货不足时，需要和客

户协商解决的方式，包括替代品交货、调整交货和延期交货，图3-1显示了订单

处理流程图。

图3-1订单处理流程图

(2)拣货

拣货作业人员根据客户订单要求制作拣货单、拟定拣货计划,包括拣货方式、

拣货人员、拣货设备、路径和出货储位、顺序等，然后实施搬运和拣取。拣货时

可以逐个拣取每个订单上的货物，并按订单分放；也可以将多个订单上的货种、

货量汇总后统一拣取出来集中，再按各个订单分配货物。拣货作业涉及的商品种

类多、储存区域广，是配送中心劳动强度最高、出错率最高的作业，是整个流程

的核心工艺由］。存储区域越大，产品种类越多的配送中心，分拣作业的过程越

复杂。分拣作业的差错首先影响到客户送货时间的延期，配送中心的库存种类和

数量也会出现差错，在反复的搬运和纠正过程中，浪费了大量的时间和劳动力。

(3)配装

配装，即配载装车，将不同客户或区域的货物组合进行组配或配装时，要充

分考虑产品属性、合理安排货物的车内堆放位置，避免不必要的货物移动和货物

挤压变形，保护好货物的同时要方便卸货，充分利用运输车辆的空间，如：一般

将先要交付的货物放置于运输工具的最上层和最外层。

(4)运输

GPS、GIS、RFID技术的使用增强了对运输环节的控制，使客户能够及时了

解到车辆行驶到什么地方、车辆状态是否正常等信息，便于提前做好接收货物的

准备；使配送中心调度人员能及时和运输司机进行沟通，解决运输途中出现的问

题。

(5)交付

货物到达后，主动配合客户验收，货物数量、质量验收无误后，将货物速用

手册等资料移交客户，将送货单交客户签字后收回。

1.2配送中心仓储与库存管理

121配送中心仓储管理

配送中心仓储管理就是对配送中心的仓储活动以及相关的货物装卸、包装、

分拣等活动的管理⑻L货物入库时，配送中心根据记录单证，清点货物数量、

检查货物外观、核对货物批次，保证货证一致。工作人员在现场要及时记录理货

中发现的问题，核实货物数量和质量，对残次品信息进行详细记录。货物堆码要

兼顾货物的安全、仓储空间的利用程度和提货的便利性，根据货物的形态、成分、

性质等特点可以使用散堆、堆垛、黄架和成组堆码等方式。将货物按滕种类、流

向和客户类别等因素遂行分类后，分别摆放在指定的仓位。配送中心的物理环境

会影响到货物存放的质量，为了减少在仓储环节货物损失率，配送中心应该对其

仓储区进行检查，根据不同货物的性质，有针对性地进行货物损失预防。一般来

说，要做好仓储区域的通风、除湿、防虫鼠等工忙。

随着时间的推移，货物的质量和数量一直处于动态的变化中，如出现商品过

期变质，同时，配送中心的作业复杂，任何环节都有出现误差的可能，导致货物

无效或账实不符，因此需要加强对货物的控制，对库存进行定期的盘点和检查。

大多数情况下，实物数量少于账面数量，这时要及时补充库存并对不符情况进行

调查。在盘点时控制货物的进出，尽可能选在发货量少的时间段，如早上上班前

或下午下班时间后，划分出专门的发货区，防止在盘点过程中出现舞弊°

1.2.2配送中心库存管理

由于配送中心是连接生产和销售的中间环节，因此，加强配送中心库存管理

能够帮助发现这两个坏节的不匹配之处，更好地协调上下游的生产运作。根据产

品的生命周期和季节性，及时调整库存结构，提高效率、降低成本、把握市场机

会。配送中心库存管理的其他内容在其他章节也有涉及，此处不再赘述。

(1)基于产品生命周期的库存管理

产品生命周期可以分为5个阶段，不同生命周期需要制定不同的库存策略。

①在产品导入期，供应商开发出新产品并推向市场，消费者对该产品还不熟

悉，消费者购买多数处于好奇心理，产品还没有形成良好口碑，未能获得强大的

客户群体,产品需求量不高。在生产成本方面,该阶段产品的市场没有完全打开，

加之产品需求量较少且预期不能确定，所以生产批量小，未能产生规模效应。与

之对应的配送中心库存水平应该保持在较低水平，防止货物坏损和滞销。

②经过产品销售和宣传后，逐渐建立口碑，进入成长期。在成长期，产品需

求量逐渐增加，生产技术逐渐提高，生产批量大，单位生产成本逐渐降低。该时

期同类产品也逐渐出现，公司致力于抢占市场份额。因此，配送中心应该准备足

够的库存，预防缺货。

③随着时间的推移，购买人数的增加，产品的市场逐渐饱和，从而迈进成熟

期。在成熟期，产品销量增速放缓甚至停滞，市场上出现更多的竞争对手，竞争

激励，为获得更高的销售额，配送中心应该将库存控制在合理的范围内，既要防

止缺货带来的损失，又要防止库存量过高带来的仓储成本提高和折旧增多。

④在饱和期，产品需求量减少，企业之间往往通过促销等方式让利销售，企

业竞争白热化，这一时期，企业生产过剩导致折旧甚至滞销的风险大于企业的缺

货成本，因而配送中心应该将库存控制在较低的水平。

⑤产品中新技术和新理念的运用以及消费者观念和习惯的改变使该产品逐

渐退出市场，企业开始进入下一轮产品研发，配送中心应该将该产品仓储空间进

行重新分配，获得更高的价值。

(2)基于产品季节性的库存管理

产成品，如羽绒服、冰箱，受到季节因素变动较为明显，从销量上来看，出

现明显的淡旺季，产品季节性可以通过季节变动指数反映。在这种情况下，调整

库存量对于提升库存管理质量显得至关重要，企业往往提前为季节性需求准备库

存，同时根据销售情况不断动态调整库存量。

1.3配送中心配送管理

配送就是根据客户的需要，将指定货物在指定时间内完成交付。在这一过程

中，配送中心不仅需要考虑客户需求，更需要考虑配送成本，在物流系统中配送

费用所占的比例最高，高效的配送管理能有效减少配送费用，囚此配送中心需妾

做好规划。

1.1.1配送作业计划

对于不同的配送中、不同的客户和不同的货物性质，制定配送作业计划需要

考虑影响因素略有不同，但是主要的影响因素相仿，如图3-3所示。配送作业计

划主要包括：

①划分配送区域。根据客户距离配送中心的距离和客户之间的关联情况进行

区域划分，确定客户分布情况，制定运输时间计划，这是配送作业的基础。

②明确配送批次。配送中心通常以客户为主体划分配送批次，再次基础上进

行调配，以此提高运输车辆的利用率。但是，货物性质不同可能要求由不同的运

输工具进行运输或者分批运输，如运输冷冻食品时，需要有专门冷冻设备的运输

工具；食品和有毒物品需要分别运输等。

③确定配送方式。不同的运输方式有各自的优缺点。铁路运输货运量大，安

全系数高，但是不够灵活，发货时间往往间隔较长；水路运输货运量大，但受到

港口和航道的影响，辐射地区较小，运输时间也最长；公路运输最为灵活，但是

运输量较小，受到道路不确定因素影响较多。现在有很多企业将多式联运纳入战

略，根据不同运输方式的特点，优势互补。

④选择路线。对于单一运输目的地的运输车辆来说，只需要根据距离和交通

状况来确定最优路线；但在运输车辆存在配载的情况下，需要对路线进行规划,

减少在途时间和运输成本。

⑤确定配送顺序。结合以上影响因素分析得到货物运输紧急程度，最终痛定

配送顺序。

图3-3配送作业计划制定

LL2配送路线选择

配送路线的选择直接关系到运输时间和运输成本，优化配送路线能够提高准

时到达率，节约费用。路线选择通常以利润最大化、成本最小化、路程最短和货

运周转量最小其中之一作为目标，在考虑货物数量和性质、车辆载重、交货时间、

交通情况等因素条件下确定最优行走路线。配送路线选择问题有旅行商问题，一

笔画”问题、中国邮递员问题等，求解方法有插入法、最近邻点法、节省法等。

实际中，配送路线选择通常遵循以下经验：①当某个客户的订单不能实现满

载时，将运输地点接近的货物安排在同一辆运输车辆上能减少行驶距离；②将运

输地点接近的货物安排在同一天发货；③运输车辆行走的路线避免交叉；④运输

地点距离配送中心远且分布分散的，可以安排专门的车辆送货，或者将这些客户

的业务外包。

1.4配送中心运作绩效评价

配送中心的绩效评价是用数量统计和运筹学的方法，采用某一指标体系，通

过定量和定性的分析，对配送中心一段时间内的经营效益和经营者业绩，做出客

观、准确的评价，发现运营方面的不足，促使配送中心不断采取积极有效的措施

进行完善，为客户提供更加优质的产品和服务，提高配送中心经营能力和盈利水

平12支本章从四个作业流程出发，描述了配送中心主要的绩效评价指标。

1.4.1订单处理流程绩效评价

接受到的客户iJ单包含的信息量大，具白很高的信息价值。从宏观来看，iJ

单分析可以了解配送中心的日均受理订单数、每订单平均订货数量和平均订货单

价；从微观来看，可以了解不同客户的产品偏好、订货时间偏好，能够对未来客

户订单量有整体的把握。接受订单作为配送中心的起始活动，对后面的作业活动

都会产生影响,订单分析有利于帮助管理人员及时做好工作计划，提升工作效率,

制定客户管理策略和业务发展计划。

每个订单交付给客户以后，都应该对该笔订单的完成情况进行复盘，计算订

单延迟率和货件延迟率。订单延迟是指订单未在预期时间或之前交付给客户。订

单延迟产生的原因复杂，配送中心任一作业环节都有延迟完成的可能，一个环节

的延迟会影响下一环节的操作时间，若不能有效压缩下一环节的完成时间，配送

中心交货就会发生延迟。订单延迟率不仅会影响到服务质量，这种低效的管理方

式还会影响配送中心的有效运作。因此，当订单延迟率较高时，应主动排查各个

环节，找到作业瓶颈并加以解决。订单货件延迟是指同一订单中未能及时交付所

有货物。在部分订单货件多的情况下，订单延迟不可避免，这时配送中心可乂通

过优先满足大客户需求、优先发出高价值货物的原则，充分利用有限的人力和物

力，将损失降到最小。对客户或货物价值进行ABC分析，尽可能减少重要客户

和高价值货物延迟交货的次数，获得更高的客户满意度。

除了常规订单处理以外，配送中心有时还会遇到客户加急订单，紧急订单响

应通常是指配送中心在12小时之内出货，这类订单通常所支付的价格更高，但

是需要配送中心快速的反应能力，紧急订单的响应有助于塑造配送中心专业、高

效的形象，能够帮助配送中心获得更多的客户和口单。

142进出货流程绩效评价

无论是进货还是出货，为保证货物数量质量符合要求，都需要工作人员进行

检查、核给和记录。货物的流动伴随着巨大的工作量。人员效率是衡量进出货作

业的重要指标。若单位时间处理进出货量处于较高水平，反映出处理进出货工作

的人员工作强度较大，这可能导致工作人员的消极怠工，货物不能按时进出、在

配送中心集中无序堆放，可以考虑改进现有的工作方式、提高工作效率或者招聘

更多的工作人员或兼职人员，以减轻员工的负担。除了人员的工作效率，设备的

工作量也在该流程的绩效评价体系内。每台进出货设备每天装卸货量较低，说明

设备闲置，没有进行充分利用。其原因在于进出货量少，设备数量相对较多，配

送中心应该适当的扩张业务。

一般情况下，配送中心站台面积占总面积比例较小。站台是货物进出配送中

心的必经之地。站台使用率和高峰率反映了站台的使用情况，通过分析可以找出

站台存在的实质问题。若站台使用率和高峰率都偏高，则表明站台面积太小，进

出货物量相对较大,有时会造成配送中心的交通拥挤；当只有站台高峰率偏高时,

表示货物进出货的时间集中，造成配送中心站台使用时间不够均衡，可以安排部

分货物提前出库，合理规划好时间来加以解决。

143储存流程绩效评价

合理的储区设计是提高储区利用率的前提。储区需留出一定比例的通道面积

用于搬运货物，通道路线还要考虑到搬运货物的便利性。配送中心根据自身的存

储货物的体积确定储区通道的宽窄,在保证正常作业的情况下,减少面积的浪费。

除此之外，储区利用率还体