【《基于供应链的X汽车零部件企业采购优化研究》14000字（论文）】

基于供应链的X汽车零部件企业采购优化研究目录TOC\o"1-3"\h\u13148摘要 425832第一章绪论 525761.1研究背景及意义 5155211.1.1研究背景 542271.1.2研究意义 774371.2国内外研究现状 7158921.3研究方法与内容 8106221.3.1研究内容 8216211.3.1研究方法 816866第2章相关理论概述 10196692.1汽车供应链 1060742.1.1汽车供应链的作用 108912.1.2新能源汽车供应链的结构 10276112.2采购和采购管理 11156222.2.1采购 11171702.2.1采购管理 1115092第3章X企业采购管理现状 1243953.1X企业基本情况概述 122883.1.1X企业发展概况 1253513.1.2X企业组织结构 12154353.2X企业采购管理现状分析 13135403.2.1公司采购物流现状 13312263.2.2X企业采购流程分析 14277833.3X企业采购管理存在的问题分析 1692553.3.1供应商管理问题 1644483.3.2采购成本问题 161945第4章X企业采购管理优化 18155344.1X企业采购管理优化 1886734.1.1X企业采购流程优化 18168654.1.2零部件分类采购管理 2072414.2X企业供应商的选择与管理 2287814.2.1层次分析法选择供应商 22172114.3X企业采购成本控制方案 2412148第5章结论 271516参考文献 28

摘要近年来,在科学技术不断发展的今天,人民生活质量提升的同时,也越来越重视对环境的保护。社会在提倡公共出行,节能减排的时候,传统的汽车制造企业也开始生产油电混合型车辆,许多纯电动汽车生产制造企业也纷纷成立,尽管国家大力支持民众对新能源汽车的购买,但由于企业间的激烈竞争,很多的小型新能源汽车制造企业也还是发展艰难甚至倒闭。X企业就是这样的一家小公司,本文进行研究是以我国新能源汽车企业的发展为背景的,以案例的形式对X企业汽车零部件采购管理的现状进行分析研究,发现该企业在采购中存在的问题。关键词：采购流程优化；汽车供应链；可靠性第一章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景本世纪以来,环境问题得到全球各国广泛关注,科学进步给人民生活带来便利的同时也给生态环境造成了极大的压力,汽车走进千家万户,尾气排放量成为全球变暖的罪魁祸首。新兴清洁能源越来越受到重视,随着国家战略性新兴产业的更新,汽车企业也纷纷向新能源方向转型升级,这不仅仅可以减轻对环境造成的污染,也能为更好的面对未来的能源危机。新能源汽车制造得到世界各个国家的重视,联合国在第52个世界地球日分享企业和个人如何践行推动实现碳中和目标。新能源交通产业和市场的全球化,除了清洁能源交通工具本身的技术研发以外,最为关键的很可能就是相关的交通基础设施。但新能源配套基础设施的建设还处于体系阶段,家用交流充电桩功率小,便携性不高。长距离差旅的续航问题是让很大比例新能源潜买家在购买家用车时最后放弃的主要原因。随着市场处于增量,国家政策号召和产业技术的进步。新能源配套基础设施在新能源汽车消费快速扩大的速度面前,反而显得发展缓慢。首先外部电网故障损失险,充电桩损失险在社会经济保障制度层面完善了新能源汽车产业制度,再者,大型直流快充桩的研究建设为解决新能源汽车续航痛点问题提供了可行性方案。而充电桩关键技术要求需要电源管理IC,通讯接口协议及危险状态报警和保护功能。如今虽然政策鼓励加油站多建设快速充电桩,实现充电加油同场景,避免新能源车在高速路段充电紧张的困局;2022年初,宁吉喆在国民经济运行情况新闻发布上发言,我国新能源汽车同比年增长率高达145.6%。由此可见,目前新能源汽车产业正处于增量阶段,并向高质量发展转型时期,而这将为"十四五"汽车产业的高质量发展奠定坚实的基础。图1.1新能源汽车产销超过350万量在新能源厂企业的销量排行中,比亚迪以2021年全年584,020台,同比增221.3%的成绩,成为2021年度新能源汽车零售冠军。此外上汽通用五菱同比年增长177.3%,排名第二,中国汽车品牌包揽前二,并且同时突破年销售四十万台大关。除大众和特斯拉两家外,榜单上都是中国汽车品,这从侧面彰显了我国新能源汽车厂商的实力。表1.12021年1-12月新能源厂商零售销量排行榜所以本文以一所本土新能源汽车企业X为研究对象,研究供应链下X企业的采购管理问题并提出可行性优化方案。X新能源汽车企业成立于2017年5月,公司总部和研发中心坐落于现代科技都市上海,生产制造基地位于人杰地灵的江西,打造的是全国首个数字孪生超级工厂。数字孪生技术可以在数字虚拟空间构建映射现实中的物理操作与设备。在工业制造领域,作为前沿的数字化手段成为工业4.0的主要解决方案。生产制造基地占地950亩,集冲压、焊装、涂装、总装与电池包生产为一体。X新能源汽车企业主要专攻新能源汽车整车生产项目的投资、出口贸易、电池生产建设、新能源汽车管理与销售。然而因为疫情反复和面对国内外的激烈竞争,其生产和管理上存在着客观管理问题,因此整车制造的效率并不高,因此这也是企业发展受限的一大重要原因。而在供应链管理中,采购是常见且重要的环节,是企业利润中心之一。采购是供应链的开端,采购工作的质量影响着整个企业的生产质量,进而影响产品好坏,导致销量下滑,采购的成本还直接影响着最终的生产成本,进而影响企业盈利。因此,对X企业的采购进行优化,做好扎实的采购策略和方法以提升整个产品的供应链管理水平有效降低库存成本,提升资金回流能力,对企业的良好运转都有正面作用。1.1.2研究意义采购系统的主干的是采购管理,而采购流程可概括为:企业采购计划、与上游厂商询价比价议价、达成采购合同、下采购单、审核是否通过、采购物料价格生效、收货结束、及付尾款(或退货)。在整个采购过程中,采购管理系统不止会执行自身职能,还会与仓储系统、财务系统、库存管理系统等进行信息交互以确保信息的同步和企业运行计划的同步。随着新能源汽车产业的逐渐成熟,国内汽车制造行业和国际汽车制造行业之间核心技术差距越来越小,并伴随着新能源产业集成化程度越来越高,提高企业利润不仅仅是单纯的增加销售额,怎么减少企业的生产制造营运成本成了重中之重,这也使得对采购管理方面进行优化成了关键。通过对企业采购流程进行分析,找出其中的不合理之处加以改进,达到降低采购成本从而降低企业营运成本的目的。X企业是我国一家小型新能源汽车生产制造企业,从写论文这一方面来讲,本文主要是为了解决X企业在采购方面存在的一些问题,希望本文对有关企业具有参考价值。从理论方面来讲,采购是供应链管理的一个环节,连接供应链上下游,优化采购环节对降低供应链成本具有很大的意义。从现实方面来讲,可以通过优化采购,有效的降低采购成本从而缓解X汽车制造业的生产压力,提升企业在市场中的竞争力。1.2国内外研究现状近年来企业采购管理优化问题研究和采购优化问题研究在降低企业运营成本和提高企业竞争力方面展现出了巨大的优越性。国内外有很多学者针对企业采购管理优化的问题进行了多方向多方案多对象研究。根据理论定义、企业实际运行和模型构建,分析得出更合理的基于供应链下的企业采购管理模式。Martindal研究认为,企业生产制造过程中,需要全产业链的合作效率才能比较理想。尤其是下游厂商的销售和配送。Fearon研究以企业采购成本为优化标准，构建模型通过动态规划，以求得最优决策。方案就供应商的确定开展了研究,将产品的售价、质量、交货时间等从多阶段问题转化为单阶段问题,以此为前提,科学合理地确定供应商。Stevens研究认为，供应链管理的最根本的目的是防止需求方差效应。随着能源紧缺问题突出,碳达峰计划在国家的逐步落实下,可持续供应链管理在不止研究企业的问题下,包含了社会生态和经济问题的研究。虽然我国学者介入汽车企业采购管理问题的研究比较晚,大部分主要针对更成熟的领域，如传统商用汽车的生产制造及其采购优化，建筑行业供应链优化等。现针对新能源产业其上游供货厂商方面的研究还是比较片面。并且,多数研究人员未长时间跟踪调研,也并非从业人员，故多数研究还停留在理论分析层面。但国内对于新能源汽车行业还是有学者提出了自己的阶段研究成果。1.3研究方法与内容1.3.1研究内容从国内外研究现状可以看出,关新能源汽车企业供应链管理下,采购优化相关的研究有限,但还是可以有系统性的参考。在更加具体的研究分问题上,有的是对采购供应链进行优化研究,有的是对汽车零部件订单的采购进行调度上的优化,有的是通过大数据来改进采购管理体系等,但是其中大多数是对知名汽车企业进行调查研究,并且新能源汽车行业发展刚兴起,就算是传统汽车企业也未必能够很好把握新兴产业的全部管理,因此整理和采购有关的文献资料,从中选出和X新能源企业采购优化有关的内容进行分析。希望能够给一些企业的管理提供参考。本文主要是以X企业(小型新能源汽车生产制造企业)为对象进行研究,对这个企业的采购环节进行实地调查,以案例分析的研究方法发现其在采购方面存在的问题,对这些问题是怎么产生的以及该怎么去解决进行研究探索,结合国内该行业的现实环境和该企业的现实情况,对该企业的问题提出改进方案,弥补该企业不足的地方,使优化后的采购对企业的整个生产制造供应链产生积极的影响。1.3.1研究方法1.文献研究法文献法根据研究课题的选取研究方向及研究对象和方案。通过知网或者期刊官网等进行多个文献搜集，可根据研究方向的最新研究成果了解领域最新进展。除此之外，更重要的是，在对现有文献的阅读归纳总结的同时，拓展自己的思想，尝试自己的研究思路。在参考国内外先进理论的同时，依据有关理论及成果方法，进行综述。推动相关领域理论和实践研究。针对采购优化，主要参考了Richarson对于运输和配送供应链的研究。2.层次分析法在供应上的选择上,因有多个决策因素,由于无法进行有效的定量分析,通过对企业的分析,得出可以使用层次分析发来得到更好的可提供的选项。3.案例分析法本文作者本人通过网申，得到在X新能源企业实习的机会,成功成为X企业国际货代部门的一员。作为深入企业供应链的一员，在实习中切身理解采购和供应链的管理并在企业实地记录采购和全企业系统管理遇到的问题而不只是采购管理系统,并进行总结记录。通过对采购管理系统的实际案例的分析,与理论进行结合,重点根据库存管理系统，结合供应商评分体系多权重评分综合得出分析结论,来从多个方面进行优化目前企业的管理方式,确保X新能源企业可以降低采购成本,增加企业利润。第2章相关理论概述2.1汽车供应链2.1.1汽车供应链的作用2022年初,中汽协发布2021年12月国内新能源汽车产销量,53.1万辆,同比增长113.9%和同比累计增长157.5%。其中新能源乘用车产销量49.8万辆,环比增长10.3%;新能源商用车产销量为3.3万辆,环比增长24.9%。1-12月新能源汽车累计销售量为352.1万辆。可见新能源汽车产销态势良好，渗透率方面,较去年全年渗透率5.8%。虽然处于疫情期间，但未对行业发展产生停滞影响。由此可见,新能源汽车行业发展迅猛,表2.1是我国新能源汽车2021年汽车销量与12月对比情况数据。表2.12021年新能源汽车销售情况单位：万辆12月1-12月累计环比增长同比增长同比累计增长新能源汽车53.1352.111.1113.9157.5新能源乘用车49.8333.410.3120.6167.5纯电动41.6273.416.0120.5173.5插电式混合动力8.260.0-11.7121.6143.2新能源商用车3.318.624.946.654.0纯电动3.218.224.846.357.1插电式混合动力0.040.3-26.123.4-24.2可见我国新能源汽车制造行业正处于蓬勃发展的时期,当然,也是处于竞争激烈的时代,比仅仅是国内,国外也相当重视新能源汽车行业的发展,我国想要以新能源汽车制造为突破口成为世界汽车强国的任务也相当艰巨,当今时代,汽车制造行业是企业上下游供应链之间的竞争,而不是企业间单纯的比较。2.1.2新能源汽车供应链的结构新能源汽车产业链上游供应商主要是提供零部件及材料,包括:(锂)电池、电机、电控、车身、底盘、轮胎、内饰、其他等部分构成;中游主要为新能源汽车整车生产商;下游主要为汽车销售、维修、金融服务等流通和服务商。图2-1是新能源汽车供应链结构图由上图我们可以看出,新能源汽车制造厂商在供应链的位置非常特殊,需要沟通上下游,就意味着其管理范围非常大。尤其是与上游的零部件和原材料的供应厂商的联系,关系着生产制造工厂的正常运作与成品质量,以至于影响整条产业链上的盈利。2.2采购和采购管理2.2.1采购采购是指企业或者个人在一定条件下从供应市场获取产品或服务作为企业或者个人的生产经营活动的资源,以保证其生产经营活动的正常开展或者满足自身需要的一项企业经营活动。企业或个人为了满足自身的发展需要,从供应市场购入自己所需要的资源和服务。2.2.1采购管理采购管理是指对企业采购环节整体进行组织、实施、协调和控制的管理过程。采购流程包括采购计划、采购订单、发票校验、交易管理（Transaction）、采购合同（Procurement）、策略采购。其中采计划管理是对企业物流采购进行定制管理（根据产销情况），采购订单管理则需要对供应商的订单流转过程进行把控。采购管理包含三项基本职能为保障供应、供应链管理及信息管理。其中保障职能为最首要职能，保证供应链实现最对企业的物料供应。

第3章X企业采购管理现状3.1X企业基本情况概述3.1.1X企业发展概况企业自成立以来,于2017年动土建造工厂,2019年初才建成集冲压、焊装、涂装、总装与电池包生产为一体全工序工厂。并且该工厂采用数字孪生前言技术，保证了生产控制的自动化数字化及智能化，实现了工业4.0标准。利用大数据技术，精确把控生产每个环节。在实现高效而精密的生产作业的同时,能耗比最高，为江西省首个达到国家一级排放标准的工厂，属实行业典范。而作为运用了数字孪生技术的智能化过程控制的工厂，其生产线能够生产全球最领先上钢下铝车身结构,并且它拥有世界上最快的机械压力机冲压线,自动化率高达100%,可以共线生产六种车型。企业自运营以来,由于年限不长又遇疫情,其市场又多在欧洲等原因,仅有一款车型在造在售,销售交付量并不多,还有一款在测车型即将上市。X企业以智能科技创造全新出行生活方式为愿景,致力于做更贴近用户的产品,获得了诸多荣誉,获选2019年度江西省唯一一家独角兽企业。3.1.2X企业组织结构公司的组织架构设有技术部、采购部、财务部、事业部、用户板块、工业化板块、海外事业及工业支持等职能管理部门。公司的重大决定是经董事长在董事会表决，最后董事授权批准，由各部门高层对公司各二级部门进行监督管理。公司的组织为决策权的分立与各执行权的协作。如图3.1：

图3.1组织架构图X企业的组织结构分为三级,决策层是董事长，为最高级。由总经理执行董事的决策，其又下设七个二级职能部门,由各大高级总监分别管理,而各部门下又设多个三级子部门,细化分工，形成科学的组织架构管理体系。由于是制造车企,工业化板块尤为重要,由副总经理统一决策。3.2X企业采购管理现状分析3.2.1公司采购物流现状公司采购物流的职能部门被分设为三个子部门,它们分别是直接采购部门、间接采购部以及综合管理部门。而X企业最突出的缺点是缺乏集中采购。当一款车型将要投入生产之前,就需要采购部中的直接采购部去联系供应商洽谈相关的合作,采购相关的生产材料,包括车身所需的钢材铝材、底盘,、电子电器、动力总成以及内饰外饰等零部件。首批物料的购买，物料是在批量生产中需要用于整车制造。对应的首先是冲压工艺，是造车的第一步。车身采用一体式钢板加铝合金。在达到需要刚性的同时，还可减轻整车的重量。整车厂制造的所需零部件包括左/右前翼子板、左/右侧外板、侧围后部、四门、顶盖、后备箱板、前围板等。其次是一般材料的采购,主要是用于制造环节的相关消耗材料的购买,亦或者自制件生产环节的设备,可以理解为是支撑生产和销售所必需的采购成本投入。其次就是间接采购部所涉及需要交易的的方方面面,包括市场、公关、行政以及基建、设备、IT和物流采购保障等的采购。最后，经采购内部的成本控制与开发新项目规划所涉及的各方面成本的协调控制。表3-1是X企业汽车零部件分类图：3-1汽车零部件产品分类行业细分产品汽车以及零配件车门车顶后备箱天窗车窗险杠轮胎，表盘等底盘以及零配件前桥，后桥，方向节，传统轴，变速箱，分离器，悬挂系统，弹性元件，减震器等。汽车电子车体电子控制装置以及车载电子控制装置，主要含车载视频，转向控制器，音响，控制电机，防盗器，行车记录仪，发动机控制电子，底盘控制系统，车载娱乐电子，车载通信电子等。电池以及零配件通用件电池，车体轴承，皮套，座椅，密封圈，弹簧，标准件，紧固件等。新能源汽车零部件可大致分为五类,车身零部件、底盘零部件、汽车电子、电池件以及通用零部件。每一类都有上千件组件。这其中有的需求量大,有的需求量小,有的采购周期长,有的采购周期短,有的采购难度大,有的采购难度低,他们的采购成本也不尽相同,有的零部件其成本可能高达上万元,有的零部件却只需要几元钱就可以购买到。所以说将汽车的零部件进行分类是有必要的,企业可针对不同的零件类别，零件生产商及生产地，和物流成本来相应的定制不同的采购策略,从而可以有效的降低采购零件的成本。3.2.2X企业采购流程分析第一,汽车零部件的采购程序。在一个项目投入生产之前,技术部门会全方位研究该项目正式实施的可行性,将样品车制作出来之后就会进行各种测试,在已经全方位确定项目可行之后,采购部会根据技术部门提供的详细工艺流程图,选择外部供应商并与之一起订制详细的采购方案。(1)X企业的采购部门的主要任务是调节和安排企业相应采购计划，根据自身项目具体情况选择合适的上游零部件供应厂商,在接收采购计划完成前，还需对采购单的创建和审核，手续通过无误后可进行下一阶段流程。下一程序：在上游供应商回告后，需要对采购单下传。其次询比议价环节完毕后，还需要对有关的产品技术、质量、运输、电子数据传送与物流包装等标准进行整理和归纳。而在询比议价前还需要收集且整理与项目采购相关标准与文件内容,且把收集与整合的信息全部传送给有关厂家。在审核完毕，供应商会进行发货，企业在收到采购物料的同时进行验收，保证物料合格。此时,零部件初期采购任务到此结束。与此同时，采购明细会回传给采购管理系统，并且还会下传给库存管理和财务管理，更新对应的库存并且采购单关单。一般在正常物料入库后，采购单会自动关单。这样的初期采购模式很符合现下汽车行业的采购需求,这样不仅仅可以在技术、成本和质量方面挑选合适的供应厂商,还可以提前进行采购,加快产品上市的进程。(2)针对整个采购流程，仓储系统、库存系统和财务系统都会时刻与采购系统进行信息的同步更新。以此保证整个采购流程的正常购单和关单。更详细的询比议流程在采购部在得到所有有意向合作的供应厂家的报价之后,则开启商务谈判。以最终评价与谈判结果为基础,确定详细的供货合作商的推荐方案,其中主要包含供货厂商的名称、相关零部件的报价、供货模式、产品认证等具体信息,推荐方案制作结束之后才可建立合作关系。在建立合作关系之后,还要对供应厂商所生产的零部件的制造加工的信息进行跟踪,在技术部门对相关零部件进行认证之后,才能和供应厂商签署统一的采购合约。当海外订单下达之后由生产物流部门进行生产安排,然后根据向供应厂商发起订单进行采购。在供应厂商交货后,企业也要承担有关零部件的入库和检验等任务,保证物料的合格。在检验时,采购部和生产物流部、质保部合作,基于具体的生产加工指标,对上游供应厂商供应的零部件进行规范质量检查,在明确所有零部件达到下单标准之后,将上架明细告知经财务管理，进行结算、发票录入并结算回传及自动关单。需要注意的是,假如在检验的时候查出不合格的零件时,应及时进行退货或索赔,并和供应商协商后续的处理工作。详细的采购流程如图3-2所示：图3.2采购流程如图第二,整车运输的相关采购。由于X企业的销售大部分都在国外,因此,在订单下达和整车批量制造完成之前,需要提前筛选好国内的运输公司,以便在需要准备出口是提供运力将整车运送至相对应的港口,同时,也要同相关滚装船运输公司签订合约,进行出口运输,除此之外,出口还可能涉及保险的相关业务,也需要采购部门与相关保险公司进行协商谈判。由于X企业采购部门在此之前将涉及物流保障的所有业务都外包给了第三方货运代理,因此,现如今有关整车运输的相关采购出现了很多的问题。3.3X企业采购管理存在的问题分析3.3.1供应商管理问题我国汽车制造行业发展至今也有七十多年了,可以说是发展的相当完善了,因此可供选择的汽车零部件供应厂商也非常的多,X企业的采购部在实际中选择供应商时,更关注汽车零部件的质量和价格,但这种做法非常不利于平稳供应链的发展,没有将汽车零部件的重要等级进行分类,也没有考虑市场行情,这样做常常会顾此失彼,最终增加了采购成本。X企业采购部根据企业自身条件选择的采购策略是以价格为主导因素来选择供应商的,而没有考虑到建立更长远的合作伙伴关系会使得企业供应链结构更加牢固,从而增强企业的竞争力。第一,缺乏对供应商科学的选择方法及合理的供应商管理方案。在面对对供应商的选择中，检验供应商的资质、调整物料采购定价，科学的方案是进行一系列校验。而X企业的采购部仅仅是主观的对供应商提供产品的价格、质量以及交货期等方面进行选择,但没有对供应商进行综合评价,做出客观的选择。这也影响到了X企业后期的生产运作:2022年3月初,已经计划好的66台整车总装即将完成,可以赶上3月6日的船期运送至港口码头。就在生产部门收到信息在当天下午66件水切即将送达,已经安排好员工晚上进行加班总装时,采购部门却通知零部件66件水切产生了66%的货损,需要进行退换货处理。预计此次66台整车无法按计划交付,这将会影响到采购部门已经谈妥的与船公司那边的装船计划,甚至可能会对后期合作产生影响。由此可见在供应厂商的选择上,企业应该慎之又慎,选用专业的采购人才,建立客观的供应商选择评价标准体系是相当重要的。第二,供应商数量过多不便管理。上文中提到,新能源汽车整车制造的零部件一共有好几千件,而汽车零部件的供应厂商又非常的多,这就会因为供应商数量过多导致对供应商的管理产生许多问题。3.3.2采购成本问题采购部的职责不仅仅是要将企业所需要的整车制造零部件从外部供应商处采买回来,还需要控制采购所需的费用,为企业降低生产的成本。但由于汽车整车制造生产的特殊性,采购部门在项目投产之前就会对供应商进行筛选,从其供应商的开发到中期项目条款以至于后期交货的服务成本,都使得整条供应链上的采购成本增加。第一,过于注重零部件的价格。虽然在选择供应商的时候会首先检验供应商提供的产品质量、但价格以及交货期等因素未能合理地综合权衡。而选择的决定因素还是供应厂商对其产品的报价,这就使得许多劣质产品的供应厂商有可乘之机,他们往往以低价优势获得企业的合作会,如此非但会延误正常采购进程，如是检验部门未能完成检验的职能，最终不仅提供的产品质量不合格,还会导致整车制造不能如期完成,不仅仅增加了零部件运输和退换的费用,还使得企业无法完成整车交付,增加其他额外成本。第二,采购过程中供需双方信息不对称。X企业在项目完成打算进行批量生产后才会与相关供应商洽谈相关合作,而供应厂商也不会向车企提供真实的生产信息,这就有可能导致供应厂商无法生产令整车制造企业满意的零部件产品。一开始的信息不对称也会导致后期合作中产生许多问题。在上一章节本文对X企业关于采购方面的问题进行了分析,本章内容是在供应链的基础上,对这些问题进行优化研究。供应链是一个总的体系,采购处于供应链体系的前端,可以细化成很多个小板块。在采购供应链总体战略目标已经确定的基础上,再来确定各类零部件的采购策略以及如何管理与之对应的供应商的关系。由图4-1我们可以看到X企业汽车零部件采购供应链的简化内容。

第4章X企业采购管理优化在上一章节本文对X企业关于采购方面的问题进行了分析，本章内容是在供应链的基础上，对这些问题进行优化研究。供应链是一个总的体系，采购处于供应链体系的前端，可以细化成很多个小板块。在采购供应链总体战略目标已经确定的基础上，再来确定各类零部件的采购策略以及如何管理与之对应的供应商的关系。由图4-1我们可以看到X企业汽车零部件采购供应链的简化内容。图4-1汽车零部件采购供应链构建简化图4.1X企业采购管理优化4.1.1X企业采购流程优化本文仅对X企业的零部件采购流程进行优化。由上一章内容我们可以知道X企业的采购步骤极其繁琐，且采购成本高，效率低下，而优化流程就可以达到降低成本，增加价值的目的。我么们可以通过AMSE（缩写分析法）来分析现有的X企业采购流程中的增值和不增值活动，找出其中致使效率低的地方，然后再有针对性的进行修改和优化。4-1AMSE分析表序号活动增值不增值检查输送耽搁存储操作者1制定客户需求表●市场营销2送交采购中心●●市场营销3确定生产情况，确认BOM用量，损耗●●●采购4选择供应商，下PO●采购5将PO送至采购主管，审核签字●●采购6订单审核后，与供应商确认交期●●●采购7采购通知仓库准备收货●采购8等待供应商送货●仓库9仓库收货●●●仓库10将库单送交采购●●●质保11开立发票●●仓库12采购部长审核●●●●采购13财务审核●●●●采购14付款给供应商●●财务由表4-1我们可以看到，其中的大部分非增值活动是信息的传递以及各式各的文件审核活动，这些活动不仅没有增加生产的价值，还造成了时间上的耽误，如果将这些不增加价值的活动清除，使得企业内部各部门之间共享信息，就可以达到提升采购效率的目的。下面是采购流程优化的结果，如图4-2。4-2优化后的采购流程图由图4-2我们可以知道，优化后的采购流程可以使得企业内部与采购相衔接的部门之间信息沟通顺畅，采购部门工作的顺利实施离不开质保部、仓库、供应商、生产部、营销部以及财务部的支持合作，SAP系统可以衔接各个部门，而且还可以保证规范的操作各个工作以及保障流程的严格实施。且SAP系统可以对企业生产进行事前控制，是目前市场上一款稳定高效的企业资源管理软件系统，可以更好的衔接企业内部部门之间的工作，提高采购的效率。4.1.2零部件分类采购管理我们大家都知道，汽车整车制造所需要的汽车零部件种类非常的多，如果采购策略比较单一，那是无法满足所有采购需求的，因此将X企业制造所需要的汽车零部件通过更细致的分类，采取相应的方法对不同的物料进行管理。在这里我们使用一种常见的物料分类方法ABC分类法，对X企业所需零部件进行分类。ABC分类发介绍如表4-2所示。表4.2ABC分类法情况表类别物质特点所占品种比例所占金额比例A价格高品种少10%-20%70%-80%B价值中品种中20%-40%15%-25%C价值低品种多45%-70%5%-15%使用ABC分类法：第一，列出并预测所有的需要采购的零部件一年的需求量，第二，求得各零部件一年的费用，即将需求量乘以其价格，第三，将各个零部件所花费的金额占总金额的比例进行排列，得出大致类别如表4-3所示。表4-3X企业零部件管理优化设计原则类别物质类别内容控制程度A类重点控制B类一般控制C类简单控制优先级别A类在慎重活动中予以优先级B类正常管理C类最低优先级将X企业所需的零部件分为三类，如表4-4所示。4-4零部件分类零部件分类性质明细备注A关键零部件车门车顶，变速箱，电池包增强自身研发能力B重点零部件传感系统，转向系统，空调以及动力系统对供应商的生产能力进行评判C普通零部件车轮，冲压机，内饰，标准件等确保制作水平的质量A类关键零部件：大多是由企业采购部购入原材料之后在工厂进行加工生产的。B类重点零部件：这类部件都是由供应厂商提供，关系到消费者使用该车的体验感，因此应该极度重视此类零部件的供应厂商的开发与管理，确保此类部件制造的质量。C类普通零部件：这类零部件的供应厂商早已发展成熟，且选择范围较广，可以重点考虑成本的这一因素来选择供应商。4.2X企业供应商的选择与管理4.2.1层次分析法选择供应商对于整车制造企业来说，有许多上游零部件供应厂商可供选择，此时此刻，更需要一个好的方法去选择供应商而不是凭着采购员的经验或者是只看价格。在很多情况下，X企业是无法得到所有供应厂商关于产品生产的各方面数据，包括但不限于质量，价格，技术，服务以及创新等。对此，本文利用层次分析法来选择供应商，步骤如下：首先，按需要进行比较的供应商的实际情况建立多个层次的评价模型，该评价模型大致分为三个层次，第一层也是最高层，这一层中间有一个元素，一般是我们分析问题的预定目标，所以也叫做目标层，在X企业中的实际目标就是选择相对较优的供应商。第二层也是中间层，这一层可以有许多个层次组成，是与实现目标相关的中间环节，也称为准则层，在选择零部件供应商的时候可以考虑生产质量，报价，服务，物流等因素。第三层也就是措施层，简单的来说，就是可供选择的方案，在X企业的实际问题中就是可以考虑合作的供应商。其次，构造判断矩阵层次结构反映了因素之间的关系，但准则层中的各准则在目标衡量中所占的比重并不一定相同，在决策者的心目中，它们各占有一定的比例。但是如何确定该比例，这往往是一个难以量化的困难，尤其是某个影响因素有较多的因子时，很有可能因为考虑不全而出现错误数据，因此可以通过建立两两比较的矩阵来提供相对比较出来的重要性准确的数据。建议引用数字1~9及其倒数作为标度，从心理学观点来看，分级太多会超越人们的判断能力，既增加了作判断的难度，又容易因此而提供虚假数据。表4-5列出各数字含义。4.5重要性表度含义1表示两个元素相比，具有同等重要性3表示两个元素相比，前者比后者稍重要5表示两个元素相比，前者比后者明显重要7表示两个元素相比，前者比后者强烈重要9表示两个元素相比，前者比后者极端重要2，4，6，8若元素x与元素y的重要性之比为σxy，则元素j与元素i重要性之比为σ倒数Δ=(σxy)xy×其中σxy代表相对于与其相关的上一层元素，元素x较元素y（1）计算单一准则下各指标项的相对权重采用方根法计算各因素相对权重，即有因素x权重：ω'=n经归一化的因素x，权重为：ω按比较矩阵求出：ωw求得判断矩阵的最大特征值λ在实际应用中只有判断矩阵满足大体上的一致性然后进行一致性检验。只有通过了检验才能证明判断矩阵在逻辑上是合理的再继续对结果进行分析。由公式：CI=λ首先来计算一致性指标CI，其中λmax为判断矩阵最大特征值，N为判断矩阵的阶数。然后通过查找表4-6来确定RI的数值4.6RI矩阵阶数123456789RI值0.000.000.580.901.121.241.321.411.45再计算公式：CR=当CR<0.1时，满足一致性检验。（4）计算目标层A、对准层β的K个准则层的相对权重为wx''=(wx,w则子准则层Γ各准则Γxw得组合权重集合：w最终，通过权重与专家评分的乘积得出各供应商总的分数，然后参考其得分进行选择。4.3X企业采购成本控制方案在整车制造行业中,一款车型它的销售价格变化幅度是不大的,在无法开辟更多的利润源时,如果节省发出去的费用就成了重中之重。详细的了解整车制造的每一个产品所花费的费用,选择有着更高素质更多经验的采购人员与供应商进行协商,但由于行业的特殊性,降低零部件的采购成本这一方法能给企业带来的变化是不大的。下面介绍几个能够有效降低采购成本的方案。(1)降低交易成本。无论是哪个行业,短时间或者说是一次性的合作都是既浪费时间又耗费心力的,供应商可能因为是一次性合作而将报价提高,提供的产品的质量问题也无法得到保障,从而可能导致退换物料,增加物流成本和沟通成本等。如果供需双方能进行够长时间的贸易往来,可能因为双方关系的更近一步发展从而得到较低的价格,也因为合作时间较长,供应厂商会更加重视其生产过程,降低货损,对于供应链企业和整车制造企业是双赢的结果,这样双方就有一个稳定的输入和输出,从而减少交易过程中产生的成本。因此企业的采购部门寻求科学合理的管理方案成为必然。在完整的采购流程下，面对上游供应商合理的采购模式有两种:第一种是在第一次合作时，手动创建采购单。第二种则是根据多次的业务往来，将此供应商纳入库存管理系统，在面对采购库存告急时，管理系统根据库存自动生成采购单。在面对库存系统和供应链企业管理系统自动给出的采购建议，需要及时更新库存控制策略。不止如此，在面对采购维价流程时，需要对采购部门买单进行审核。符合维价申请则进行采购价更新。除此之外，采购部门需要加强对供需市场信息的采集并积极进行信息反馈,对于因为市场变动造成物料的价格变动应该需要价格维护处理。(2)企业可以通过对采购成本的有效管理来降低企业采购成本。在采购管理系统中，成本的控制受控于物料的市场价格、供应商的选择和库存管理系统的策略定制,而且面对不同类的物料，不同生产环节的零件在成本控制上的问题也就不同。对于上游供应商而言,企业生产的原料与零件的规模性由于多家供货商的分摊而受到了影响;而与此同时,在采购成本的控制过程中的订货部分也由于过多供货商的出现而难以均衡稳定,由此所导致供应链和采购企业沟通的低效，采购管理面对复杂而多变的市场价格波动，订单量选择对于库存的影响，和供应商的选择带来连锁反应均考验着采购部门对于采购流程管理的科学合理程度。（3）通过内部供应链对全生命周期进行采购成本控制采购成本控制体现了企业高层的管理水平。直接关乎着企业利润水平。在采购过程中，成本属性主要分为两个属性显性成本和隐形成本。在多次数和多选择的策略下，直接支付给供应链的成本可以通过采购的总量才获取相应的折扣，这属于显性成本控制。但由于采购方尤其是轻资产的采购方是无法获得价格商谈的机会，因此隐性成本常常是采购成本控制所优化的问题所在。因此对于供应链对全生命周期的采购成本控制，在基于可计算成本的前提下，可通过优化产品现，将多次数多选择的采购手段转变为少次集中批量采购的基本策略，加改善企业在面对供应商处于被动地位的问题。与此同时整个周期在运营过程中仓储和产品线管理的优化也影响着采购成本的优化，可采取的策略有把握价格变得时机，实行竞标机制等。最终，需要决策层来引导采购成本控制作为战略目标。就X企业具体来说，控制机制研究的是以供应链的采购成本的控制模型为基本框架、掌握采购成本的内容特点及策略。根据企业战略对采购成本的影响，形成内部供应链对全生命周期采购成本的控制的机制。依据对采购物料的物流和成本控制、采购计划、采购订单、定制人员的管理及采购人员的管理搭建出一个完备的信息共享与采购成本的控制机制。全生命周期采购流程图如图4-5所示：4-5生命周期采购图

第5章结论随着中国经济的腾飞，消费级市场的国际化分工，企业的供应链管理下采购优化问题凸显。以日本德国为代表的工业产业强国，占据着上游供应链的位置。随着中国工业化的进程，产业链的健全，上游厂商的质量稳步提高。所以在供应链管理及采购优化的背景下，本文有参考意义。本文以X企业为研究对象,对该企业进行了比较深入的分析,对企业的发展情况,采购状况以