电大管理学基础试题及答案

电大管理学基础试题及答案一、单项选择题（本大题共20小题，每小题2分，共40分）1.管理的二重性是指（）。A.自然属性和社会属性B.科学性和艺术性C.计划性和组织性D.指挥性和控制性2.被称为“科学管理之父”的是（）。A.法约尔B.泰勒C.韦伯D.西蒙3.在管理学中，决策遵循的是（）原则。A.最优原则B.满意原则C.核心原则D.效率原则4.企业经营环境的核心是（）。A.政治法律环境B.经济环境C.技术环境D.社会文化环境5.计划工作的前提是（）。A.预测B.决策C.组织D.控制6.目标管理中，目标的设定通常（）。A.只由上级制定B.只由下级制定C.上下级共同协商制定D.由咨询公司制定7.组织设计的根本依据是（）。A.组织目标B.组织规模C.组织战略D.组织环境8.职能制组织结构的特点是（）。A.实行统一指挥B.实行多头领导C.职权高度集中D.适应性强9.管理幅度与管理层次的关系是（）。A.正比关系B.反比关系C.无关D.随机变化10.根据赫茨伯格的双因素理论，能够使员工感到满意和受到激励的因素是（）。A.保健因素B.激励因素C.外部因素D.环境因素11.领导者根据下属的成熟度来选择领导方式的理论是（）。A.权变理论B.路径—目标理论C.领导生命周期理论D.管理方格理论12.沟通过程中，接收者将信息转化为自己能理解的形式的过程是（）。A.编码B.解码C.反馈D.噪声13.控制工作开始于（）。A.建立标准B.衡量成效C.纠正偏差D.制定计划14.在控制类型中，现场控制也被称为（）。A.前馈控制B.过程控制C.反馈控制D.事后控制15.人员配备的首要原则是（）。A.因事择人B.因人择事C.量才使用D.协调一致16.需要层次理论是由美国心理学家（）提出的。A.赫茨伯格B.麦格雷戈C.马斯洛D.弗鲁姆17.战略管理中对宏观环境进行分析常用的工具是（）。A.SWOT分析B.波特五力模型C.PEST分析D.雷达图18.管理者激励下属的根本动力是（）。A.满足下属的需求B.提高组织效率C.实现组织目标D.建立良好的人际关系19.在组织变革中，属于组织结构变革的内容是（）。A.重新划分部门B.修改技术工艺C.调整人员素质D.改变组织文化20.下列哪种冲突管理策略是牺牲一方利益以满足另一方利益？（）A.回避B.强制C.妥协D.迁就二、多项选择题（本大题共10小题，每小题3分，共30分。多选、少选、错选均不得分）1.管理学的一般特征包括（）。A.动态性B.科学性C.艺术性D.综合性E.实践性2.根据明茨伯格的管理者角色理论，管理者扮演的人际角色包括（）。A.挂名首脑B.领导者C.联络者D.监听者E.传播者3.计划工作的表现形式主要有（）。A.宗旨B.目标C.战略D.政策E.规则4.影响组织结构设计的权变因素主要有（）。A.组织战略B.组织环境C.组织规模D.技术特征E.组织生命周期5.马斯洛需要层次理论中，属于高级需要的有（）。A.生理需要B.安全需要C.社交需要D.尊重需要E.自我实现需要6.有效的沟通障碍主要来自（）。A.发送者B.接收者C.信息通道D.环境因素E.反馈机制7.控制的过程一般包括（）。A.确立标准B.衡量绩效C.纠正偏差D.制定战略E.评估环境8.创新按其内容可以分为（）。A.观念创新B.技术创新C.制度创新D.组织创新E.市场创新9.事业部制组织结构的优点包括（）。A.有利于最高层摆脱日常事务B.有利于培养综合管理人才C.增强了组织的灵活性D.减少了管理成本E.保证了统一指挥10.现代企业制度的基本特征包括（）。A.产权清晰B.权责明确C.政企分开D.管理科学E.自主经营三、判断题（本大题共15小题，每小题1分，共15分。正确的打“√”，错误的打“×”）1.管理就是决策，这一观点是由西蒙提出的。（）2.泰勒的科学管理理论主要关注的是提高工人的劳动生产率，而忽视了对管理中人的因素的研究。（）3.只有正式组织才能对组织行为产生影响，非正式组织没有作用。（）4.滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法，它更加切合实际，增加了计划的弹性。（）5.在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次就越少。（）6.事业部制是一种高度集权的组织结构形式。（）7.双因素理论认为，消除了不满意因素，员工就会产生满意感，从而提高工作效率。（）8.领导者的影响力主要来源于职权，与个人品质无关。（）9.反馈控制是面向未来的控制，可以防患于未然。（）10.人员考评仅仅是人事部门的工作，与直线主管无关。（）11.组织文化一旦形成，就具有相对的稳定性和独立性，难以改变。（）12.战略管理是一个静态的一次性过程。（）13.管理宽度的理论依据是随着管理层次的增加，上下级之间的沟通距离会缩短。（）14.激励的本质是满足个人需要，从而诱导其产生组织所期望的行为。（）15.头脑风暴法是一种定性决策方法，鼓励创新思维，禁止批评他人意见。（）四、名词解释（本大题共5小题，每小题4分，共20分）1.管理2.组织3.激励4.战略5.控制工作五、简答题（本大题共5小题，每小题6分，共30分）1.简述泰勒科学管理理论的主要内容。2.简述目标管理的基本过程。3.简述组织设计的基本原则。4.简述沟通在管理中的重要作用。5.简述影响管理者选择领导方式的主要因素。六、案例分析题（本大题共2小题，每小题15分，共30分）案例一：某电子厂的生产困境某电子厂是一家拥有近千名职工的中型企业，主要生产电子元器件。过去几年，由于市场需求旺盛，工厂的生产任务一直比较饱满，经济效益也较好。然而，从去年开始，市场竞争加剧，产品价格大幅下降，工厂面临严峻挑战。为了应对危机，厂长决定加强管理，提高效率。他首先制定了一系列严格的规章制度，强调纪律和服从。例如，迟到一分钟罚款50元，产量不达标者扣除当月奖金。在生产车间，他要求工人在传送带前必须保持高度紧张，每隔两小时休息10分钟，休息时间严格受控。厂长认为，只有通过这种严格的管理，才能提高工人的劳动生产率，降低成本。然而，实施新制度三个月后，效果并不理想。虽然迟到和早退的现象减少了，但工人的抵触情绪很大。车间里气氛沉闷，工人们很少交流，工作被动。更严重的是，产品的不合格率不仅没有下降，反而从原来的2%上升到了5%。许多老工人抱怨说：“厂长只把我们当成机器，不把我们当人看。”有些骨干工人甚至开始辞职跳槽。厂长感到非常困惑，他认为自己完全是从工厂的利益出发，制定的管理制度也是为了大家好，为什么结果会是这样？问题：1.请运用管理学中关于“人性假设”的理论，分析该厂长的人性观是什么？这种人性观有何局限性？2.结合赫茨伯格的双因素理论，分析该厂长的管理措施主要涉及哪些因素？为什么这些措施没有起到预期的激励作用？3.如果你是厂长，你将如何改进管理以扭转目前的局面？案例二：华兴公司的组织变革华兴公司是一家成立于20世纪90年代初的民营高科技企业，主要从事通讯设备的研发与生产。公司成立初期，规模较小，王总经理直接指挥所有的研发、生产和销售活动，决策迅速，市场反应快，企业迅速发展。随着公司规模的扩大，员工人数从最初的几十人增加到五百多人，产品线也从单一的通讯设备扩展到网络设备、智能终端等多个领域。原有的直线制组织结构逐渐显露出弊端：王总经理事必躬亲，整天忙于日常事务，无暇考虑企业的长远战略；各部门之间缺乏协调，经常出现研发与生产脱节、销售与售后服务扯皮的现象；由于权力高度集中，中层管理人员的积极性不高，缺乏责任感。面对这种情况，王总经理意识到必须进行组织变革。在咨询专家的帮助下，公司决定改组为事业部制组织结构。根据产品类别，设立了通讯设备事业部、网络设备事业部和智能终端事业部。各事业部拥有独立的生产、销售职能，并对经营结果负责。公司总部保留重大决策权、人事任免权和财务监督权。变革初期，由于权责划分不清，出现了一些混乱。但经过一段时间的磨合，新的组织结构开始发挥作用。各事业部的积极性被调动起来，销售额稳步增长。然而，最近又出现了一些新问题：各事业部为了争夺资源，经常发生冲突；有些事业部为了追求短期利润，忽视了技术研发的投入；公司总部的职能部门对事业部的控制力有所减弱。问题：1.分析华兴公司从直线制向事业部制变革的必要性和原因。2.简述事业部制组织结构的主要优缺点。3.针对华兴公司目前出现的新问题，请提出你的改进建议。七、计算题（本大题共1小题，共10分）某企业生产一种产品，固定成本总额为500,000元，单位产品变动成本为30元，单位产品售价为50元。1.请计算该产品的盈亏平衡点（保本销售量）。2.如果该企业目标利润为200,000元，请计算目标销售量。3.假设市场最大需求量为20,000件，为了实现盈亏平衡，单位产品变动成本需要降低多少？（假设固定成本和售价不变）参考答案与解析一、单项选择题1.A2.B3.B4.B5.B6.C7.A8.B9.B10.B11.C12.B13.A14.B15.A16.C17.C18.C19.A20.D二、多项选择题1.ABCDE2.ABC3.ABCDE4.ABCDE5.DE6.ABCD7.ABC8.ABCDE9.ABC10.ABCDE三、判断题1.√2.√3.×4.√5.√6.×7.×8.×9.×10.×11.√12.×13.×14.√15.√四、名词解释1.管理：管理是为了实现组织的目标，通过计划、组织、领导和控制等职能，在组织中协调人力资源、物力资源、财力资源和信息资源等，从而提高组织效率和效益的动态过程。2.组织：组织是指为了实现共同的目标，通过分工与合作，构建不同层次的权力和责任体系，并配置相应人员资源的有机社会实体。它既指一种静态的结构体系，也指动态的组织设计与管理过程。3.激励：激励是指通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。4.战略：战略是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析外部环境和内部条件的基础上，对组织的主要目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤所作出的长远性、全局性的谋划。5.控制工作：控制工作是管理者对计划的执行情况进行监督检查，发现偏差，分析产生偏差的原因，并采取纠偏措施，以确保组织目标实现的过程。它是管理职能中不可或缺的一环。五、简答题1.简述泰勒科学管理理论的主要内容。答：泰勒的科学管理理论主要内容主要包括以下几个方面：（1）工作定额原理。通过时间和动作研究，制定科学的工作方法和标准，以提高劳动效率。（2）标准化原理。要求工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。（3）“第一流工人”制度。挑选和培训“第一流的工人”，使他们的能力与工作相匹配。（4）差别计件工资制。实行有差别的计件工资制，完成定额者给高工资，完不成者给低工资，以刺激工人的积极性。（5）计划职能与执行职能相分离。设立计划部门，专门进行时间和动作研究，制定计划，工人只负责执行。（6）例外原则。高层管理者将日常事务授权给下级处理，自己只保留对例外事项（重要、重大偏差）的决策权和监督权。（7）精神革命。强调雇主和雇员双方应进行一场“精神革命”，变对立为合作，共同致力于提高生产效率，从而实现双方利益最大化。2.简述目标管理的基本过程。答：目标管理是一个全面的管理系统，其基本过程通常包括以下四个步骤：（1）制定目标。这包括制定组织的总目标和部门及个人的分目标。在这一过程中，上级和下级通过协商，共同确定具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的（SMART）目标。（2）实施目标。目标确定后，上级应授予下级相应的权力，使其能够自主地开展工作。下级在执行过程中进行自我管理和自我控制，发挥主动性和创造性。（3）成果评价。在预定的期限结束后，上级与下级共同对目标的完成情况进行评估。评价的依据是事先确定的目标标准，评价的方法包括自我评价、上级评价和综合评价。（4）奖惩与调整。根据评价结果，对完成目标好的部门和个人给予奖励和表彰，对未完成目标的给予相应的惩罚或帮助。同时，总结经验教训，制定下一轮的目标，开始新的循环。3.简述组织设计的基本原则。答：组织设计应遵循以下基本原则：（1）目标统一原则。组织结构的设计必须服务于组织的总体目标，各部门的设立应有利于目标的实现。（2）分工与协作原则。既要对组织任务进行专业化的分工，以提高效率，又要加强部门间的协作与配合，以保证组织的整体性。（3）管理宽度原则。管理者直接管理的下属人数应保持在合理的范围内，以保证有效的监督和沟通。（4）统一指挥原则。每个下属应当只接受一个上级的命令，避免多头领导导致的混乱。（5）权责对等原则。职权与职责必须相当，有权无责会导致滥用权力，有责无权则无法开展工作。（6）集权与分权结合原则。根据组织规模和环境特点，合理划分决策权的集中与分散，既要保证统一指挥，又要调动下级积极性。（7）柔性原则。组织结构应具有一定的弹性，能够适应外部环境的变化。4.简述沟通在管理中的重要作用。答：沟通在管理中具有极其重要的作用，主要体现在：（1）沟通是组织生存和运行的基础。任何组织活动都离不开信息的传递，没有沟通，组织就无法运转。（2）沟通是实现决策科学化的前提。管理者需要通过沟通获取准确、及时的信息，作为决策的依据。（3）沟通是改善人际关系、促进组织和谐的有效手段。良好的沟通能够增进相互理解，消除隔阂，建立良好的人际氛围。（4）沟通是改变员工行为、激发员工积极性的重要工具。通过沟通，管理者可以传达期望，解释政策，激励员工努力工作。（5）沟通是适应环境变化、进行组织变革的桥梁。组织需要通过内部沟通达成变革共识，通过外部沟通获取环境信息。5.简述影响管理者选择领导方式的主要因素。答：管理者选择何种领导方式，并非一成不变，主要受以下因素影响：（1）管理者的个人特征。包括管理者的价值观、性格、自信心、对下属的信任度以及过往的经验等。（2）下属的特征。包括下属的素质、技术水平、工作经验、责任心、对独立工作的意愿以及成熟度等。例如，对于成熟度低的下属，宜采用指令型领导；对于成熟度高的下属，宜采用授权型领导。（3）环境因素。包括组织的性质、组织文化、工作的性质（任务结构化程度）、时间压力以及外部环境的不确定性等。在危机时刻，可能需要更专制的领导；而在创造性工作中，则需要更民主的领导。六、案例分析题案例一参考答案：1.该厂长的人性观属于“经济人”假设，即认为员工天生懒惰，尽可能逃避工作，缺乏进取心，不愿承担责任，工作的动力主要来自经济利益和强制。局限性：这种观点忽视了人的社会属性、心理需求以及自我实现的愿望。它把人视为被动的管理对象，认为只有金钱和惩罚才能驱使人工作，无法真正激发员工的内在潜力和创造力，长期来看会导致员工的抵触和对抗。2.根据赫茨伯格的双因素理论，该厂长的管理措施（如罚款、严格考勤、高强度的节奏）主要涉及的是“保健因素”（如公司政策、管理监督、工作环境、人际关系等）。这些措施没有起到预期激励作用的原因：保健因素只能消除员工的不满，防止产生消极情绪，但不能使员工感到满意并激发起积极性。厂长试图通过强化保健因素（甚至带有惩罚性质）来直接提高效率和激励员工，这是无效的。要真正激励员工，必须关注“激励因素”，如工作的成就感、认可、责任、成长等。3.改进建议：（1）转变管理理念，从“经济人”假设转向“社会人”或“自我实现人”假设，尊重和关心员工。（2）在制度管理之外，加强情感沟通和人文关怀，营造良好的团队氛围。（3）引入激励机制，不仅要有负强化（惩罚），更要有正强化（奖励）。设立合理的绩效奖金、质量奖等。（4）实施工作丰富化或工作扩大化，适当给予工人一定的自主权，增加工作的挑战性和成就感。（5）建立合理的沟通渠道，听取工人的意见和建议，让工人参与管理，提高他们的主人翁意识。案例二参考答案：1.华兴公司变革的必要性和原因：（1）规模扩大。员工人数和产品线大幅增加，原有的直线制无法有效管理大量人员和复杂业务。（2）高层管理者负荷过重。直线制下总经理事必躬亲，陷入日常事务，无暇顾及战略。（3）部门协调困难。缺乏专业化分工，导致研发、生产、销售之间脱节，扯皮现象严重。（4）中层积极性受抑。权力高度集中，中层管理人员缺乏自主权