成本分析与费用控制技巧【一】

成本分析与费用控制技巧【一】

经营成本核算严格执行：当用则用，当省则省。该省的钱，一

毛不拔；该用的钱，毫不吝惜。每个公司都要根据自己的实际情

况选择适合自己的成本与费用控制办法。

K公司一家传统制造、高新技术、技术密集型的港资公司，此

前节省成本只是停留在：无票采购、扣减人工等观念。对于如何

进行成本与费用分析与控制，则不够重视，或者说不知道如何进

行分析和控制。

一天，K老板找到小郑说，我们公司的经营成本怎么就这么高,

怎么进行控制呢？难道不就是简单的不开支吗？

对于一个企业而言，做好成本分析与控制，等于给自己做了一

个诊断。

经营成本主要由直接材料、直接人工、制造费用（也就是财务常

说的料工费）。这三个核算项目在制造业中表现更为明显。一个产

品必定由该三要素组成，缺一不可。

明确了三要素后，我们就知道对成本的分析应该从三要素出发,

而怎么就有差异呢？那就是必定有预算或者标准，这样我们就可

以实施成本控制及成本差异分析了。

财务管理中，差异化分析法就有五种：

1、整体差异化分析：整体差异化分析方法可以通过损益表、资

产负债表、盈亏平衡分析、等几个项目来进行。

2、个别成本差异分析：个别成本差异分析包括职能的成本和费

用的分析和控制，包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务

以及资本支出。

3、整体预算的差异：除了进行差异分析，还要找到整体差异,

也就是说从总体上分析，从整体差异分析里找到原因。可以从部

门入手找原因，

4、量差与价差：在做差异分析时，主要分析量差和价差。量差

即数量上的差异，价差是指价格上的差异。

5、单项差异分析：在做差异分析时，不能只看总额，而且要看

细目，即单项的差异分析。

我们做成本差异化分析的时候前期条件包括什么呢？

1）合理目标的设定：我们现在每个月都很辛苦地做差异分析，

然而却徒劳无功（这里好像口不择言了）。其实就是我们的全面预

算做得不好的原因。一些目标，在管理会计上说，基本上是无法

实现，所以我们同事就不去努力了。我们全面预算的实施是为了

达到目标而编制的，而不是为了自我陶醉（又口不择言了）。偷偷

看看K老板的脸色，还好!没有多少变化。

2）成本费用设定的假设:我们设定的标准人工、工时或工资率需

要考虑实际情况，不能拿最高、最好的，作为标准。这样我们得

不出有用的数据。一些费用的基准，不要考虑特殊情况的出现。

3）差异责任的归属：差异责任的归属一定要明确，也就是最后

由谁来承担落差的责任。如：我们6月份由于销售量的突增，造

成人工和材料的增加，这个人工和材料的差异责任，就不应该是

生产车间负责的，而是销售部门的责任。

这时，K老板打断问，“如果让你实施的差异分析，你会怎么开

展工作呢？”

我稍稍思考了下，说“第一，制作差异分析表格：在进行差异

分析时，必须做差异分析表。按每期的实际数据与上年年末编定

的全面预算做比较，作为分析控制的依据。第二，设定差异分析

的标准：在进行差异分析时，需要设定差异分析的标准。因为不

是所有的差异都值得我们去控制的，这个差异包括绝对值和相对

值。第三，定期报表或汇报：差异分析报表必须定期填报，明确

由谁来负责，提出加以改善的措施等，这样才能够发挥管理的实

际功能和作用J

K老板接着问：成本你说了，那费用你打算怎么处理呢？

“对于费用控制，可分三方面：1）事前控制：即事先建立各项

支出的合理标准，预防成本超支。如我们刚开发一个新产品，应

该投入多少，研究发展的费用是多少，需要事先设定一个标准；

2）事后控制：它是对已经发生的成本差异采取修正的行为，调整

或修正未来的成本支出。当实际的支出超过原来所编的预算或标

准时，不管是量差还是价差，都应该了解原因，然后针对这些差

异，采取相应的对策；3）控制原则：在进行费用控制时，应采取

适度原则，避免过度控制。我们不能矫枉过正，采取过度的控制,

把钱管得太死J

K老板问，不是所有的财务分析都应该建立在财务报表上的

吗？

我心里想：老板果然有一点了解。我马上接话说，对的，但如

何分析，我说说我的看法吧。

财务第一报表，资产负债表代表一个企业在某一个特定日期的

财务状况。而报表的资产方又可以分成流动资产、固定资产、长

期投资以及无形资产，负债权益方又分为短期负债、长期负债与

所有者权益。

关于应收账款,我们可以通过分析周转天数,获得应收账款的权

利到收回款项、变成现金所需要的时间。周转天数越少，说明应

收账款变现的速度越快，资金被外单位占用的时间越短，管理会

计工作的效率越高。

K老板问，那有标准吗？我说，通常标准是100天，但不同行

业有不同标准，不能一概而论。

关于存货，我们也可以通过分析周转天数，取得存货开始，至

消耗、销售为止所经历的天数。这个数值是越低越好，越低说明

公司存货周转速度快，反映销售情况良好。该比率需要与公司历

史上的数据及同行业其他公司对比后才能得出优劣的判断。

存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数二公司的

现金周转周期，不仅适用于企业的总体分析和评价，也适用于企

业单一产品的分析和评价。现金周期的变化会直接影响所需营运

资金额。一般来说，存货周转期和应收账款周转期越长，应付账

款周转期越短，营运资金额就越大；相反，存货周转期和应收账

款周转期越短，应付账款周转期越长，营运资金数额就越小。从

这里就知道现金周转期是一个较重要的综合指标。

关于固定资产中与利润表密切相关的科目为累计折旧，指企业

的有形资产，如机器、设备、房屋等的账面值慢慢减低。折旧方

法常用的有：年均折旧法和加速折旧法。折旧的大小与企业的净

利润有着紧密的联系。

关于流动负债和流动资产正好相反，是指一年内，必须用货币

资金去偿还的债务。

关于股东权益也称所有者权益，包含：实收资本（股本）、资本

公积、盈余公积、年末未分配利润等。通过这些科目我们可以知

道出公司是在盈利还是亏损。

资产负债表一定是平衡的，也就是左边一定等右边，但资产负

债表不平衡的，也是常见的。通常为报表公式错误造成。

利润表，利润表是反映企业在一定会计期间经营成果的报表。

它是动态期间报表。

毛利率是企业最关心的问题。例如我们公司，5月份的毛利率

是23.56%,6月份是26.82%。从单个单位看，毛利虽然6月份比

5月份有所增加，看似不错，但我们再在成本费用率，5月份为

13.8%,6月份的成本费用率17%,通过预算分析我们知道我们的

费用超支，控制不当，可能会使得它的净利润减少。

我们要知道分析一家公司财务报表的目的是什么：

1）了解公司获利情况，从利润表可以很直观地了解到公司的获

利情况及公司未来的发展态势。而且看一个企业的财务报表，不

单单要看自身三年，最好还能与同行业中上市公司相比；

2）了解企业的短期偿债能力，企业要想长期发展，必须注意短

期风险，避免资金周转不灵；

3）各项费用是否得到适当控制。有时企业的毛利还不错，可是

管理、销售或是研发的费用控制不当，最后营业的净利润剩下无

几，甚至亏损；

4）存货是否过量，存货也是对资金的占用。存货过高了，除了

有可能跌价外，还有会大量占用企业的流动资金。

5）固定资产利用程度是否合理，很多公司盲目扩充，看见同行

生产能力扩大1倍，也跟随潮流，甚至扩充2倍，可是并没有新

的订单、新的客户，最后导致的结果是资金周转不灵，新建的厂

房、办公用品等派不上用场，甚至使企业面临破产的危机；

6）负债金额与所有者权益比较是否相称，很多企业负债是因为

向外面借钱造成的，债权人一般指银行，不包含供应商。而所有

者权益即股东权益，是企业所有者的资金，股东是否赢利与企业

是否负债息息相关。

接下来说说，我们财务部现在一般采取的财务分析比率有这几

个:

1、短期偿债能力，也叫流动性分析。它是判断公司在短期内会

不会出现资金周转不灵的问题。判断一个企业是否有短期偿债能

力有两个重要指标，一个是流动比率，一个是速动比率。

1）流动比率：

流动比率=流动资产+流动负债

2）速动比率:

速动比率=（流动资产一存货一预付账款）♦流动负债。速动比

率是指速动资产变成现金的速度比流动资产快。减去存货，是因

为存货变成现金比较慢。

存货包括原材料、在制品、半成品、产成品。从原料变成半制

品、产成品，最后卖掉。有些产成品变现时间比较长，所以在计

算速动资产时，就把存货先扣减。

3）关于流动比率与速动比率的标准值

流动比率和速动比率有一个理论值（标准值）。

流动比率的理论值是2,速动比率的理论值是1,但这个只是一

个常用值,不同行业有各自的标准，可以参考税局公布的每年数据

或者同类型上市公司的年报。

4）流动比率和速动比率一般用以分析现金短缺的可能原因：理

财不当，将短期资金做长期用途；信用欠佳，必须以现金交易；

催收款能力欠佳，现金回收太慢；未能善用银行借款；自有资金

不足等，都是造成现金短缺的其中原因。

2、资本结构分析：财务安全性

短期偿债能力分析只能起到一种救急的作用。从长时间来看，

企业的财务是否安全，需要对企业进行资本结构分析，即企业财

务安全性分析。公司的财务有无问题，可以通过两个指标来分析,

即产权比率和长期资金对固定资产的比率。

1）产权比率

产权比率的公式是：产权比率=负债的总额+股东权益。

经营一个企业，除了自己拿多少钱出来外，还需要向外借有多

少钱，这里面有一个杠杆。杠杆不能太高，搞不好会搬起石头砸

自己的脚的。

2）长期资金比率

长期资金比率=（所有者权益+长期负债）+固定资产

长期资金对固定资产的比率高，说明流动负债少，财务风险较

低，通常该比率需要大于1

3）应该这样分析财务安全性分析

理论上来讲，产权比率小于1是最安全的。这样说明了，我们

有比较稳健的财务结构。

一般的行业，长期资金比率比例，基本上是＞1。也就是没有挪

用短期资金购买固定资产，其资金来源都来自于长期资金。因为

如果用短期资金去做长期投资，就会出风险。

如果长期资金满足了固定资产投资、长期股权投资需要，用剩

余的长期资金去满足短期的用途，包括应收账款、存货、研发等。

这样就不会有轻易出现财务风险。

4）可以从这几方面分析其对应出现财务风险原因：

不了解融资渠道和融资方法，只知道固定资产（房产和土地）抵

押借款，其他的如融资租赁就不清楚或者因为融资租赁利息比较

高，很多企业不愿意贷款。但实际上，一个企业如果运营良好，

这样做是没有问题。这样的话，在遭遇到临时的一些变故时，资

金上面不会捉襟见肘；短期资金，挪做长期使用；未量入为出，

举债过度；实收资本额不足。

5）如何去提高安全性？审慎从事长期投资，包括买固定资产，

或转投资等，钱要花得稳当；股东往来转增资；债转股；改变银

行贷款结构。

3、经营管理能力：周转性分析

周转性分析有三个重要的指标，一个是存货周转率，一个是应

收（付）账款周转率，一个是固定资产周转率。

1）存货周转率

存货周转率的公式是：存货周转率=销货成本♦平均存货或者

存货周转率=销货收入♦平均存货。这两个公式差异在于分析的

重点不一样，一个是存货的把控能力，一个是销售能力，

存货周转性分析要考虑到应收账款和应付账款之间的关系，假

设公司的存货周转天数是30天。那30天的存货好还是不好？有

以下两个判断标准：

①销售预测：悲观或乐观

假设对公司未来的市场非常乐观，30天的存货根本不成问题，

可能不到30天就把货全卖掉了。如果销售预测很悲观，那么最好

降低存货天数，甚至可能的话做到零库存。

②存货政策：适度

存货的天数很难判断绝对的好坏。存货不是卖不掉的货，而是

准备将来要卖的货，如果将来有很大的订单，那存货就应该多一

点，否则会缺货，所以零库存政策也要视情况运用，有时也不一

定是对的。

2）应收（付）账款周转率

应收款项周转率=销货收入:应收款项。

应付款项周转率=销货成本♦应付款项。

存货卖掉以后得到应收账款，那么，应收账款变成现金回来要

多少天呢？K公司为例，2014年是60天，2015年是50天，我们

不同类型的公司当是不一样的。应收账款收回日期（周转率）之绩

效决定于交易条件（Trade

Terms,即把A/RD0H与A/PDOII加以比较）和赊销条件

（CreditTerms）。

3）营业周期

企业有营业周期，指从外购承担付款业务义务到收回因销售产

品而产成生应收账款的时间。例如制造业，有现金，才有钱去买

料，加工成半成品，再加工成成品，然后卖掉，变成应收账款，

应收账款变成应收票据，最后变成现金回来。

营业循环的公式是：营业循环=存货周转的天数+应收账款周转

的天数。营业周期短，说明资金周转速度快。有以下两个比较的

方式：

①和自己的过去比。如2014年销售回款60天，2015年销售回

款50天，表明现在的情况不错。

②跟同行比，如从过去的60天变成现在的50天，自我觉得很

不错，结果跟同行比，它们只需要45天，那就表明公司的收款能

力还是不够好。

4）固定资产周转率

固定资产周转率=销货收入+固定资产。也就是固定资产转化

为收入的天数。

5）分析经营管理周转性分析发生风险的原因一般有：业绩严重

衰退；销售政策不当，应收款项余额过高；闲置资产过多，生产

设备使用率低。

6）如何解决？

?做好进销存计划，减少存货；实施接单生产（BTO）或及时交货

（JIT）,避免存货；评选供货商，并改善交易条件；建立顾客数据

库，提高诚信度。

4、获利能力分析

收益率就是获利能力。一个企业赚不赚钱，有几个重要的指标:

1）评价指标

毛利率=营业（销货）毛利小营业（销货）收入

净利率=净利（税前或税后）：销货收入

所有者权益报酬率=税后净利+所有者权益

总资产报酬率=税后净利+资产总额

2）获利率分析

交叉比例=毛利率X存货周转率，交叉比率通常以每一季为计

算周期，交叉比率和毛利率低的为优先淘汰。每个行业的毛利率

是不一样的，有的商品，如零售业的食品，它的毛利率很低，可

是每天可以卖出去很多，薄利多销，虽然毛利率随营业额大幅成

长而衰退，但是总的毛利额仍在增加。而其他比较贵重的东西，

一年卖不了几个，可是它的毛利率很高。

3）在分析中我们可得到获利率不高的原因：

产品竞争力不足或急需现金，一再降价销售；原料涨价，间接

成本过高。原料涨得太快，而产品价格才涨了一点点或是原地踏

步，整个收益率当然受到很大的影响；营业费用未设预算管制等。

4）如何解决：

加强预算控制，以节约支出；定期检讨产品利润率，淘汰获利

不良的产品；分析成本，并建立成本降低目标；实施标准成本，

建立报价系统。

小郑说：K老板，上面已经简单说了，财务报