教学材料《管理学基础》-项目六

任务一人力资源管理概述

一、人力资源的概念与构成“人力资源”一词由德鲁克于1954年在其所著的《管理的实践》一书中提出并加以明确界定。他认为：人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”；它是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，并给企业带来可见的经济价值。（一）人力资源的概念人力资源（HumanResource，HR），是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总和。从企业管理的角度看，人力资源是由企业支配并加以开发，依附于企业员工个体，对企业经济效益和企业发展具有积极作用的劳动能力的总和。下一页返回任务一人力资源管理概述

（二）人力资源的构成人力资源由数量和质量两个方面构成。1.人力资源的数量人力资源的数量指的是一个国家或地区具有劳动能力的人口总数，可分为绝对数量和相对数量两种。前者指的是一个国家或地区具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数，是劳动适龄人口数减去其中丧失劳动能力的人口数，再加上非劳动适龄人口之中具有劳动能力的人口数之和。后者又称为人力资源率，是指人力资源的绝对数量占总人口的比例，它是反映经济实力的重要指标。这个数值越高，表明该国家或地区的经济优势越强。因此，在劳动生产率和就业状况既定的条件下，人力资源率越高，表明可投入生产过程的劳动数量越多，从而创造的国民收入也就越多。上一页下一页返回任务一人力资源管理概述

2.人力资源的质量人力资源的质量指的是人力资源中所具有的体力、智力、技能以及工作态度和心理素质等。一般体现为劳动者的身体素质、文化水平、专业技术能力及劳动的积极性等四个方面。与人力资源的数量相比较，人力资源的质量显得更为重要。人力资源开发与管理的目的便在于提高人力资源的质量，使其更好地为经济和社会发展服务。二、人力资源管理的概念人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。现代意义上的人力资源管理将人看作一种“资源”，一种具有生命力的“活的资源”。如果能够充分调动其主观能动性，激发其积极性，做到人尽其才、事得其人，就会极大地提高组织效率及其效益。所谓人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。上一页下一页返回任务一人力资源管理概述

三、人力资源管理的原则与目标（一）人力资源管理的原则为了能够有序、高效地为组织配备人员，在人力资源管理的过程中管理者必须遵循一定的原则。（1）因事择人原则，即选人用人的依据是组织中的任务，要根据岗位职责及任务内容来确定选择什么人、去做什么事，而且，在选择的过程中必须考虑工作者是否具备相应的知识和能力来胜任这个职务。（2）因才施用原则，即不同的工作对用人的要求是不同的，而不同的人具有不同的素质和能力。从用人的角度考虑，要根据人的特长来为其安排工作，充分利用人的优点和长处，规避其不足之处，使人的潜能得到最充分的发挥，最大限度地激发人的积极性和创造性。上一页下一页返回任务一人力资源管理概述

（3）动态平衡原则，即随着环境的变化，组织不断进行着结构设计及变革，人员亦处于自我素质提升、知识更新及能力提高的动态过程。人员与组织的配备需要进行不断的调整，以使各方面不断发展、完善的人能够匹配到更适合自己的工作岗位，充分发挥人的才能，真正意义上实现人力资源与组织结构的动态平衡。（二）人力资源管理的目标人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。总体来讲，人力资源管理的目标主要包括以下三个方面：（1）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足。（2）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。（3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。上一页下一页返回任务一人力资源管理概述

然而，就人力资源管理的专业部门来说，其目标是：通过合理的规划与招聘，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍；通过薪酬设计和绩效管理与评估，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。四、人力资源管理的内容（一）人力资源规划根据企业发展战略，制订企业用人规划，使企业稳定地拥有一定质量的和必要数量的人力。通过制订人力资源规划，一方面保证人力资源管理活动与企业战略目标一致，另一方面保证人力资源管理各个环节相互协调，避免冲突。上一页下一页返回任务一人力资源管理概述

（二）人员招聘根据人力资源的规划或供需计划而开展的招聘与选拔、录用与配置等工作是人力资源管理的重要活动之一。要完成组织的目标，企业需要用招聘来吸引和选择申请具体职位的人。按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，再把他们放在合适的岗位。（三）培训与开发组织通过学习、培训等手段，提高员工的工作能力和知识水平，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，以促进员工工作绩效的提高。（四）绩效管理绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何完成工作目标进行协调并达成共识的过程，它包括计划、实施、考核、反馈四个步骤。通过有效的绩效管理，考核员工工作表现，及时做出信息反馈，或奖或惩，进一步提高工作效率及管理效能。上一页下一页返回任务一人力资源管理概述

（五）薪酬管理薪酬管理是指建立一套完整、系统的薪酬体系，以实现激励员工的目的。它也是整个人力资源管理活动中最敏感、最受关注和技术性最强的部分，是组织吸引和留住人才、激励人才的最有利的工具之一。（六）劳动关系管理劳动关系管理是指企业为了促进组织经营活动的正常开展，缓解和调整组织劳动关系的冲突，实现组织劳动关系的和谐，提高组织劳动效率，根据国家法律、法规和本单位的劳动管理规定，而进行的各种管理活动和采取的措施。上一页下一页返回任务一人力资源管理概述

五、人力资源管理的四个阶段为了更为清晰地认识人力资源管理的概念，可以从历史演进的角度，将人力资源管理的发展分为四个阶段，如图6-1所示。（一）人事管理阶段在这个阶段，“人”被看作档案来管理；人事部门仅仅是一个“办手续”的部门，只是琐碎次要的部门；工作内容包括日常考勤，工资发放，办理离职、退休、离休等手续。（二）人力资源管理阶段此阶段强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。此时，人力资源管理的各个模块开始建立，如招聘、培训、薪酬、绩效等，但各个模块之间的关系呈现相互独立状态。1993年，中国人民大学劳动人事学院率先将人事管理专业改为人力资源管理专业。自此，我国开始从人事管理转向人力资源管理，并经历了一个快速的发展、创新和变革期。上一页下一页返回任务一人力资源管理概述

（三）战略人力资源管理阶段在这一阶段，人力资源副总裁等角色开始出现，人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，其目标是支撑公司战略的实现。人力资源管理工作的业务范畴增加至组织设计、招聘管理等，并成为提升员工满意度与敬业度的中心部门。（四）人才管理阶段人力资源管理被看作一个整体，而不再被割裂成模块。其目标是实现公司发展过程中持续的人才供应，人力资源部门的业务重心转向吸引、招募、发展、管理和留任人才，更加强化人力资源的战略地位。目前，国外已经进入人才管理阶段，并且人才管理已经成为企业的核心竞争优势。结合国外的发展历程，未来的十年，中国将进入后战略人力资源管理阶段，即人才管理阶段。上一页返回任务二

工作分析与岗位设计

一、工作分析的概念工作分析是人力资源管理的基础性工作，也是一个岗位开展工作的前提，它会对一个岗位的工作内容、职责范围、权力和利益、责任等加以说明，使员工对工作岗位有全面深入的了解，从而更加积极地开展工作。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7个W：用谁做（Who）、做什么（What）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。它解决某一工作“应该做什么”和“由谁来做最合适”的问题。分析的结果是形成工作描述与任职岗位说明。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析的该岗位的职责、权限、工作内容和任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。下一页返回任务二

工作分析与岗位设计

二、工作分析的方法较为常用的工作分析方法有以下五种。（一）问卷调查法问卷调查法是指通过精心设计的工作分析问卷获得大量信息的方法。问卷调查要求在职人员和管理人员分别对各种工作行为、工作特征及工作人员特征的重要性和频次做出描述或打分评级，然后，对结果进行统计与分析。（二）观察法观察法是指直接到工作现场，对工作人员的工作进行仔细观察和详细记录，然后再进行系统分析的方法。这种方法也比较客观，且通过观察可以获得员工在非正式组织中的行为和观念。但此方法不适用于工作循环周期长以及以脑力劳动为主的工作。上一页下一页返回任务二

工作分析与岗位设计

（三）访谈法访谈法是指以个别谈话或小组座谈的方式收集信息资料的方法。这种方法相对比较简单且快速，可以广泛运用于以确定工作任务和责任为目的而进行的工作分析中。其最大优点是通过访谈可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和心理活动。（四）工作日记法工作日记法是指由工作人员在一段时间内连续地记录每天工作的细节，包括任务、时间、方法、工作内容和工作程序等，并以此为依据达到收集工作信息的目的。它适用于管理工作或其他随意性较大、内容较复杂的工作分析。上一页下一页返回任务二

工作分析与岗位设计

（五）资料分析法资料分析法是指从降低工作分析成本的角度出发，在收集信息的时候，首先应当尽量利用现有的资料。内部资料为岗位责任、员工手册、人事档案、操作规程、使用指南等，外部资料为各种可以利用的行业协会的文字描述等。上一页下一页返回任务二

工作分析与岗位设计

三、工作分析的过程工作分析是一项较为复杂的工作。组织在进行工作分析时，需要统筹规划，分阶段、按步骤进行。其基本实施过程包括以下五个步骤。（一）确定组织结构和部门职责利用工作分析确定开展工作的前提条件是组织结构已确定，并具有相对稳定性；在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。有些组织在对人力资源系统进行变革时，没有与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。这样的结果严重影响工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果。所以，在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整以及部门责任与部门职位的确定。部门职责梳理的方法与工作分析方法类似，一般与部门经理进行访谈确定其部门职责。上一页下一页返回任务二

工作分析与岗位设计

（二）建立工作小组，并制订工作分析计划一般由外部聘请有关专业人士作为工作小组顾问。工作分析涉及组织内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以，最好建立由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。工作小组由人力资源部的部分成员及各主要部门（如管理、研发、生产、销售）的人员组成。工作分析实施计划的制订，应根据组织的实际需要、任务量（职位复杂性与职责大小）来确定。上一页下一页返回任务二

工作分析与岗位设计

（三）设计岗位说明书模板，并进行工作分析和岗位说明书编写培训岗位说明书模板的设计应注意以下两个方面。（1）明确本次工作分析的主要目标。我国大多数企业过去没有做过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应该过分追求完美。岗位说明书模板应根据企业实际情况进行设计，对所需要填写的项目有所选择，删除关系不大的项目。（2）对要参加工作分析访谈和岗位说明书编写的员工进行相关培训，由专家对工作分析的特点进行讲解，对引导和控制进行统一规定，并对有疑义的地方进行讨论。上一页下一页返回任务二

工作分析与岗位设计

（四）岗位说明书的编写在培训之后，组织参加培训的人员在规定时间内编写岗位说明书初稿，并由外部专家对岗位说明书的初稿进行审核，对发现的问题进行总结，并针对发现的问题再次进行纠错培训。（五）进行工作分析访谈针对一些公司的关键岗位，由外部专家主持进行一对一的工作分析访谈。对访谈结果进行深入分析，对岗位特征和要求做全面考察，在系统分析和归纳总结的基础上准备撰写工作岗位说明书。上一页下一页返回任务二

工作分析与岗位设计

四、岗位设计的概念及内容（一）岗位设计的概念在工作分析的过程中，会出现一些问题，如原有的工作规范已经不能适应组织发展要求、任务和管理体制等方面的需要，或现有人员在一定时期内难以达到工作规范的要求，或员工中出现了抱怨、消极怠工的情形而影响了原有工作规范下的工作效率。这时，组织就应该开始考虑重新做岗位设计或再设计。岗位设计是指根据组织及个人的需要，为了提高工作效率、有效地达到组织目标，对每个工作岗位的任务、责任、权力等进行变革和设计。岗位设计与工作分析的关系十分密切。岗位设计问题主要是组织向其员工分配工作任务和职责的方式的问题。岗位设计是否得当对于激发员工的积极性、增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。上一页下一页返回任务二

工作分析与岗位设计

（二）岗位设计的内容岗位设计的内容包括工作内容、岗位职责和工作关系三个方面的设计。（1）工作内容设计包括工作的广度、深度、自主性、完整性以及反馈性五个方面。（2）岗位职责设计包括工作的责任、权力、方法以及工作中需要相互沟通和协作等方面。（3）工作关系设计表现为协作关系、监督关系等各个方面。一个好的岗位设计可以减少单调重复性工作的不良效应，充分调动劳动者的工作积极性，有利于建设整体性的工作系统。上一页返回任务三

人员的招聘

一、招聘的概念招聘是企业吸引与获取人才的重要渠道，也是获得优秀员工的重要保障。市场竞争归根结底是人才的竞争，而员工流动是当今企业面临的共同问题，招聘也就成了企业人力资源管理中一项经常且重要的工作。管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，所谓招聘，就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。招聘包括两个相对独立的过程，即招募和聘用。招募是聘用的基础，聘用是招募的目的。招聘的目的就是通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的数量和可靠的质量来满足组织对人力资源的需求，是人力资源管理的首要环节。下一页返回任务三

人员的招聘

二、招聘的渠道企业可以从不同渠道获得人力资源。通常情况下，招聘渠道分为内部渠道和外部渠道两种。（一）内部渠道内部渠道就是从企业内部现有员工中选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位，实际上是企业内部的一种人员调整。在人员招聘工作中，企业内部调整应先于企业外部招聘，尤其对于高级职位或重要职位的人员的招聘工作更应该如此。内部招聘的来源有以下四种情形。1.内部晋升内部晋升是从企业内部提升员工来填补高一级职位空缺，促使企业的人力资源垂直流动，激发组织内其他员工的士气，使员工感到有发展的机会，这对于激励员工非常有利，可促使组织的工作效率不断提高。上一页下一页返回任务三

人员的招聘

2.工作轮换工作轮换主要是指组织内人员的横向流动，一般是指在职务级别不变的情况下，组织内轮换工作岗位。工作轮换有助于员工扩展自己的知识面，得到更多的实际经验。内部晋升和工作轮换是建立在系统有序基础上的内部职位空缺的补充方法。前者一般适用于中层管理人员，而且，在时间上可能是较长的，甚至是永久的。而后者则适用于一般员工，它既可以使有潜力的员工在各方面积累经验，为晋升做准备，又可以减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥感与无聊感。上一页下一页返回任务三

人员的招聘

3.工作调换工作调换主要是指企业内劳动力的横向流动，即在职务级别保持不变的前提下，调换员工的工作岗位。这样一来不仅填补了职位空缺，还使员工对不同工作有了广泛了解，既丰富了工作本身，又拓展了员工知识面。工作轮换与工作调换的区别在于：工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限；工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两人以上，有计划地进行的。4.内部员工重新聘用有些企业由于环境原因，一段时间内经营效益不好，会暂时让一些员工下岗待聘，当企业情况好转时，再重新聘用这些员工。由于员工对企业的了解，对工作岗位能够很快适应，所以可节省大量的培训费用。同时，又可以以较小的代价获得有效的激励，使组织具有凝聚力，促使组织与员工共同发展。上一页下一页返回任务三

人员的招聘

（二）外部渠道外部渠道是指根据一定的标准和程序，从企业外部的众多人选中选拔出空缺职位所需要的人员。很多时候，企业仅仅靠内部招聘是不够的，必须借助企业外部的劳动力市场，采用外部招聘的方式来获取人力资源。企业进行外部招聘往往出于以下考虑：为了获取内部员工不具备的技术技能；企业出现职位空缺，内部员工数量不足，需要尽快补充；企业需要能够提供新思想、新观念的创新型员工；企业想建立自己的人才库。外部招聘的主要方法有：广告招聘、职业介绍所推介、猎头公司、员工推荐、校园招聘、网络招聘等。上一页下一页返回任务三

人员的招聘

三、招聘的程序（一）明确需求，制订计划组织根据发展目标和岗位需求制订招聘计划，包括招聘目标、信息发布的时间与渠道、招聘员工的类型及数量、甄选方案及时间安排等。具体来讲，员工招聘计划包括以下内容：招聘的岗位、要求及其所需人员数量；招聘信息的发布；招聘对象；招聘方法；招聘预算；招聘时间安排等。（二）发布信息，实施选拔组织要将招聘信息通过多种渠道向社会发布，向社会公众告知用人计划和要求，确保有更多符合要求的人员前来应聘。对应聘者进行资格审查，经过用人部门与人力资源部门共同组织的初选、笔试、面试、体检、背景调查后，直至应聘人员被录用。上一页下一页返回任务三

人员的招聘

（三）组织录用，评价效果人员录用过程一般可分为试用合同的签订、新员工的安置、岗前培训、试用、正式录用等几个阶段。人力资源管理部门对考核合格的员工正式录用，并代表组织与员工签订正式录用合同，正式明确双方的责任、义务与权利。招聘评估主要指对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等进行评估。一般在一次招聘工作结束之后，要对整个评估工作做一个总结和评价，目的是进一步提高下次招聘工作的效率。对招聘工作的评价一般包括对招聘工作的效率评价和对录用人员的评估两个方面。上一页返回任务四人员的培训一、培训的概念一个企业要想获得持续提升、不断强大的员工队伍，必须采取多种方式对其进行培训与开发，使其知识、技能、态度得到改进，从而激发出最大的潜能，大幅度提升工作绩效。员工培训与开发是组织为员工灌输组织文化、理念、技能，帮助员工提高素质和能力，从而提高工作效率，发挥内在潜力的过程，是一系列有目的、有计划的培养和训练的管理活动。其目标是使员工不断地更新知识，改进员工的动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。培训是开发员工潜能的有效方法之一。换言之，培训是开发的一个过程。下一页返回任务四人员的培训二、培训的类型（一）根据培训内容划分类型（1）知识培训，即通过培训确保员工具备完成本职工作所需的基本知识，同时，也了解组织的基本情况，如组织的发展战略、目标、经营状况、规章制度等。（2）技能培训，即目标是使员工掌握从事本职工作的必备技能，如操作技能、处理人际关系的技能、谈判技能等，并以此培养、开发职工的潜能。（3）态度培训，即通过建立起组织与员工之间的相互信任，培养员工对组织的忠诚，培养员工应具备的精神状态和工作态度，增强员工的组织观念和团队意识。上一页下一页返回任务四人员的培训（二）根据培训对象划分类型（1）岗前培训，即为刚被招聘进企业、对内外情况生疏的新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、规章制度、组织期望有所了解，使其尽快融入组织之中而开展的一系列培训活动。（2）在职培训，即在工作中直接对员工进行培训，通过聘请有经验的工人、管理人员或专职培训师指导员工边学习边工作。企业也会有选择地让部分员工在一段时间内离开原工作岗位，进行专门的业务学习，即所谓的脱产培训。上一页下一页返回任务四人员的培训三、培训的方法（一）讲授法讲授法是培训师通过口头语言对学生传授知识、培养能力、进行思想教育的方法。其他各种方法在运用中常常要与讲授法结合。它要求培训师具有丰富的知识和经验。讲授法的优点在于运用方便，信息量大；灵活性大，适应性强，无论是在课内教学还是在课外教学，也无论是感性知识或理性知识，讲授法都可运用。其缺点是学习效果易受培训师讲授水平的影响；同时，缺乏学员直接实践和及时做出反馈的机会。上一页下一页返回任务四人员的培训（二）工作轮换法工作轮换法是让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。进行此种培训前要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱。工作轮换法的优点在于能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面；能识别培训对象的长处和短处，找到适合自己的位置；受训对象可能会为将来部门间的合作打下基础。其缺点是，如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识必然不精。（三）视听技术法视听技术法通过现代视听技术（如投影仪、DVD、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。要求依讲课的主题选择合适的视听教材，播放前要清楚地说明培训的目的。这种方法的优点是：直观鲜明；教材生动形象且给学员以真实感；视听教材可反复使用。其缺点在于视听设备和教材的成本较高，内容易过时；选择合适的视听教材不太容易；学员处于消极的地位，反馈和实践效果较差。上一页下一页返回任务四人员的培训（四）案例研究法案例研究法通过向培训对象提供相关的背景案例书面资料，让其分析问题并寻找合适的解决方法。案例的选取和编写比较困难，一般要求案例来源于真实场景，且案例中发生的问题要和培训内容相一致。这种方法的优点在于学员的参与性强，变被动接受为主动参与；将学员解决问题的能力融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；容易使学员养成积极参与学习的习惯。其缺点是恰到好处的案例准备用时较长，要找到同培训内容相合适的案例不容易，且对培训师和学员的要求都比较高。上一页下一页返回任务四人员的培训（五）角色扮演法角色扮演法是指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，并按照其在实际工作中应有的权责来处理工作事务。培训师要为角色扮演准备好材料以及一些必要的场景工具。为了激励演练者的士气，在演出开始之前及结束之后，全体学员应鼓掌表示感谢。演出结束，培训师应针对各演练者存在的问题进行分析和评论。角色扮演法的优点是学员参与性强，学员与培训师之间能够实现充分的互动交流，可以提高学员培训的积极性；特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果；在角色扮演过程中，学员之间需要进行交流、沟通与配合，可增加彼此之间的感情交流；角色扮演比较灵活，可以临时改变角色，时间上培训师也比较容易控制。其缺点是由于场景是人为设计的，所以角色扮演法效果的好坏主要取决于培训师的水平，同时，如果部分性格内向的学员参与意识不强，就会影响培训效果。上一页下一页返回任务四人员的培训（六）网络培训法网络培训法是指将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，形成一个网上资料馆。采用这种培训方法要求企业建立完善的网络系统和网络培训课程资源，同时，网络培训后需要进行效果的评估，避免受训者的“偷懒”行为。网络培训法的优点是：信息量大，新知识、新观念传递优势明显，而且使用灵活，符合分散式学习的新趋势，学员可灵活选择学习进度，灵活选择学习的时间和地点，灵活选择学习内容；网络上的内容易修改，可及时、低成本地更新培训内容；网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率。其缺点在于网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，主要适合知识方面的培训。上一页下一页返回任务四人员的培训四、培训的程序（一）培训需求分析培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么培训、培训什么等问题，其主要内容和目的是明确培训对象目前的知识、技能和能力水平；分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。（二）培训计划制订培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的负责人、培训时间、地点、费用预算、人员、内容、培训方法、培训师和培训应达到的目标等。上一页下一页返回任务四人员的培训（三）培训的组织实施培训的组织实施是培训目标和计划达成以及根据目标和计划对培训过程中出现的问题及时做出调整、控制的关键阶段。培训实施阶段的两个重要工作内容是教学工作和教务工作。如何开展教学和教务工作，按既定的培训目标与计划展开培训，是培训成败的关键。上一页下一页返回任务四人员的培训（四）培训效果的评估（1）确定评估内容。培训结束后，要考察受训者的感受，预期目标的达成情况，所学知识转化为工作能力的情况；培训者调动受训者的学习积极性，活跃课堂气氛，让受训者在有限的时间内获得更多的知识和信息的情况；培训本身让受训者视野得到开阔，思维得到创新，知识得到更新，技能得到提高的情况。（2）明确评估标准。要以满意度、学习度、应用度及绩效改善度四个培训效果等级为标准，分别对每次培训的效果进行全面考核、评价。（3）选择评估方法。在培训效果评估过程中可以使用的评估方法主要包括：课后评估法、管理人员评估法、调查表法、评估中心法、面谈法、行为观察法、行为表现记录法等。上一页下一页返回任务四人员的培训（4）设计评估方案。培训工作评估可以采取培训前后对比、受训者预先测试、培训后测试以及时间序列分析等方式。培训工作评估方案一般要在明确评估内容的基础上收集数据，如进行培训前后的测试、问卷调查、访谈、观察、了解受训者观念或者态度的转变等；然后是数据分析，即对收集的数据进行科学的处理、比较和分析、解释并得出结论；最后是把结论与培训目标加以比较，提出改进意见。（5）编写评估报告。工作评估报告是对整个培训工作的详细总结，其内容包括培训的组织和实施过程，并提出意见和建议，为今后的培训工作做参考。培训工作总结报告内容主要包括：导言、概述评估实施的过程、阐述评估结果、解释评估结果、参考意见和附录等。上一页返回任务五薪酬管理一、薪酬的概念、构成及影响因素（一）薪酬的概念薪酬是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，相当于财务报酬部分。（二）薪酬的构成1.工资工资是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给员工的劳动薪酬。2.奖金奖金，也称奖励工资，是为员工超额完成任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。下一页返回任务五薪酬管理3.津贴津贴，也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用支出所给的补偿。4.福利员工福利分为基本福利和补充福利。基本福利是指企业必须提供给所有建立雇佣关系的员工的福利，它是国家以法律形式规定的，企业必须给员工的福利，如基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤与生育保险等。补充福利是指企业为了提高自身人力资源管理的竞争力而单独、额外给员工的福利，其根本目的是更好地吸引、保留、激励员工。上一页下一页返回任务五薪酬管理（三）薪酬的影响因素薪酬的影响因素可以分为内部因素和外部因素两种。1.内部因素（1）企业的经营性质与内容。在劳动密集型的企业中，劳动成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术员工占主导，劳动成本相对小。这两种类型企业的薪酬策略必定不同。（2）企业发展阶段。企业处于初创期、上升期、成熟期、衰退期等不同发展阶段的薪酬策略及设计的侧重点也不同。例如，初创期薪酬应当加大浮动比例，并与公司业绩紧密挂钩；成熟期薪酬则应更加注重内部公平性，同时，会进一步加大固定薪酬与福利占比，而会减少绩效薪酬的比例。上一页下一页返回任务五薪酬管理（3）企业文化。不同的企业文化会决定激励的重点和方向，因此，也会影响薪酬策略。（4）企业规模。企业规模越大，受到企业所在地政府的关注就越多，所以，各项工资福利比较齐全，一旦违法，成本高昂。（5）工资管理成本。选择工资制度时，企业一般考虑直接成本，但从经济学的角度，还要考虑机会成本的因素。上一页下一页返回任务五薪酬管理2.外部因素（1）地区的差异。一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的高，处于上升期和成熟期的企业的薪酬水平比衰退期的高。（2）行业差异。行业的发展同该行业熟练劳动力人数成正比，行业发展快，一般采用岗位技能工资比较好，若行业发展缓慢，则可采用结构工资制。（3）劳动力市场的供求关系。劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值：一般供大于求时，劳动力价格会下降，反之亦然。（4）相关的法律法规。与薪酬相关的法律法规包括：最低工资制度、个人所得税征收制度、强制性劳动保险种类及交缴费用的水平。上一页下一页返回任务五薪酬管理二、薪酬体系的设计（一）薪酬设计的模式企业薪酬设计一般建立在价值评价的基础上，通过科学合理地评价员工为企业创造的价值来进行价值分配。根据3PM（岗位绩效薪酬体系，是以职位、能力、绩效以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系）薪酬理论模型，存在着职位、能力、绩效三种不同的衡量维度，因而产生了以下三种不同的薪酬模式。1.以职位为基础的薪酬模式以职位为基础的薪酬模式通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式。上一页下一页返回任务五薪酬管理2.以能力为基础的薪酬模式以能力为基础的薪酬模式指企业根据员工所具备的能力或任职资格来确定其基本的薪酬水平，对人不对事，其中基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的绝大部分；员工能力的高低和薪酬、晋升相挂钩，管理者关注的是员工能力价值的增值。这种薪酬体系特别适合高新技术企业和知识型企业，符合企业建立学习型组织的要求。3.以绩效为基础的薪酬模式以绩效为基础的薪酬模式通过对员工的任务完成情况、工作行为、工作态度等一系列考核指标进行评价来确定其薪酬。绩效付酬导向的员工的行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全力，力求创新。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。基于绩效的薪酬体系在企业中被普遍使用，尤其是对市场化程度比较高、竞争比较激烈的行业，这种薪酬模式更为适用。上一页下一页返回任务五薪酬管理（二）薪酬设计的基本程序1.制订薪酬原则和策略制订薪酬原则和策略包括对员工本性的认识，对员工总体价值的评价，对管理人员、高级管理骨干、专业技术人才和营销人才所起作用的价值估计等。2.工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计是建立薪酬的依据，反映了企业管理者和员工对某一职位的期望。3.职位评价职位评价主要解决薪酬的对内公平性问题，它有两个目的：一是比较企业内各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是进行薪酬调查，建立统一的职位评估标准。上一页下一页返回任务五薪酬管理4.薪酬调查与薪酬定位薪酬调查主要解决薪酬的对外竞争力问题。只有充分地进行市场调查才能做出准确的薪酬定位。5.薪酬结构设计所谓薪酬结构，是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其与对应的实付薪酬之间保持何种关系。薪酬结构设计充分体现薪酬的内在公平性。6.薪酬分级和定薪经过工作（职位）评价后，企业根据已确定的薪酬结构曲线，就可以将众多类型的职位薪酬归并成若干等级，形成一个薪酬等级系列。7.薪酬制度的执行、控制与调整在实际工作中，需要根据制度的运行状况和企业经营环境的变化灵活处理企业薪酬制度，发挥其应有的功能。上一页返回任务六绩效管理一、绩效的概念与特点（一）绩效的概念广义的绩效概念中包括了组织绩效、群体绩效和员工个人绩效三个层次。组织绩效，是组织的整体绩效，指组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。群体绩效，是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。员工个人绩效，是员工在工作过程中所表现出来并且能够被评价的工作行为以及工作结果。下一页返回任务六绩效管理（二）绩效的特点（1）多因性，即影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应等多种因素。（2）多维性，即指绩效表现在多种维度上，因此，应该从多个方面去考核绩效。（3）动态性，即绩效不是一成不变的，由于绩效受到众多因素的制约，随着时间的推移，这些因素会随之变化，因此，绩效也会随之发生相应变化，切忌以主观僵化的观点看待绩效。上一页下一页返回任务六绩效管理二、绩效管理的概念与流程（一）绩效管理的概念绩效管理是指制订员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。（二）绩效管理的流程（1）绩效计划：它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落实，必须先将战略分解为集体的任务或目标，落实到各个岗位上。绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。（2）绩效实施：制订了绩效计划之后，员工就可以开始按照计划开展工作了，这就是绩效的实施。在工作过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时纠正，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。上一页下一页返回任务六绩效管理（3）绩效考核：按照事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工本周期内实际完成的绩效情况，发现绩效与标准之间的“差距”，也就是得出员工绩效的直接结果。（4）绩效反馈：绩效管理的过程并不是为考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次或多次的面对面的交谈。通过面谈，确保员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，同时，员工也可以提出自己在完成绩效中遇到的困难，请求上级的指导。（5）绩效改进：绩效管理的目的不仅是将考核的结果作为确定员工的薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，而且，要以员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展作为其根本目的，寻找改进方法，作为下一循环开始。上一页下一页返回任务六绩效管理三、绩效考核的内容（1）业绩考评，即考评组织内的成员对组织的贡献，或者对组织内的成员的价值进行评价。（2）能力考评，即考评成员从事某项工作所需要的基本技能与素质。（3）态度考评，即考评成员勤奋敬业的精神，如工作积极性、主动性、纪律性和出勤率等。（4）附加项目考评，一般是针对业绩、能力、态度中不能包含的内容进行的。附加项目作为补充，占的比重相对较小，一般附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。上一页下一页返回任务六绩效管理四、绩效考核的周期绩效考核周期，也叫作绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此，考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。通常情况下，绩效考核周期的确定，需考虑以下三个因素。上一页下一页返回任务六绩效管理（一）职位的性质不同的职位，工作的内容也不同，因此，绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核，考核周期相对短一些。（二）指标的性质不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也相应不同。一般来说，性质稳定