IT项目实施风险

IT项目实施风险

风险识别应对流程

定期召开项目风

险管理例会

十大风险

董控一览表

识别项目中识别项目

存在的风险风险一览表

制定已有风险风险应对

应对计划＞计划一览表

图例

说明_wors

动作信总流向

风险应对实施流程

动作文档幡息流向-irors

风险应对监控流程

整体风%水平

定性分析表

稗惬又再论，呼次用

4风险管理例会内容

汇报项目风险状况

项目风险管理专员向与会人员汇报项目风险状况，内容包含十大风险应为跟

踪情况，其它风险应对情况；风险应对责任人处理风险跟踪情况。汇报两次会议

期间对项目与非项目成员访谈中识别的已有风险。

审视项目风险状况

风险管理委员会听取风险管理专员汇报后，对项目风险状况进行总结，提出

下一步工作的重点与努力方向；同时对风险处理不力的责任人提出警告，要求限

期执行应对计划。

识别项目潜在风险

与会人员一起核对项目WBS,结合项目进度、风险规避情况展开讨论，发现

项目中潜在的风险。

制定风险应对计划

汇总风险管理专员访谈中识别的已有风险与会议讨论发现的风险，根据项目

实际情况，制定具体风险的应对计划。内容包含确定风险概率、影响程度、风险

来源、应计策略；指定风险应对责任人、计划应对起止日期等内容。

其他问题处理

包含与项目风险有关内容的讨论。会议纪要输出；会后，风险管理专员整理

风险识别记录、风险应对计划，重新调整十大风险排名、上榜次数等内容。综合

项目风险识别、风险应对计划，统计出项目风险整体水平定性表。有关文档分发

给具体人员。

5文档流转流程

国例二口^-

说明

动作文档信息流向

6输出文档

《识别项目风险一览表》

《风险应对计划一览表》

《单个风险应对计划表》

《单个风险跟踪操纵表》

《十大风险监控一览表》

序号HML

1在本项目上，与客户的关系X

2在本项目上，客户的需求方面X

3本解决方案的成熟度X

OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO

19公司实施本项目的能力X

20X

271

1

4

说明:

1风险分类

IT项目实施风险是在实施IT系统的过程中可能遇到的各类对项目产生负面影

响的风险源，按照风险的来源分：技术风险、费用风险、工期风险、管理风险、

组织风险。

技术风险：因项目所涉及软件技术、硬件技术、人员技术水平而引起的风险。

费用风险：因项目费用预算及有关因素变化引起的费用增加。

工期风险：潜在导致项目的实施时间发生变化的风险。

管理风险：在项目实施过程中，因企业管理流程变革而引起的风险。

组织风险：在项目实施中，因企业组织结构及项目成员的变动引起的风险。

2风险来源

风险来源能够从项目过程、也能够从项目内容方面发现。在项目的全生命周

期中，项目启动、制定计划、范围定义、资源预算、人员组织、进度操纵、项目

状态、项目的协调与管理与信息系统的运行阶段都会产生风险。

根据信息化项目的内容，风险可能来自：资金投入、人力资源、时间与进度、应

用软件与技术方面。

另外一种风险来源分类是，根据风险是出现在项目内或者项目以外，分为内

部风险与外部风险。项目外部风险要紧是指项目的政治、经济环境的变化，包含

与项目有关的规章或者标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然

灾害等。这类风险对项目的影响与项目性质的关系较大。

3风险的定性与定量分析

通过风险识别过程所识别出的潜在风险数量很多，但这些潜在的风险对项目

的影响是各不相同的。风险分析即通过分析、比较、评估等各类方式，对确定各

风险的重要性，对风险排序并评估其对项目可能后果，从而使项目实施人员能够

将要紧精力集中于为教不多的要紧风险上，从而使项目的整体风险得到有效的操

纵。确定了项目的风险列表之后，接下来就能够进行风险的定量化分析了。风险

定量分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小，从两个角度分析：风险出现

的概率与风险影响的程度：

风险值=风险概率X影响程度。

城别数位割蜥林准

几乎肯定0.9任何与之相关的都会成为问题

很有可能0.7这样的风险转换成问题的机会很高

可能（对半）0.5这样的风险转换成问题的可能行对半

不大可能0.3这样的风险偶尔会成为问题

极不可能0.1这个事件几乎不可能成为问题!tPr§

风险定量分析的维度：风险概率

风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观推断。

风险定量分析的维度：风险概率

级别数值判断标准

灾难性的0.9导致项目失败、中途夭折、无法满足客户的关键要求

严重的0.7影响关键任务的完成、严重质量缺陷、进度推延、超支等

一般程度0.5导致可以接受的进度推延、质量缺陷、范围缩小等

微小的0.3导致项目的进度、成本、质量等有微小损失

可忽略的0.1对项目产生的影响可以忽略不记些「s

测量风险影响项目的程度：它是指一旦风险发生可能对项目造成的影响大小。

假如缺失的大小不容易直接估计，能够将缺失分解为更小部分再评估它们。

4风险应计策略

就已经确定了项目中存在的风险与它们发生的可能性与对项目的风险冲击，

并可排出风险的优先级。此后就能够根据风险性质与项目对风险的承受能力制定

相应的防范计划，即风险应对。我们建议制定风险应计策略要紧考虑下列四个方

面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可同意性。风险的应计策略在某种

程度上决定了使用什么样的项目开发方案，常见的应计策略有四个：规避、缓解、

转移与同意。

风险规避涉及根除某一具体的威胁或者风险，通常使用根除其原因的方法。

比如，使用更熟悉的工作方法、澄清不明确的需求、增加资源与时间、减少项目

工作范围、避免不熟悉的服务商等。

风险缓解涉及通过减少风险事件发生的概率来减轻风险的影响。比如，选择

更简单的流程、进行更多的实验、建造原型系统、增加备份设计等。

风险转移使指对将风险产生的影响转移到项目之外的其它地方。比如，签定

不一致种类的合同，或者签定补偿性合同。

风险同意是指假如风险发生，项目组采取应急措施，积极地应对风险。比如，

制定应急计划或者退却计划、甚至仅仅进行应急储备与监控，待发生时随机应变。

5风险状态

完成了风险识别后，针对具体风险的生命周期，给出风险所处的状态。通常

情况下，分为：开放（Open）、处理中（Process）、关闭（Close）。

u开放（Open）：风险已经被识别，并作出了风险的定量与定性分析，尚未制定

应对措施。

U处理中（Process）：给具体的风险制定应对计划，确定责任人、处理日期，风

险正在处理之中。

。关闭（Close）：风险根据相应的应对措施被排除掉。

6风险识别方法

风险识别没有一个单一的方法与工具，是一个充满智慧的知识管理过程，需

要把项目管理的知识与经验逐步地积存起来，形戌自己的项目管理知识库。根据

ENPC项目管理的现状，提出下列识别方法：

对项目全面计划的分析：找出依靠关系、时向长度与资源可用性等，特别是

分析工作分解结构WBS。

头脑风暴法：项目成员、外聘专家、客户等各方人员构成小组，根据经脸列

出所有可能的风险。

访谈：与那些有类似项目经验的人或者项目组的要紧成员进行面谈，能够尽

早认识问题，识别可能风险。

问题跟踪

管理问题是项目小组的重要责任，同时也是保证项目实施成功的基础。在项

目管理的过程中，务必保证出现在各个阶段的问题被及时发现与解决。问题应该

在下一个项目阶段开始之前得到妥善解决。

5.1问题识别

实施人员对用户反映与提交的在操作过程中遇到的问题时，应首先进行验证,

实际操作，确认问题是否确实存在。假如经验证后，属于非操作问题，则分析是

否属于项目实施范围、是否合理、是否重要、是否紧迫、是否具有行业普遍性，

对实施范围内的问题根据轻重缓急排出解决的优先顺序，问题的优先顺序分为下

面几类：

1）高：对项目预期计划有绝对的影响，优先解决。

2）中：可能对项目预期计划有影响，尽快解决。

3）低：对项目预期计划无影响，可暂缓解决。

5.2问题解决与关闭

任何问题都应在恶化之前将到操纵与解决，项目实施小组应首先在内部进行

交流、分析解决问题的办法，无法内部解决的通过热线与在线支持方式向技术支

持部门反馈；关于项目管理问题与资源问题能够向公司高层报告，让其协调姿源，

争取尽快解决。

问题解决的结果应发送到有关的问题责任人或者客户项目经理，由其确认;

问题解决之后，更新问题的状态、将问题关闭。关闭问题时实施人员应检查问题

记录是否完整，包含问题的提出、解决过程、解决办法、负责人等全部信息。

5.3问题跟踪过程的记录

项目实施过程中出现的问题，从提出到最后解决，都应进行全面记录。问题

跟踪记录的内容要件至少包含问题提交与问题解决两部分，具体形式能够是记录

单的形式，一个问题一个记录；也能够是列表形式。《问题记录单》形式见表3。

表3

捏交日期，提交人

模ag部，

问题名称，向题邦1

问题描述：

同题处理加林决方实

负责人:级别：□高口卬□低

分配日期：

⑷跋解决方本

间题状态尸门,未触次口关闭门延迟日期：

预计解袂日期:实际斛决日期:

6项目风险管理

6.1项目风险

项目风险即项目实施过程中的不确定性，就是投入资源以后没有如期实现目

标，包含实施进度、回款、客户满意度与市场影响；ERP项目在国内少有成功的

案例，说明了它存在的巨大风险。公司高层、销售人员、项目经理与实施顾问都

务必有很强的风险意识，采取有效措施、减少与规避风险。项目风险操纵的任务

一是要防止与规避风险，二是在意外事件发生时，如何应对，将影响减少到最低。

6.2操纵措施

项目风险操纵措施表见表4

表4

项目风险^3防止拾荒控制桔施

日标'茫困不明汨,不知台元、工兀任务书中没K范捎港、禾卬标宦台何、芸仃A充防&、的k

质目何时线结白明确现定.工作任务王模板备后来«

系统出绪甚至数据三光，河不戌熟、方案未经完善产社、上线前的抑减、分析反因、快递碑法

■«•.跋乏运行管理制至2视范操作雌备份

X苦巨绝法行制废

计"没闩得到切时欠行，多方面烹囚1.田雄计剋田尽量考虑及印商至下一步工作法

美加过螭期，不能如斯仝面，留百余地；划，r•桁计划躺整原因

完成阶段工作形成音£录，浸交客户

2.让计划成为公司文件

踊认,为涉及利工作章

下行枚行.落H吉仟

的悟布,考虑是否迫力口

人，

实施费乱

3.客户高层使支导和推

动，克艰障住.

4.邑^问题及际处逋，

在）可脱旺一步越化前

得到解决。

航F组变动（。括客工作调动、欣w淑娜本项目在成立时里求所有发生人品变动的及早安

户和实立方）施、个人象因寺近目组用员保持茎定，空注其E人员接替工作，

双客广京日蛆成田最好至右升时方、理工乍交接.

联投入।健全呃目织成受

力激励塔直

需求、实住而住的交动客户经宅家咯.业务、久底范围在工作任务书中需求，引除E围为调整

组条机相、关德负责人明辨定义心狗戈汗项目争力控制

等发生变化：需求同济程序•看解:否也如家

得空请出殆果的的认

不沏底，施更用慈亡补充协议

表中提及的“数据处理”是指系统模块开发与代码编写；“公司”是指

项目组所属公司；“用户”是指项目完成后的系统用户；“供货商”是指向项目

组提供软硬件设备的经销商。

每一项问答都有几个选择答案，答案的后面是风险要素因子，将此因子

与该项的系数相乘即可得到该项的风险值。回答完所有问题之后，分别得到各项

的风险总与，用分项的合计值所占总数的百分比来衡量项目风险的大小。风险有

分项风险与总体风险，通常认为，百分比在40%下列为低风险,40-70%为中风险，

70%以上为高风险，各公司可根据自己的承受风险的能力，来确定具体操纵指标。

1、项目大小与范围的风险

风险

编号因素选择答案风险值

风险要素系数

5-75周□0

76-375周□1

1.1系统开发与编程所需时间总量X5

376-750周□2

750周以上□4

0-12个月□0

1.2预计整个项后所需时间13-24个月□1X4

24个月以上□3

无□0

1.3是否有最终安装期限？X4

有□4

不是

项目时间是否太短？（即多数人员□0

1.4X4

感觉时间不足）.

是□3

不是□0

是否因项目间太长使项目组织

1.5水平下降?换句话说,是否存在因X4

人员变动而引起项目中断的潜因？

是□3

2、数据处理经验水平

无□0

有依赖，但有足够的时间，

□1

本项目是否与目前正在开展的其并且相关项目的风险很低

2.11X5

他项目相互依赖？有依赖，且项目之间的时

间进度有牵连，或其他项□3

目的风险很高

好□0

对项目中所用材料的种类、多少、

较好□1

2.12使用频率、时间、烫料交接等各种X3

可□2

因素的顾及程度如何？

差□3

简单□0

规范规程对本项目运作制约的复一般□2

2.13X3

杂程度如何？复杂□3

很复杂□4

积极□0

系统终端用户对项目总的态度如有兴趣□1

2.14X5

何？有疑问□2

消极□3

经验丰富□0

用户是否对数据处理流程有经

2.15有一些经睑□1X5

验？

无经验□3

风险

编号因素选择答案风险要素风险值

系数

不□0

项目进行过程中或项目完成后需

数据处理部门新播计算机n2

3.1要什么类型的新设备（新设备指原X3

来没有的设备）？新增终端计算机或其他终

□3

端设备

无□0

项目中需要购买的设备，哪些是特数据处理部门特殊计算机□2

3.2X5

殊的或不甯见的？特殊终端计算机或其他终

□3

端设备

无□0

进行数据处理的计算机□2

系统中需要的设备，哪些对供应商

3.3终端计算机或其他终端设X5

来说是新鲜东西？□3

备

其他设备□3

不□0

系统中需要的设备需要有不同的

3.4是,1-3个□1X5

供应商提供吗？

是,3个以上□3

风险

编号因素选择答案风险要素风险值

系数

丰富□0

项目管理层（如项目经理或经理助比较丰富□1

4.1X3

手）的应用知识面如何？一般□2

差□3

丰富□0

项目管理层的数据处理知识面如比较丰富□1

4.2X3

何？一般□2

差□3

丰富□0

项目管理层是否有类似项目的管比较丰富□1

4.3X3

理经畛？一般□2

无□3

是，全程参与□0

4.4最终用户是否参与项目？部分时间参与□1X5

不参与□3

很深的知识与经验□0

参与项目的最终用户对项目的应

4.5明白基本概念，但没经验□1X5

用知识是否丰富？

很少，或无经验□3

1问题的提出

项目风险管理就是研究风险发生规律并对其进行操纵，即采取必要的措施与方法，促使风险事

件向有利的方向转化，使风险缺失减少到最低程度几目前，关于项目风险管理已有很多研究。

DavidBaklry认为风险是项目的固有因素，同时在项目生命周期不一致阶段中表现出不一致

的形式，因而应在项目生命周期内对风险进行动态的管理网Seward认为对风险管理的一

个共同工作是对项目各阶段风险的发生概率与破坏程度进行排序叫文献图结合高技术项目

特点给出一种方法——风险模拟方法，通过计算机系统的仿真模拟，将高技术项目风险分析

过程系统化、程序化。文献［5］针对风险投资项目的特点,综合运用灰色系统理论与层次分析

法，建立了灰色多层次评价模型。文献同从项目所处区域宏观环境的角度，探讨了实现项目

区域风险分担的可能性与必要性，并概要提出高新技术项目区域风险社会化分担的具体措施。

文械⑺则针对武器装备全奉命周期的风险辨识、风险估计与风险评价与决策的各类方法作了

比较研究。但是都没有提出一套适用于各类项目的风险管理体系。对此，本文将在总结现有

理论的基础上，提出项目全寿命周期集成风险管理三维体系，并应用于航空武器装备项目风

险管理中。

2项目全寿命周期风险管理体系的建立

(1)基于霍尔的项目风险管理三维体系

美国系统工程学家霍尔(A.D.Hall)在1969年提出了系统工程应用中具有普遍意义的方法,

即“霍尔三维结构”。借鎏它，在项目风险管理中也可是立一个时间维、知识维与逻辑维的

三维结构，如图1所示。

风

风风

风风

寿

险

命

险

险险

险

报

周

识

评

整

处

告

期

别

价

体

置

与

Wtt集t

B监

s成

督

t：

七

理

风

旗

5脸管-

-

A、知识维——项目风险管理的工具与方法

知识维是指为完成各阶段、各步骤所需的各类知识与专门技术的总与。在工程项目领域

要紧包含：运筹学、操纵论、社会科学、工程技术与各类方法之间的集成等。具体风险管理

方法又包含：专家调查法、故障树分析法、人工神经网络法、灰色系统理论等。

B、逻辑维——项目风险管理的工作步骤

逻辑维是指分析问题解决问题的逻辑思维过程。关于项目风险管理则指对项目进行风险管理

时通常使用的工作步躲。软件工程学会认为项目风险管理包含五个不一致步紫：风险识别、

风险分析、风险应对规划、风险跟踪与风险操纵曳通常项目风险管理的工作步骤包含：寿

命周期WBS阶段、风险识别阶段、风险评价阶段、风险整体集成阶段、风险处置阶段、风

险报告与监督阶段。

C、时问维项目全寿命周期风险管理

时间维是指系统从规划到更新的工作步麻。结合项目风险管理，能够建立项目全寿命周期风

险管理。由于不一致类型项目具有不一致的特点，因此其寿命周期不一致阶段的划分也不尽

相

同。通常项目的寿命周期分为概念阶段、实施阶段与结束阶段。

(2)以项目全寿命周期集成的风险管理三维体系

以项目全寿命周期集成的三维体系，要求根据项目的特点，以时间维划分不一致阶段，

在各寿命周期阶段，按照逻辑维顺序，结合阶段特点用知识维对项目风险进行集成。具体分

析如下：

A、寿命周期WBS。在项目管理中，一个重要的工作是WBS（工作结构分解）。在风险

管理中，也务必对项目进行WBSo在这一阶段，要将评价的项目分解为若干能够评价的层

次。

B、风险识别。在项目风险管理中的一个共同的问题是要识别出各类风险来源及其影响程度。

在这一阶段，系统各风险因素应该尽可能被识别出来。识别风险要从项目全寿命周期各阶段

并使用多种识别方法与方法间的组合去实现，并分析这些风险是由什么具体风险源构成的，

与风险源之间的关系。

C、风险评价。风险评价是指用具体的方法评价具体的风险，能否有效降低不确定性是指导

这一过程的要紧标准。在风险评价时，首先应根据风险发生的概率与对项目的影响程度，对

每一风险做出非正式的估测，而项目内在不确定性的概率与影响程度也能够根据经验与相似

项目或者项目单元参照获得。其次是分析各阶段风险的特点，建立其风险评价指标体系并识

别出适用的评价方法，包含非正式的猜测、正式的数理璞型与实践经验。

D、风险整体集成。风险整体集成是指为获得各风险源的蹴括认识对风险进行的适当的整合,

即综合评价这些风险对项目的总体影响。在这一阶段，所有的评价工作从结构单元底部到顶

部都会被系统地整合，评价结果也应对未来的工作做出指导。整体集成的目的在于保证系统

从下到上的每个单元都通过评价。

F、风险处置。即制定并实施操纵风险的计划，确定降低风险发生的可能性并减少其不良

影响的方法。风险应对计划是针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制定风险应计

策略与技术手段的过程⑺。而风险处置是指风险自留、风险转移、风险减轻与风险回避中的

一种或者多种方法的组合使用修臼。（1）风险自留。风险自留是最省事的方法，在许多情况下

也最省费用。当采取其他风险规避方法的费用超过风险寻件造成的缺失数额时，可采取风险

自留的方法。（2）风险转移。风险转移又叫合伙分担风险，其目的是借用合同或者协议，在

风险事故一旦发生时将缺失的一部分转移到项目以外的第三方身上。这一方法在建筑行业已

经得到了广泛的应用“兀⑶风险减轻。此策略的目标是降低风险发生的可能性或者减少后果

的不利影响。关于已知风险要动用项目资源减少之，关于可预测或者不可预测资源，则能够

使用迂回的策略减少风险，根据帕累托80%原理，项目配有风险中只有小部分对项目威胁较

大。因此，要集中力量对威胁较大的几个风险加强管理。（4）风险回避。这是指当项目的风

险潜在威胁发生的可能性太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或

者改变项目目标或者行动方案，从而规避风险的一种策略。

G、风险报告与监督。风险报告与监督就是在风险发生时实行原先制定的风险处置措施，

并根据项目环境的变化情况，适度修改或者重新采取新的风险处置策略。除跟踪已识别风险

外，还要对剩余风险进行监控，一旦有出现症状就应该立即修改风险应对计划，保证项目的

正常进行。

3实例研究

本文在此将项目风险管理三维理论体系应用于航空武器装备项目风险管理中，说明该理

论体系的具体操作步骤。

(1)航空武器装备项目全寿命周期*BS(结构分解)。

航空武器全寿命周期分为前半生阶段与后半生阶段，前半生阶段包含项目论证阶段、方

案设计阶段、项目研制阶段、飞行试脸阶段，批量生产阶段；后半生阶段包含使用保障阶段、

退役处理阶段。

(2)航空武器装备项目风险识别。

航空武器装备按航空型号项目风险的来源分类，可分为技术风险、计划风险等，其中技术风

险、资金风险、组织人才风险、环境政策风险与市场风险是要紧的风险类型，表达了航空武

器装备项目的典型特点，而每种风险都有各自的风险源。比如，在航空武器装备项目退役阶

段，具体风险如图2所示，

航空武器装备退役阶段风险P

资金产---------|----------------------政策环境风险

资金成工的资1使用效果政策』一辐变化的“

榜定的不确定可能性可能性，

图2航空武器装备退役原段风险综合评价指标体系，

(3)航空武器装备项目风险评价。

由于航空武器装备全寿命具有明显的阶段性，各个阶段都有各自的特点，同时各个阶段面临

的风险类型也各不相同，因此在识别航空武器装备风险时，应针对全寿命周期各个阶段与面

临风险的特点，选用适当的风险评价方法。并将可用的评价方法进行比较，筛选出较适用的

方法，应用于航空武器风险评价。文献［1司对航空武器全寿命周期风险评价方法进行了比较，

同时也对方法集成进行了研究，提出了多层次灰色评价噗型。

(4)航空武器装备项目风险整体集成。

文献［15］通过建立多层次灰色评价模型对航空武器装备退役阶段风险进行了风险集成，并以

航空武器装备退役阶段风险为例说明了风险集成。由风险集成评价得出那么航空武器装备退

役阶段风险的综合评价结果为：(0.38,0.40,0.21,0.06,0),其中指标向量分别为“低”，

“较低”，“较高”，“高”，“很高”五个等级的隶属度。各风险源对项目总体风险的影

响大小，可知航空武器型号装备退役阶段风险总体处于“较低”水平。

(5)航空武器装备项目风险处置。

比如在退役阶段，航空武器风险要紧包含资金风险与政策环境风险。由于航空武器有其

特殊性，即资金与政策性风险要紧由国家负担，因而风险较小，能够对其采取风险自留的处

置方法。

(6)航空武器装备项目风险报告与监督。

由于在航空武器装备属于高技术，项目周期通常较长，血风险也会随着寿命周期的变化而变

化。因此，务必对航空武器项目风险进行监督，一旦有出现症状就应该立即修改风险应对计

划，保证项目的正常进行，

4结论

本文在总结现有风险管理理论的基础上，以霍尔系统理论为指导，从知识维、逻辑维与

时间维角度建立了项目风险管理三维理论体系。并应用三航空武器装备项目中，降低了项目

本身的不确定性，减小了项目风险，为项目管理者进行风险管理提供了参考。

工程项目风险管理效果评估

工程项目风险管理效果评估是在风险管理方案通过一段时间的实施后，才能评估其效果，

而且方案的实施程度对工程项目风险管理效果有直接影响。因此，我们提出了工程项目风险

管理效果评估的概念及如何恰当地进行工程项目风险管理效果评估问题，以供研究探讨。

工程项目风险管理效果评估的含义

工程项目风险管理效果评估是指工程项目实施风险管理方案后的一段时间内(半年、一

年或者更长一些时间），由项目风险管理人员对工程项目风险管理有关环节进行回访，考察

工程项目实施风险管理方案后管理水平、经济效益的变化，并对工程项目风险管理全过程进

行系统的、客观的分析；通过风险管理活动实践的检查总结，评估风险管理问题的准确性,

检查风险处理计策的针对性，分析风险管理结果的有效性；通过分析评估找出成败的原因，

总结经验教训；通过及时有效的信息反馈，为未来风险管理决策与提高风险管理水平提出建

议。

工程项目风险管理效果评估的要求

1、评估的独立性。风险管理效果评估务必保证公正性与独立性，这是一条重要的原则。

公正性标志着效果评估及评估者的信誉，独立性标志着效果评估的合法性，公正性与独立性

应贯穿于风险管理效果评估的全过程。

2、评估的可信性。风险管理效果评估的可信性取决于评估者的独立性与实际经脸，取

决于资料信息的可靠性与评估方法的适用性。可信性的一个重要标志是应同时反映出风险管

理的成功经验与失败教训，

3、评估的有用性。为了使风险管理效果评估成果对项目决策能产生作用，效果评估报

告务必具有操作性即有用性。效果评估报告要有的时候间性、针对性，应突出重点。

4、评估的透明性。风险管理效果评估的透明度要求是评估的另一项原则。由于效果评

估往往需要引起风险管理决策者、风险管理决策执行人员的关注，从效果评估成果的扩散与

反馈的效果来看，成果及扩散的透明度越大越好，使更多的人借鉴过去的经验教训。

5、评估的合作性。由于风险管理效果评估涉及工程项目的各个方面，要求各方面融洽

合作，使风险管理效果评估的工作能顺利进行。

6、评估的反馈性。反馈是风险管理效果评估的要紧特点。风险管理效果评估的结果要

及时反馈到决策部门，作为新的风险管理方案立项与评估的基础，与调整风险管理战略与策

略，也是改进与完善风险管理执行中的问题，从而提高风险管理水平的需要，这是风险管理

效果评估的最终目标。

工程项目风险管理效果评估的程序

工程项目风险管理效果评估应有一个严密、科学的二作程序，效果评估工作才能井然有

序地展开，评估结果才具有客观性与权威性。工程项目风险管理效果评估可分7个步阻。

1、建立效果评估机构。建立在工程项目经理直接领导下的风险管理效果评估小组，其

要紧成员应由具有丰富的调查统计经验的人员构成。风险管理效果评估小组的职责是领导、

组织、协调风险管理效果的评估工作，包含评估工作计划的制定、指标体系的设定、经费预

算、进度、人员培训等。

2、评估内容的确定。评估内容要根据工程项目风险管理性质是项目局部风险管理还是

项目整体性战略风险管理;风险管理内容是为加强风险管理打基础还是为促进工程项目生产

技术进步上水平；风险管理目的是侧重于扭转眼前的被动局面立足于工程项目长远进展等不

一致要求来具体确定。对工程项目局部风险管理应侧重二定量分析计算，以考核实施风险管

理方案前后的直接经济效果；而关于工程项目整体性战埠风险管理等官使用定性与定量相结

合，以定性分析为主的方法，评判工程项目风险管理在打基础、上水平、增效益、提高工程

项目素养方面的积极作用，总之，评估工程项目只有围绕着工程项目风险管理原先规定的任

务来确定，才能有的放矢，

3、建立一套科学的评估指标体系。效果评估小组根据工程项目自身特点、风险管理进

展情况，建立一套较为客观且可操作的指标体系，制定评估指标应遵守科学性与可操作性原

则，使风险管理效果评估工作能够全面、客观地反映出工程项目风险管理实施效果。

4、资料、数据的搜集。这是效果评估工作的一项十分重要的基础工作。它关系到效果

评估结果的客观、准确与否。工作人员应按照效果评估指标体系，在工程项目内外广泛深入

地进行资料收集工作。资料搜集方式，可使用访问式、问卷式与查阅历史资料等方式。在搜

集过程中，力争做到全面,准确，为下步分析工作奠定基础。

5、资料、数据整理。将获得的资料、数据进行分类与统计。在整理过程中，应使用较

为科学的分类方法与统计方法，使计算结果客观与可靠。

6、比较分析。利用上述的统计结果，与前期的有关数据进行比较。假如是初次评估，

则将统计结果与有关历史数据进行比较。假如统计数据优于前期数据，说明工程项目风险管

理实施效果较佳，反之说明工程项目风险管理实施效果欠佳，同时分析其中存在的问题。

7、总结、反馈。将效果评估中所反映出的问题反馈给项目风险管理决策人员，为修改、

调整风险管理计划提出建设性建议。

工程项目风险管理效果评估的要紧内容

目前国内外尚未建立统一的工程项目风险管理效果评估内容、方法与指标体系，对工程

项目风险管理来讲，需要一套符合风险管理规律、符合现代工程项目管理理论要求的风险管

理效果评估内容、方法、体系与模式。

1、风险管理决策效果评估。风险管理决策效果评估是评估现时工程项目所面临的风险

状况与风险管理决策执行的实际情况，验证风险管理前作的风险预测及对工程项目风险抵御

能力分析是否正确，并重新评估风险管理决策是否符合工程项目进展的需要。

2、风险管理方案实施情况效果评估。风险管理方案实施情况效果评估要紧是评估风险

管理各环节工作实际成绩，总结各环节的经验教训，找出每个阶段的工作对实际风险管理效

益与估计风险管理效益的偏差程度。

3、风险处理技术效果评估。风险处理技术效果评估是通过风险处理方案实际执行后的

经济技术参数与执行前预测的数据参照比较，使工程项目进一步熟悉风险处理方案的实际情

况，找出存在的差距，检验风险处理方案设计的正确程度，为新风险处理方案的评审提供根

据。

4、风险管理经济效益评估。风险管理经济效益评估是对实施风险处理方案后工程项目

的实际财务状况进行再评估，并与风险处理方案实施前指标对比，分析偏差原因，提出改进

措施，亦为今后风险管理决策提供参考资料。

5、风险管理社会效益评估。风险管理社会效益评估是分析工程项目风险管理对社会进

展目标影响与