教学材料《管理学基础》-5

项目五

组织基础任务一

组织结构与组织设计任务二组织文化任务三组织变革任务四实训任务

任务一

组织结构与组织设计一、组织结构与组织设计的概念

组织结构就是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构描述组织的框架体系，是对完成组织目标的要素所做的制度安排，影响和制约组织内部人员、资金、物资、信息的流程。组织结构通常根据组织的任务目标、工作流程、权责分工以及信息沟通的具体情况来确定。二、组织结构的类型

组织结构是组织的骨架，包括纵、横两大系统：纵向是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作的关系。

组织结构的基本类型有以下几种：（一）直线制组织结构（二）职能制组织结构（三）直线职能制组织结构（四）事业部制组织结构（五）矩阵式组织结构（六）多维立体组织结构（七）团队结构（八）虚拟组织结构三、组织设计的关键要素

组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程，即：

工作专门化；

部门化；

指挥链；

管理幅度；

集权与分权；

正规化。关键问题由谁回答1.把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？工作专门化2.对工作单元进行合并和组合的基础是什么？部门化3.员工个人和群体向谁汇报工作？指挥链4.一名管理者可以有效指导多少员工？管理幅度5.决策权应放在哪一级？集权与分权6.规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？正规化组织结构设计时管理者需要回答的六个关键问题四、组织设计的程序（一）组织设计的时机

一般而言，组织设计主要针对三种情况：一是新建的企业需要进行组织结构设计；二是原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；三是组织结构需要进行局部的调整和完善。（二）组织设计的程序1.要根据组织的宗旨、目标和主客观环境来确定组织机构设置的基本思路与原则。2.根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。3.选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。（二）组织设计的程序4.要设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并且建立完善的制度规范体系。至此，组织结构设计的主体过程已完成。5.要为组织结构运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。6.反馈与修正。要在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。任务二

组织文化一、组织文化的概念与结构（一）组织文化的概念

组织文化是组织的灵魂，是推动组织发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指组织管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。（一）组织文化的概念组织文化的内容可以分为两类：一是显性组织文化，指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式，通过直观的视听器官能感受到的，又符合组织文化实质的内容，包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分；二是隐性组织文化，是组织文化的根本，是最重要的部分，包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等几个方面。（二）组织文化的结构

关于组织文化的结构划分有多种观点。这里我们将组织文化划分为四个层次，即

物质层；

行为层；

制度层；

精神层。（二）组织文化的结构

关于组织文化的结构划分有多种观点。这里我们将组织文化划分为四个层次，即

物质层；

行为层；

制度层；

精神层。二、组织文化的功能与影响因素（一）组织文化的功能1．凝聚功能2．导向功能3．约束功能4．激励功能5．辐射功能6．调适功能（二）组织文化的影响因素1．社会文化背景2．组织创业者和领导者的素质3．组织成员的素质4．组织对文化的传播力度三、组织氛围建设

组织氛围指在某种环境中员工对一些事件、活动和程序以及那些可能会受到奖励、支持和期望的行为的认识，可以描述为同一组织中各成员的共享的认知。组织氛围是一种气氛，是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，并且对员工的各方面都形成一定的影响。由于员工对企业日常事务、作业规程和奖励制度等的感受，在将影响其工作表现。做好组织氛围的建设应该从以下三个方面着手：（一）要从制度层面确定各个部门、工作岗位之间的明确分工。部门之间、岗位之间的合作是否顺利是组织氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。（二）从企业文化建设着手，提高员工的工作激情，营造一个相互信任、相互理解、相互激励、相互关心的组织氛围，从而稳定工作情绪、激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。（三）建立畅通的沟通渠道。四、组织文化的变革

由于变革意味着引入与当下组织文化迥异的新鲜事物，文化创新往往比文化维系更为艰难。当创新发生时，新的事物就会覆盖或取代旧的事物，而人们常常会对此变化采取抵抗行为，当然，他们这么做有他们的充足原因。所以，文化变革或文化创新要想取得成功，就一定要让员工相信变革带来的收获要比损失多。哈里森·特赖斯和贾尼斯·拜尔（HarrisonTrice和JaniceBeyer）在《工作组织文化》一书中，就组织文化变革需要考量的因素，提出了八项建议。（一）选择有利时机，如财务表现极差时，让员工感到变革确有必要，势在必行。（二）既谨慎又乐观，对变革前景要持有乐观态度。（三）了解变革阻力，要从个体与组织两个层面来了解文化变革的阻力。（四）大刀阔斧变革的同时，保持有关成分的连续性。原有的一些原则仍然有效实用的话，可以保持不变。（五）充分认识贯彻执行的重要性。只有口头认同与满腔热情是远远不够的，推动变革必须要有切实行动，如采取变革方案、贯彻执行方案等。（六）选择、修改乃至创造适当的文化形式，如符号、语言、故事、神话、比喻、礼仪、礼节或庆典等。（七）调整衍化策略。员工从进入企业的那一刻开始，就潜移默化地了解并学习企业文化，因此，如果这一学习过程发生了变化，企业文化也会做出相应变化。（八）发现、培养创新型领导。员工往往不会主动放弃既有的稳定感和安全感，追随领导走向新的征途，除非领导有强有力的人格魅力与自信，并能够运用雄辩的口才和表演技巧，向他们展示变革的美好愿景。

任务三组织变革一、组织变革的概念

伯纳德·伯恩斯在《变革管理》中指出：每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构，都需要不断的进行变革，才能保持旺盛的生命力，不断地取得胜利。

任何一组织，无论过去如何成功都必须随着环境的变化而不断的调整自我，并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要使组织顺利地成长和发展就必须自觉的研究组织变革的内容、类型、过程、程序，研究组织创新。二、组织变革的原因（一）外部环境因素1.整个宏观社会经济环境的变化，如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等，都会引起组织内部深层的调整和变革。2.科技进步的影响。3.资源变化的影响。4.竞争观念的改变。（二）内部环境因素1.组织机构适时调整的要求。2.保障信息畅通的要求。3.克服组织低效率的要求。4.快速决策的要求。5.提高组织整体管理水平的要求。三、组织变革的类型（一）按照变革的程度与速度不同，可分为激进式变革2.渐进式变革（二）按照工作的对象不同，可以分为：1.以组织为重点的变革2.以人为重点的变革3.以技术与任务为重点的变革（三）按照组织所处经营环境状况不同，可以分为1.主动型变革2.被动型变革（四）按照组织变革的不同侧重可以分为1.战略性变革2.结构性变革3.流程主导性变革4.以人为中心的组织变革四、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程

组织变革是一个过程。心理学家库尔特·勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革过程的三个基本阶段。1.解冻2.改变3.再冻结（二）组织变革的程序1.通过组织诊断，发现变革征兆2.分析变革因素，制定改革方案3.选择正确方案，实施变革计划4.评价变革效果，及时进行反馈五、组织创新

为了使组织整体、组织中的管理者以及组织中的员工对外部环境的特点及其变化更适应，组织需要进行变革。同时，还应该从根本上改变组织原有的形式与结构，以更加适应经济的发展和社会的进步。组织创新是管理创新的关键。

组织创新过程是一个系统，不仅会受到组织内部个体创新特征、群体创新特征和组织特征的影响，还要受到整个社会经济环境的制约；组织创新行为又会直接影响组织绩效，包括市场绩效、竞争能力、盈利情况、员工态度等。同时，组织创新是一个渐进过程，往往从技术与产品开发入手，逐步向生产系统、销售系统、人力资源、组织结构发展，从而进入战略与文化的创新，表现为一种渐进创新的过程。任务四实训任务一、模拟组建一个公司

把全班分成若干小组，每组5—7人，以小组为单位创建一个模拟公司。

任务内容包括：公司的名称、地点、主营业务及基本业务流程；组织文化、组织结构；成员岗位及其岗位职责说明等。要求：1.每组最后形成不少于1，000字的实训报告；2.制作PPT在课堂汇报交流。二、访问调查

走访调查一家企业的组织文化或你所在院校的校园文化，运用所学的组织文化理论知识，分析其组织文化的特色或优劣之处；并根据组织文化的构成来为该企业或学校设计组织文化建设方案。

要求：每人提交一份不少于1，500字的组织文化调查分析报告。课外学习一、分析题

通过阅读以下案例，分析M公司出现问题的原因及其解决办法。M公司是一家大型集团企业，员工数量众多，业务范围广泛。但自2009年以来，公司的效益急剧下降，市场竞争力下降，员工离职率增加，2011年度甚至出现了公司成立以来的首次亏损。公司某项目问题比较严重，于是总经理召集这个项目的相关负责人开会。

营销部门经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定的责任，但最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的好太多，所以我们销售很不好做，研发部门要想想办法了。”

研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难啊！我们的预算很少，而且就这些少的可怜的预算也被财务削减了！”

财务部经理C说：“是，我是削减了你们的预算，但你们要知道，公司的成本不断提高，我们当然没有多少钱。”

这时采购部经理跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么？你们知道吗？爪哇国的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A、B、C几乎异口同声：“哦，原来如此呀！这样说，我们大家都没有多少责任了！”总经理说：“这样说来，我只好去考核爪哇国的矿山了！”二、讨论题通过阅读以下案例，讨论一下如何针对90后这一群体进行企业文化建设？90后员工当道下的企业文化建设90后富有活力与创造力，但是，不少以90后为员工主体的公司或多或少也面临着一种困境：员工问题较多，士气忽高忽低，离职率高，加薪也起不到太大作用；公司组织了很多活动，却没什么实质性的改变。如何针对这一群体进行企业文化建设，显然，是不少公司必须面对的难题。时趣（SocialTouch）作为中国的一家互联网企业，为了释放公司主力员工90后的创造力与敬业精神，在充满乐趣的氛围中减缓快节奏工作的压力，时趣的人力资源部（以下简称HR）有针对性的开展了一场企业文化“战役”。

时趣的HR部门，从营销的思路中获得启发，将这些90后当作是自己的客户，在为客户设计并提供产品之前，一定是要先了解客户。因此，HR部门通过无处不在的洞察与分析，如培训、沟通、趣味测试等，充分了解这些“新新人类”。时趣HR部门归纳总结出公司“90后”洞察报告。报告指出，这群“90后”属于互联网尤其是移动互联网的原住民，喜欢游戏和美食，同时，思想成熟，有主见，乐于进行前沿消费，追求个性和自我主张。时趣的“90后”也是整个行业内90后的缩影。

时趣的HR部门随后将把这些“新新人类”当作客户，针对适合于他们的企业文化建设开展了一场特定的营销活动。经过不断的实践——总结——复盘，HR人员发现文化建设项目的设计也是有套路可寻的，并构建了时趣文化项目营销模型（以下简称SCPM模型），根据这一模型，在明确文化建设项目的目标后，HR部门针对“新新人类”群体的特点，对相关系列活动进行合理设计安排，并在实施过程中对活动数据进行分析，根据项目进程做阶段性复盘和事后整体复盘，不断优化设计与运营，最终获得“客户成功”。

基于SCPM模型，HR部门把“时趣新新人类文化搭建方法论”的营销策略分为六大模块：周边类、环境类、分享类、主题类、节日类和管理类。六大模块针对“新新人类”的十大特质又做了细化，以吸引更多“新新人类”，给予他们更细致、更具体的体验与收获。

策略一：周边类。满足“新新人类”的特质：猎奇晒——牛掰、美。

策略二：环境类。满足“新新人类”的特质：对生活品质有更高追求，非常有主见。

策略三：分享类。满足“新新人类”的特质：关注个人发展，做事有目的性。

策略四：主题类。满足“新新人类”特质：看重被尊重，崇尚平等和自由。

策略五：节日类。满足“新新人类”的特质：自我，更看重过程的感受。

策略六：管理类。基于“新新人类”的十大特质，时趣的HR设计了以上五大类模块；当HR实施第六大“管理类”模块时，发现员工没有任何排斥，充分认可公司的文化——认真、靠谱、专业。大家的配合度和参与度远胜从前，并且，由被动接受变成了主动传播。值得一提的是，这三项组织文化元素都有对应的具体行动，都能准确向员工进行传达。例如“认真”对应的是：送书活动，发现小伙伴错别字，指出并抄送“认真邮箱（renzhen@）”，即可向对方索要一本价值50元内的书；“靠谱”体现在：时趣人要守时，开会、培训迟到的话要在群里发红包（50元）；“专业”体现在：展现专业技能也能赚钱，发现身边小伙伴的“专业”之处后，扫码分享给大家，获赞的小伙伴即可收到微信红包。

在快速变化的中国市场，优秀人才往往面临很多外部诱惑，他们在决定去留的时候除了在意薪资和职业发展，企业内部沟通、文化氛围也成为愈加重要的因素。“时趣新新人类文化搭建方法论”正式亮相以来，用90后的语言表达，可谓“亮瞎眼球”。虽然时趣也经历了新生事物诞生过程中的阵痛，但更多的是说不尽、道不完的惊喜和欣慰。时趣自2012年开始快速发展，员工队伍不断扩大，人员流失率居高不下，不少负责人反映带团队难、实现业绩难。2014年以后，公司开始推行“时趣新新人类文化搭建方法论”，惊喜地发现员工对公司认同度显著提升，人员流失得以控制，工作效率也大幅提升，并得到了市场赞誉和客户认可，荣获了近百个奖项与荣誉。时趣将继续关注这一方法和流程的总结与萃取，提高其可复制性，释放出更多“新新人类”的创造力与幸福感。三、讨论题

通过阅读以下三个案例，讨论这三家公司的组织结构分别属于什么类型？他们为什么进行组织结构变革？

案例一：西门子确立以后的德国事业部体制

西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史

与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。

二战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时，保持利用和发展组织协调的能力。第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。

公司组建了5个总部职能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子于1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。案例二：联合利华公司的组织结构

英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年经过了彻底重组。在过去，联合利华是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时，清理其核心业务。然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。

直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事会一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的。其中，产品协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，根据一份内部报告：我们需要明确的目标和角色。董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。

杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的置于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。

在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动