教学材料《管理学基础》-1

项目一

管理

任务一

管理及其起源任务二管理职能任务三管理技能任务四实训任务

任务一

管理及其起源通过罗森布路斯国际旅游公司的例子，你认为什么是管理？任务一

管理及其起源任务情境据统计：在中国，每天有2，740家民营企业倒闭，每小时就有114家破产，每分钟就有2家破产。中国民营企业的平均寿命只有2.9年。中国每年约有100万家民营企业破产倒闭，60%的民营企业将在5年内破产，85%的民营企业将在10年内消亡，能够生存3年以上的民营企业只有10%。大型民营企业集团的平均寿命也只有7—8年。其中有40%的民营企业在创业阶段就宣告破产。日本企业的平均寿命为30年，是中国的10倍；美国企业的平均寿命为40年，为中国的13倍。为什么中国民营企业的寿命如此之短？归结起来：一是管理落后；二是急功近利；三是技术落后，缺乏创新。管理与技术是现代企业发展的两翼，要想使企业发展成为百年老店，就需要加强管理，重视科技进步，不断创新。这样就要求我们系统地掌握管理学的基本知识。问题：你认为怎样通过提高管理水平改进目前民营企业倒闭的现状？一、管理的概念及性质（一）管理的概念管理就是协调工作活动的过程，以便能够有效率和效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。（二）管理的性质1.管理是一门科学，也是一门艺术2.管理具有自然属性，也具有社会属性二、管理者（一）管理者的概念管理者是管理行为过程的主体，管理者一般拥有相应的权力和责任，具有一定的管理能力，是由从事现实活动的人或群体组成。（二）管理者的类型根据不同的标准，可以对管理者进行不同的分类。目前，最常用的方法是根据管理者所处的层次进行划分，即高层管理人员，中层管理人员和基层管理人员。课堂练习动物园的骆驼动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈，为什么我们的睫毛那么的长？”骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。”小骆驼又问：“妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了!”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？”骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哇，原来我们这么有用啊！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？”无可置疑，每个人的潜能都是无限的，问题的关键在于找到一个能充分发挥潜能的舞台。好的管理者就是能为每一个员工提供这个合适的舞台的人，我们需要细心观察，找到每一个员工的特长，并尽可能地为他们提供适合他们发展的舞台。问题：通过这个故事，你认为管理者在组织中扮演什么角色？（三）管理者的角色1.彼得·德鲁克的管理者角色理论2.亨利·明茨伯格的管理者十大角色理论3.当代管理者角色的创新课堂练习成为一名管理者的挑战与回报在今天动态的工作场所中，作为一名管理者面临许多挑战。它意味着要从事困难的工作，这些工作可能是艰苦的和不引人注意的；你可能需要与各种类型的、具有各种性格的，具有各种性格的人打交道；你要履行职责而手中通常又没有足够的资源；同样具有挑战性的是要激励你的员工，特别是当他们面对不确定或混乱时；要有效地融合多样化小组中每个人的知识、技能、抱负和经验，这是一件十分艰难的工作。最后，作为一个管理者，你的成功通常取决于其他人的工作绩效。尽管这些挑战看上去很困难，但作为一个管理者也是极富报偿性的。任何组织最重要的是创造一种工作环境，在这种环境中，组织的成员能够充分发挥他们的能力，最有效地从事工作和实现组织的目标，这恰恰是管理者要做的事情。不仅如此，作为一个管理者，你通常有机会创造性地思考或运用你的想象力，你可以帮助他们发现工作的意义和完成他们的工作，你会以支持、教导和培养的方式帮助组织成员做出正确的决策。此外，作为一个管理者，你有机会和各种人打交道，包括组织内部和外部的人员。做为一个管理者的回报还包括得到承认和获得组织中的地位，以及在社区中的地位，发挥影响组织产出的作用，以及获得适当的工资、奖金、股票期权等方式的报酬。组织需要优秀的管理者。上述这些回报不是单独发生的，而是在激励和鼓舞员工共同实现组织目标的努力中发生的。作为一个管理者，你会从你所增长的技能、能力和你所做的努力中获得一种满足感。问题：你读完以上资料后，还想成为一名管理者吗？为什么？三、组织的概念及特征（一）组织的概念组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协调行动的集合体。（二）组织的特征1.每个组织都有一个明确的目的，在现实中表现为一个目标或者一组目标，表现出组织所要达到的状态。2.每个组织都必须由人员组成，不存在一个人构成的组织，组织借助人员来完成工作，以实现组织的目标。3.所有的组织必须有精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。课堂练习蜜蜂的“组织”在蜜蜂社会里，它们仍然过着一种母系氏族生活。蜜蜂一生要经过卵、幼虫、蛹和成虫四个变化过程。在它们这个群体大家族的成员中，有一个蜂王(蜂后)，它是具有生殖能力的雌蜂，负责产卵繁殖后代，同时，“统治”这个大家族。蜂王虽然经过交配，但不是所产的卵都受了精。它可以根据群体大家族的需要，产下受精卵，工蜂喂以花粉，蜜蜂21天后发育成雌蜂(没有生殖能力的工蜂)；也可以产下未受精卵，24天后发育成雄蜂。当这个群体大家族成员繁衍太多而造成拥挤时，就要分群。分群的过程是这样的：由工蜂制造特殊的蜂房——王台，蜂王在王台内产下受精卵；小幼虫孵出后，工蜂给以特殊待遇，用它们体内制造的高营养的蜂王浆饲喂；16天后这个小幼虫发育为成虫时，就成了具有生殖能力的新蜂王；老蜂王即率领一部分工蜂飞走另成立新群。根据种类的不同，工蜂的数量一般在12只到50，000多只的范围内，它们收集花蜜和花粉，如果是蜜蜂，还会将花蜜和花粉传送到特定的地方，这要通过跳特殊而严格的舞蹈而获得。他们的职责包括：酿蜜，做蜡状蜂房的巢室（这些都是为食物存储和幼虫居住），照顾蜜蜂和蜂王，守护蜂巢。蜜蜂是一个多年生群体，将会不断地有新蜂王被抚养起来，然后，老蜂王和一群工蜂离开蜂房到别的地方重建一个家。问题：蜜蜂的社会是组织吗？为什么？任务二

管理职能任务情境一家饭店的老板为了在与当地竞争对手竞争过程中占据优势，决定推出新的服务项目。他与饭店的一线管理人员讨论后，决定上一项新的早餐项目，并利用6个月的时间进行试验和完善。做出决定后，老板组织了一个特别任务小组来开发这个新项目。具有不同技能的人员被安排在这个小组中，包括预算人员、领班、负责设备的人员等。其中，一个人被任命为这个小组的头头，直接受饭店老板的指挥。在第一次小组会议中，老板向大家解释了目标，回答了大家提出的问题，并强调了新项目对饭店的重要性。会议结束前，老板鼓励大家要富有热情并全力以赴完成目标。之后，大家按计划努力工作，当预定结束日期临近时，老板又为这个小组增加了人员并在预算上适当予以放松。项目按原定的时间完成了，在饭店推出这项新的早餐项目的那一天，所有参与该项目开发任务的人员都被请到了现场。问题：从以上案例中，你能总结出管理的哪些职责和功能？

一、管理职能计划、组织、领导、控制（一）计划计划是管理的首要职能。计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案做出选择及具体安排的活动过程。（二）组织组织是指建立一个经过策划的角色结构，并把其分配给机构中的每一个成员。组织的主要内容包括：设计组织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息沟通网络等。（三）领导领导是管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令、影响、引导职工努力工作的活动过程。（四）控制控制是使企业的实际活动与计划动态适应的过程。控制工作的主要内容是用预先制定的标准去检查和衡量各部门在各个时段的工作情况及其结果，以判断偏差的存在及其性质，并据此采取有效的纠偏措施。二、管理者与管理职能各层管理人员都要完成计划、组织、领导、控制等四项职能，但是，他们在完成这四项职能上花费的时间是不一样的。随着管理者所在管理层次的提升，用于计划、控制、组织的时间越来越多，而用于领导的时间越来越少；基层和中层管理人员将最多的时间用在了领导上，而高层管理人员将最多的时间用在了组织上。课堂练习工厂经理李潇及其他人的工作李潇是一家生产小型器械装配厂的经理。每天李潇到达工作岗位时都随身带一份他当天要处理的各种事务的清单。清单上有些项目是上级电话通知他急需处理的，有些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的，还有的是他手下人报告的不正常的情况。这一天，李潇与往常一样带着他的清单来到办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次的监督者呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，每班次的监督者被要求在当班结束时提交一份报告，说明这一班次开展了什么工作、发生了什么问题。看完前一天的报告后，李潇通常要几位主要下属召开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取什么措施。李潇在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户，有时也有一些人来自政府机构。总部的职能管理者和李潇的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及他自己的上司参观的时候，李潇常常会发现一些问题，并将它们列入到自己待处理事项的清单中。那份待处理事项的清单好像永远没有完结。李潇发现，自己很明显地无暇顾及长期计划工作，而这些活动又是他改进工厂长期生产效率所必须做的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？问题：从管理职能角度，对李潇的工作进行分析，李潇在工作中扮演了哪些角色？任务三

管理技能任务情境让我们来看看戴维·考克的例子吧。1987年，戴维从加州大学洛杉矶分校认知科学系毕业后，加入一家名为普林斯顿评论的公司，这家公司专门指导学生参加大学和研究生入学考试。虽然戴维只有29岁，但他在普林斯顿评论的洛杉矶分部指导着100多名教员。“我在大学所接受的训练是人工智能，这对我目前的工作所面临的巨大挑战（理解和激励别人）并没有多大的帮助，”戴维说：“例如，在学校时从来没学过如何激发别人的干劲和热情。对我来说，关于人的知识是一个陌生领域，而正是我不知道的这些东西决定了我在工作中的有效性。其他任务，像制定计划或处理客户关系，做起来就比较得心应手。从工作中我体会到：当发生问题时，几乎总是人的问题。我一直在努力地使我们的教员们感到像是一个小家庭，并努力学习有效的激励技巧。对我来说，这是在职培训，我在学校从没学习过这方面的知识。”戴维·考克很快体会到许多管理者应该明白的道理：对任何管理工作来说，要想获得成功，在很大程度上取决于是