专升本管理学红保书

Fl录

第一章管理活动与管理理论.................................................................

第二章管理道德与企业社会责任.............................................................4

第三章全球化与管理........................................................................6

第四章信息与信息化管理...................................................................7

第五章决策与决策方法.....................................................................8

第六章计划与计划工作.....................................................................12

第七章战略性计划与计划实施..............................................................13

第八章组织设计...........................................................................17

第九章人力资源管理......................................................................24

第十章组织变革与组织文化................................................................25

第十一章领导概论.........................................................................28

第十二章激励.............................................................................32

第十三章沟通.............................................................................35

第十四章控制与控制过程..................................................................37

第十五章创新.............................................................................43

第一章管理活动与管理理论

1.理的概念及理解

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相

关资源的过程。

载体（组织）、正式组织的个构成要素（巴纳德明确的目标;协作的意愿；良好的沟通）

对象（组织可以调动的资源和活动），

本质（协调，合理分配和协调各种资源的过程），

核心（处理各种人际关系），

目的（有效实现组织目标,实现既定目标）0

管理的实质是一种手段，工具，不是目的。

有效管理:效率（特定时间内组的各种投入与产出之间的比率关系）与效果（单位时间

所取得的效果的数量）的结合：”做正确的事，正确地做事”。

管理学的研究对象管理活动和管理内容:管理学的特性:一门综合性的,艺术性的，不

精确的，应用性学科。管理学是以各种管理工作中普遍使用的原理和方法作为研究对

象。德鲁克认为管理是一种以绩效、责任作为基础的专业职能

2管理的普遍性

一般性，法约尔《工业管理与一般管理》），（不同组织、层次、规模、国家）

3.管理的性质

马克思,组织生产力协调生产关系,二重性：自然属性（共性、必要性）一一生产力与社

会化大生产一一人与自然;社会属性（特性）生产关系与社会制度一一人与人的关系

科学性（客观规律性）、艺术性（实践性,灵活性）二者内在统一

4.管理的职能

现在人们通常认为管理的职能主要是:计划,组织,领导,控制,创新等。

管理职能的表现形式：

①计划职能，通过目标的确定，方案的产生和选择以及计划的制定表现出来。

②组织职能，通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。

③领导职能,通过领导者和被领导者的关系表现出来。

④控制职能,通过对偏差的识别和纠正表现出来。

⑤创新职能,通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和

改进表现出来。创新是各项管理职能的灵魂和生命

5.曾理者的角色

明茨伯格：人际角色（归因于管理者的正式权力）：代表人、领导者，联络者

信息角色:监督人（获取信息）、传播者（内传）、发言人（外传）

决策角色（分析处理信息并得出结论）：企业家（发现机会进行投资）、冲突管理者、资

源分配者、谈判者

6、管理人员的技能（2006年）

根据卡茨的研究,管理者要具备三类技能

技术技是指管理者“运用其所监督的专业领域中的过程、惯例，技术和工具的能力”

人际技能是指”成功地与别人打交道开与别人沟通的能力”，包括对下属的领导能力

和处理各种关系的能力：

概念技能是指“把观点没想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。

管理人员从高层到基层，概念技能的重要性逐级减弱，技术技能的重要性逐级增加，

人际技能对各层管理人员的童要性没有大的变化。

7.中外早期曾理思想

中国早期管理思想

《孙子兵法》、《周礼》、“田忌赛马”的智慧道”（客观的经济规律）

宏观管理的治国学一（财政赋税、人口管理、货币管理等）

微观管理的治生学一（农副业、于工业、运输、建筑工程等）

内圣外王一一孔子的管典息想，民为本，求稳定，一一孔子的管理目标，中庸之道一

通权变达的管理艺术，德治一一言传身教的管理实践；无为而治一一老子的管理思

想。法家的变革思想一一韩非子，法制

外国早期管理思

⑴亚当・斯密的劳动分工观点和经济人观点。分工是增进劳动生产率的重要因素

⑵小瓦特和博尔的科学理制度。

⑶1841年马游诸塞车祸引发的所有权和管理权的分离

⑷欧文的人事管理；“人事管理之父”

⑸巴贝奇的作业研究和报酬制度。

⑹亨利•汤的收益分享制度

（7）哈尔西的奖金方案。

⑻麦卡勒姆认为右.效的管理必须建立严密而明确的规章制度。

8.古典管理理论

古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的欧美国家,它主要分为科学管理理论和

组织管理理论。

科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率;代表人物主要有：泰罗、吉尔布

雷斯夫妇以及甘特等

组织管理理论：着重研究管理职能和整个组织结构;其代表人物主要有：亨利・法约

尔、马克斯•韦伯和切斯特・z・巴纳德（组织存在的要素：明确的目标、协作的意愿、

良好的沟通）

⑴泰罗：（2012年、2016年）

“科学管理之父”（科学管理是相对经验管理而言）；中心问题是如何提高（单个工人

的）生产具体内容为1.工作定额2.标准化3.能力与工作相适应,为提高旁动效率，必

须为工作选第一流的人。（适合，愿意）.4差别计件工资制（工作统一标准）5,计划职

能与执行职能相分离。用科学的方法取代经验工作方法，推行例外原则，实行职能工

长制,提倡开展一场心理革命

甘特：“甘特图”（用线条表示的计划图），计件奖励工资制

⑵法约尔（法国）（2005年、2009年、2014年）

提出管理的五个职能为:计划、组织（构建企业的物质结构和社会结构），指挥、协调、

控制

法约尔所提出的管理十四原则：分工之后，产生了权力与任，出现了等级链与跳板,

形成了集权与分权的局势,在统一指挥和统一领导下,维护了秩序,大家遵守纪律了，

报酬合理了，结果公平了，人员稳定了，并且在个人利益服从集体利益的集体精神下,

大家发挥了首创精神

统一指挥:组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令

统一领导:凡目标相同的活动，只能有一个领导、一个计划。

企业的六种活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活

动（注意每一个活动以及职能的解释）

代表作：（工业管理于一股管理》，管理具有普遍性；“现代经营管理之父”“管理过程

之父”

（3）韦伯:（2006年）

理想的行政组织体系理论“等级、权威、行政制一切社会组织的基础:个人崇拜、传

统、理性合法权威（理想组织形式的基础）：“组织理论之父”，德国

特点：明确的分工、严格等级链;严格选拔任用制度:任命制:管理人员专职化、固定

的薪金，明确的升迁制度、非所有者性质；严律:理性非情感化原则

A.存在明确的分工；

B.按等级原则对备种公职或职位进行法定安排,形成一个自上而下的指挥链或等级

体系

C.根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工、并完全根据职务的

要求来任用；

D.除个别需要通过选举产生的公职以外,所有担任公职的人都是任命的

E.行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制

度;

F.蒋政管理人员不是其管辖企业的所有者，只是其中的工作人员

G.行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；

H.组织中成员之间的关系以理性准则为指导,不受个人情感的影响,组织与外界的关

系也是这样

9.行为管理理论

行为管理理论形成于20世纪20年代,早期被称为人际关系学说,后来发展成为行为

科学.即组织行为理论

行为科学:应用现代科学知识来研究人类行为的•般理论的学科。

梅奥及其领导的霍桑试验：（2010年）

工作场所照明试验、继电器装配室的试验、大规模访谈、接线板接线工作室试验（发

现非正式组织）；

得出的结论:①工人是社会人,不是经济人;②企业中存在着非正式组织：③生产率主

要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

10.现代管理理论主要学派

管理科学:量化,数学派，统计

系统管理理论:组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。该理论认

为企业由六个要素构成:人，财，物资，设备，任务，信息

权变管理理论:其核心是力图研究织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结

构类型；强调管理要根据组织所知的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理

模式

全面质量管理:其本质是由顾客求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念:特点是:

多指标;全过程；多环节:综合性。要点是:关注顾客;注重持续完善;关注流程;精确测

量;授权于员工。质量管理理论主要有两项内容:不断完善和再造。

学习型组织：（2017年）彼得圣吉《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》；学习型

组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。建立学习型组织的四个标准：

人们能不能不断检验自己的经验、人们有没有生产知识、大家能否分享组织中的知

识、组织中的学习是否和组织的目标息息相关；建立学习组织的技能。五项修炼：自

我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。

核心能力理论:哈梅尔、普拉哈拉德，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其

是协调不同生产技术和整各各种各样技术流的能力。要具备的条件:①不是单一的技

术活技能,而是一簇相关技术与技能的整合。②不是物理性资产。③必须能创造顾客

看重的关键价值④与对手相比，竞争具有独性⑤超越特定的产品或部门范畴从而为

企业提供通向新市场的通道。

核心资源:有价值稀缺的，不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争的优

势源泉。

第二章管理道德与企业社会责任

伦理道德:是指评价人类行为善于恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定

的行为规则和准则。

1.五种道德观

功利观:能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。完全根据行为

结果来评价人类行为善恶的道德观

权利至上观:能够尊赢"保护个1k基本权利的行为才是善的。关注于尊重和保护个人

自由和特权的观点；

公平公正观:管理者不能因种族、肤色、个性、个人爱好、国籍等因素对员工歧视，

而那些按照同工同酬的原则和公平公的标准向员工报酬行为的，支付报刚的依据应

当是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是他各种似是而排的因素。

社会契约观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理

行为就是善的

推己及人的道德观:换位思考”“将心比心、设身处地、己所不欲勿施于人”……儒

家道德观的高度概括

2影响管理者道德的因2013年、2017年）

⑴道德发展阶段（前惯例层次：只受个人利益影响;惯例层次:受他人期望影响,不得

己而为之;原则层次:独立于组织，做出自我的客观判断）

⑵个人特征（个人值观、自信心，自控力）

⑶组织结构：

⑷组织文化：

⑸问题强度。

3.改善企业道德行为的途径（2011年）

⑴挑选高素质道德的员工；（2）建立道德守则和决策规则；

⑶在道德方面领导员工（4）设立工作目标；

⑸对员工进行道德教育（6）对绩效进行曲面评估；

⑺进行独立的社会审计；（8）提供正式的保护机制。

4.合乎道德的管理的特征

⑴不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段,而且更把其视作组织的一项

责任。

⑵不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。有时，为了社会整体的利益,

甚至不惜在短期内牺牲组织自身的利益

⑶尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善

于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。

（4）不仅把人看作手段,更把人看作目的。组织行为的目的是为了人

⑸超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。

⑹具有自律的特征。

⑺以组织的价值观为行为导向。

5.社会责任

社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对

企业所要求的义务。一个有社会贡任的企业不仅要承担法律和经济上的义务,还应承

担“追求对社会有利的长期目标”的义务。

企业承担社会责任的依据：企业不仅只是一个经济实体,而且同时是,也必须是，应当

是一个伦理实体。企业不仅是“经济细胞”而且是“社会公器”，因而具有伦理属性,

并承担社会责任。

6.企业的价值观（衡量企业价值观发展阶段的最好标志,就是企业对待社会责任的

态度）

企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度

认同。

从历史的观点看，企业价值观经历了四个阶段的发展（见表）

表IT企业价值观的发展

L阶段1厂阶段2

阶段阶段4

历史阶段3

工业化初期工业化中期工业化后期后工业化时期

1-1・一

追求企业相关利益者价

股东利涧企业利涧最大化追求企业相关利

企业目标值最大化同时要保护和

最大化兼顾员工利益益者价值最大化

增进社会福利

社会责任更小-------------------------------------^更大

7.企业社会责任的体现（2014年）

内涵十分广泛,除法律规定的企业行为规范外,所有可能影响社会福利的企业行为都

应纳入企业社会责任之内。填体体现在以下几个方面：（1）办好企业,把企业做强、做

大、做久；（2）企业一切经营行为应符合道德规范；⑶社区福利投资；（4）社会慈善事

业；（5）自觉保护自然环境。

第三章全球化与管理

1.全球化内涵

畤国化指数（国外资产、销售额、雇员占公司总比）和国际化指数（国外机构数占比）

是测量公司全球化程度的标准。

2.全球化与管理者

⑴全球化管理的环境因素

①全球化的一般环境

A政治与法律环境。a国家政治体制。b政治的稳定性。c政府对外来经营者的态度

d.法律环境。

B经济和技术环境。a经济体制和经济政策b经济水平及其发展潜力。c市场规模及

其准入程度。d.科技发展水平。&社会基础设施。

C.文化环境

文化因素是指企业在的国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、

教育程度、风俗习惯等阂成的环境因素。文化因素的指标主要包括：

a.权力距离。b.不确定性的避免。一个强烈追求防止不确定性的社会，一•般说来会产

生高度的紧迫感和进取心，会激发人们努力工作的动机。C.个人主义或集体主义。

d.男性化或女性化。e.长期导向或短期导向

②全球化的任务环境

A.供应商。全球信进程便得全球化采购和全球化外包（globaloutsourcing）得以进

行全球化采购和外包不仅能够降低成本、而且能够提高产品质量。全球化采购和

外包也带来些挑战，如复杂的质量控制、物流成本、供应时的风险等

B.销售商。C.顾客。D.竞争对手。E.劳动力市场及工会。

⑵全球化管理者的关键能力

①国际商务知识;②文化适应能力;③视角转换能力;④创新能力。

3.全球化与管理职能

⑴全球化经营的进入方式决策

国际化经营的进入方式主要有：出口、非股权安排和国际直接投资。企业可以根据

所进入国或地区的环境,以及企业自身的发展阶段,选择恰当的进入方式。

①出口

A.间接出口：间接出口是一种与目标市场联系较为松散的进入方式,一般也是国际化

经营的最初阶段。B.直接出口。

②非股权安排又称合同安排

主要包括:A.特许;B.合同制造;C.管理合同

③国际直接投资

国际直接投资是指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占

有来实现的。国际直接投资进入主要包括合资进入和独资进入,新建进入和购并进入

等多种方式

A.合资进入方式;B.独资进人方式:C,新建进入D,购并进入。

⑵全球化经营的组织模式的选择

有四种可供选择的全球化组织模式，即国际组织模式，多国组织模式,全球组织模式

和跨国组织模式。如图所示

高

®球组织模式(global险司组织模式(transnational

organizationmodel）：将全球organizationmodel)：专业化

视为单一的市场，公司总部统工厂符合本地化的要求，通

全一经营一，••…过复杂的协调机制进行全球

一体彳匕

球

化

的

眄际组织模式(international同国组织模式(multina吁al

压

organizationmodel)：设在多

力organizationmodel)：利用现

有能力向国际市场拓展个国家的子公司作为独立的

业务单位来运营

低

低,当地化的压力高

图4-1全球化经营的组织模式

第四章信息与信息化管理

1.信息及其特征

(1)信息的定义:信息是数据经过加工处理后形成的。

(2)对信息的评估

信息评估的含义

看薪者在决定获取信息前,先要对所要获取的信息进行评估,判断获取这样的信息是

否值得。有两类信息不值得管理者去获取:①信息的收益较高,但其获取成本更高;

②信息的获取成本较低,但其收益更低。信息评估的关键在于对信息的收益和获取成

本进行预先估计，即进行成本一收益分析。

⑶有用信息的特征

①高质量。质量是71用信息最重要的特征

②及时。③完全。

信息的完全性要求包括：①信息的范围必须足够广泛从而可以使管理者较全面地了

解现状,并采取切实有效的措施，②信息必须简洁且详细，应该以尽可能简洁的方式

呈送给管理者，同时也应该尽可能详细，使管理者对现状有一定深度和广度的了解。

2信息管理工作

(D信息的采集

①明漏福息采晶的目的；②界定信息采集的范围;③选择信息源。

⑵信息的加工

①鉴别;②筛选;③排序:④初步激活;⑤编写

⑶信息的存储

⑷信息的传播

(5)信息的利用过程

(6)信息的反馈

3.信息化管理

(1)信息系统的要索

信息系统包括五个基本要索:输入、处理、输出、反馈和控制。

⑵企业信息化管理的发展过程

①20世纪60年代开环的物料需求计划(MRP)

②20世纪70年代闭环的物料需求计划(MRP);

⑤20世纪80年代制造资源计划(MRPU);

④20世纪90年代企业资源计划(ERP),将企业的三大流物流、资金流、信息流进行

一体化的管理，主要包括三个方面的内容：生产控制、物流管理、财务管理。

第五章决策与决策方法

］决策的概念

管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。是指组织或个人为实现

某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。

决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程;决策的目的是解决问题或利用机会；

适量的信息是决策的依据。

满意原则：(209年)①组织内外存在的很多因素对组织的现在和未来都会直接或间

接产生某种程度的影，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息;②对于收集到的

有限信息，决策者的利用能力也是有限的，决策者只能拟定数量有限的方案:③任何

方案都要在未来实施,而未来是不确定的

2.决策的过程(2006年)

⑴诊断问题或识别机会；(2)明确目标：(3)拟定方案；(4)筛选方案；(5)执行方案；(6)

评估效果。

3.决策的影响因素

环境（环境的稳定性市场结构；买卖双方的地位）组织自身（组织文化;组织信息化程

度；组织对环境的应变模式）问题性质（问题的紧追性；问题的重要性）主体（个人对

待风险的态度;个人能力；个人价值观:决策群体的关系融洽程度）

行为决策理论的主要内容：西蒙提出的行为决策强调“有限理性”标准和“满意度”

原则。具体内容为：（1）人的理性是介于完全理性与非理性之间的有限理性。（2）决策

者在识别和发现问题事容易受到知觉上偏差的影响；（3）由于受到各种条件的限制，

决策者对理性的选择是有限的；（4）决策者对待风险的态度对决策起重要影响作

用：（5）决策者在决策中往往只求满意结果,而不愿意费力寻求最佳方案。

4.决策的分类

重要性：（1）战略决策，是指事关组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方

针方面的决策。是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由

高层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键,它关系到企业生存和发展

⑵管理决策也被称为战术决策:战术决策是为了实现战略决策、解决某一问题做出

的决策，以战略决策规定的目标为决策标准是指企业在实现战略经营目标、经营方

向、经营规划等战略决策过程中，对具体经营问题、管理问题、业务、技术问题的决

策。

⑶业务决策：是指企业为了解决日常工作中的业务问题，提高工作效率和经济利益

所作出的决策。它属于局部性、短期性、业务性的决策，一般由基层人员所进行。

重复程度所涉及的问题:程序化决策：是对重复出现的、日常管理问题所作的决策。

（解决例行问题）。

非程序化决策:是对管理中新颖的问题所作的决策

环境因素的可控程度:确定型决策,风险型决策,不确定型决策

定量决策方法：

（1）确定型决策方法

确定型决策是指决第面对的题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种

参数是确定的，确定型决策方法有线性规划、盈亏平衡分析法等。

⑵不确定型决策方法

决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量连概率分布也不知道,这类决

策问题被称为不确定型决策。

常用的解决不确定型决策问题的方法有以下三种：

①小中取大法。决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对

各种方案都按它带来的最低收益考虑,然后比较哪种方案的最低收益最高,简称小中

取大法。

②大中取大法。决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对

各种方案都按它带来的最高收益考虑,然后比较哪种方案的最高收益最高,简称大中

取大法

③最小最大后悔值法。决策者在选择了某方案后若事后发现客观情况并未按自已预

想的发生,会为自己事前的决而后悔。由此，产生了最小最大后海值决策方法。其步

骤是

首先,计算每个方案在每种情况下的后悔值,定义为：

该情况下的各种方案该方案在该

后悔值=

中的最大收益情况下的收益

其次,找出各方案的最大后悔值；

最后,选择最大后悔值中最小的方案。

不确定决策（乐观原则的中取大,悲观的小中取大,最小最大后悔值法）

自然状态

收度值

.

.

专汽电........__MAtitWt•一.-ftX彩

行动方案WfffrxrTTJfnnX

A.改进生产线1

18c120-40

B.浙建生产线100-80

C.协作生产10070J6

（3）风险型决策方法

决策问题涉及的条件中有些是随机因素,虽然不是确定型的，但知道它们的概率分布,

这类决策被称为风险型决策。在面对多阶段的风险决策问题时，人们经常采用决策树

方法，其目标可以是最大期望收益，也可以是最大期望效用。

风险次策（决策树）销路好0.7100万元

万元

4。万元

20万元

5.集体决策法

⑴能更大范围的汇总信息，（2）能拟定更多的备选方案：（3）能得到更多的认同；（4）

能更好地沟通；（5）能作出更好的决策。

缺点：（1）花费时间较长：（2）容易产生群体思维；（3）权责不清：（4）折中现象。

（1）头脑风暴法：（2008年）

针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，

寻求多种决策思路，倡导创新思维。

原则:①各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;②建议不必深思熟虑，越多越

好③鼓励独立思考、奇志妙想;④可以补充完善已有的建议。

⑵名义小组法

在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异,或彼此的意见有较大分

歧,直接开会讨论效果并不好,可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。

这时，可以采取“名义小组技术”。小组成员独立完成自己的方案:集中后依次表述,

投票表决。

⑶德尔菲法

德尔菲技术是兰德公司据出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一方法的骤

是：

①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家

②将与问题有关的信息分别提给专家请他们各自独立发表良已的意见，并写成书面

材料。

③综合意见反给各位专家,请他们再次发表意见。如果分歧很大,可以开会集中讨论;

否则，管理者分头与专家联络。

④如此反复多次,最后形成代表专家组意见的方案

(3)有关活动方向的决策方法

①经营单位组合分法：

经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位经

营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经

常体现在市场占有率上决定了企业的销售量、销售额和盈利能力;而业务增长率反映

业务增长的速度，影响投资的回收期限。

企业经营业务的状况被分成四种类型,如下图所示。

a.“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润,

甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。

b.“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚

开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，向仅通过该业务自身难以筹

措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额,使其向“明星”

型转变;如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。“有选择

的扶持”

c.“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带

来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经

营的需要

；“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高,代表着最高利润增

长率和最佳投资机会,企业应该不失时机地投入必要的资金,扩大生产规模。

②政策指导矩阵

政策指导矩阵方法是荷兰皇家壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力

两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用•个3X3的类似矩阵的形式表示。如

图所示

经

营

单

业位

务的

增竞

K争

率能

力

低

力

吸引

前景

市场

低

地位

竞争

相对

高

工作

计划

划与

章计

第六

其性质

概念及

划的

L计

概念

划的

1）计

及

期内以

一定时

在未来

述的,

式所表

标等形

字和指

指用文

计划是

上讲,

词意义

①从名

文件。

的管理

式安排

容和方

、内

方向

行动

关于

成员，

和不同

同部门

内不

组织

排。

行动安

进行的