从吉利收购沃尔沃看我国汽车海外并购战略

从吉利收购沃尔沃看我国汽车海外并购战略

1案例：金融危机带来的海外并购

2007年以来，美国次贷危机引发的全球金融危机极大地改变了世界金融危机，使西方工业

化国家的企业陷入停滞，没有时间在国外扩张。另一方面，中国在金融危机中明哲那的生

存。因为资本项目的封闭性和全球化程度很低。特别是，国有公司往往得到国家大力支持,

并可以通过金融危机带来的机遇来扩大海外。从2009年到2010年，中国公司海外并购活

动达到了创记录的298起。以2009年第一季度为例，中国市场完成了13起跨国并购事件,

与去年同期相比增长了3c船其中10起披露价格事件的并购总额达到了4.75亿美元，比去

年同期增长了87.6机此外在该季度完成的跨国并购事件中，中国企业并购国外企业的事

件就有7起，占跨国并购总数的53.8乳而汽车行业的海外并购案于其中颇受媒体关注。

2010年3月，吉利汽车最终与福特联姻，以18亿美元的价格成功收购其旗下沃尔沃轿车

100%的股份，这是自2004年上汽收购韩国双龙以来第五个中国车企成功进行海外收购的

案例。此消息一出，便乂一次激起了舆论对中国汽车企业用海外并购的方式走向世界这一

举措的广泛讨论。

2案例的：德国汽车公司

2010年8月2日，吉利收购沃尔沃的最终交割仪式在伦敦举行，吉利至此完成了对福特汽

车公司旗下沃尔沃轿车公司100%股权的收购。吉利将130%拥有沃尔沃品牌，收购内容包

括沃尔沃轿车的9个系列宓品、3个最新平台、2000多个全球网络以及相关的人才和重要

的供应商体系。沃尔沃作为国际知名的轿车品牌，其净资产超过15亿美元，品牌价值更

是接近百亿美元，吉利此次仅以18亿美元就将其“明媒正娶”，不论是对吉利自身的发

展还是对于我国汽车工业来说，都是一次里程碑式的交易。

首先，从这次海外并购对手吉利自身的影响而言，一方面对于•吉利整个品牌形象和国际声

誉的打造有现实的意义；另一方面通过收购沃尔沃的整体技术并对其进行研究学习，也有

利于吉利自身汽车技术的提高与进步。沃尔沃汽车公司创立于1924年，是北欧最大的汽

车企业，也是世界20大汽车公司之一，拥有广阔的国际市场和消费人群，吉利这次得以

收购沃尔沃，可以说“根红苗正”地跨入了世界汽车品睥的行列，扭转了我国自主汽车品

牌长期处于“山寨”的尴尬境地。

其次，就战略角度来说，对于我国汽车工业的整体提升意义重大。改革开放以来，我国在

汽车工业方面确实有了较大的发展，但是往往局限于对于外国品牌的学习与模仿，在自主

品牌的建设方面长期难以突破，造成了我国汽车品牌在中高端市场的一个缺口和盲区。我

国一直所例行的“引进来”的产业政策，虽然从短期来讲有助于我国汽车行业的发展和进

步，可以有效学习外国先进的汽车技术，但是却无法真正接触到国际汽车品牌的核心技术,

难以实现汽车工业在一些攻关技术上的突破。吉利收购沃尔沃是我国“走出去”战略的实

践，较之以前对于国外品牌的零星引进与效仿而言，吉利一次性地获得了沃尔沃从研发到

制造再到国际市场渠道等完整价值链，其影响与价值是之前韩国双龙、英国罗孚和美国悍

马等收购案无法企及的。这起中国最大的收购海外整车资产案，可以说开启了我国汽车自

主品牌真正“走出去”的闸门，也开辟了中国自主品牌加速全球化扩张的重要途径。

3蛇吞象的背后

美国次贷危机的发生使欧美的汽车行业纷纷陷入财务危机，却客观上为中国车企加速海外

并购提供了机遇。从川汽意欲拿下悍马，到奇瑞计划收购欧洲汽车品牌，虽然都只是纸上

谈兵未能实现，却体现了中国车企想通过海外并购进军国际市场的构想。直至吉利成功收

购福特旗下沃尔沃100%股权的喜讯传来，才再次翻开了这一进程的崭新一页。但是，当我

们用理性的眼光来看待这种“蛇吞象”现象的时候，这桩风光婚姻背后的真相又是什么呢？

吉利汽车尽管在国内汽车市场的表现可圈可点，但与百年品牌福特相比，终究太过“年

轻”。无论是产品制造能力，还是管理经验都与福特存在较大差距。再加上中、西方企业

文化理念的不同，吉利能否顺利接过福特这个“烫手山芋”，解决一个百岁老人都解不开

的难题，我们还需拭目以待。所以，怎样才能让中国车企尽可能降低海外并购所带来的风

险，不再重蹈上汽收购双龙失败的覆辙仍是一个非常需要探讨的话题。

3.1被收购方再收方要以市场的利益为依据

吉利以18亿美元收购沃尔沃这个品牌价值近百亿美元的品牌确实可以算一种“抄底”，

但是我们应该警惕“抄底”所引发的盲目性。如果以“抄底”赚取高额财务回报为并购目

的，力图全部控制被收购方后高价转手，那么结果要么是并购交易失败，要么就是帮人家

消化有毒资产，正如成思危对中国企业的告诫：”并购首先应该是一个双赢的过程，不是

一方吃掉一方，而是双方通过战略性的合作互补来取得双赢的结果，要从长远的利益角度

考虑。”因此，中国企业在对待海外并购问题上，一定要保持良好的心态，本着互利互惠、

合作双赢的原则，积极通过参股、交叉持股、合作开发等方式，实现对优良资产的重大影

响，进而实现交易各方的共赢，充分缓解交易阻力，把握本次金融危机所带来的发展机遇。

3.2本土投行成为国际资本市场管理的独立从根

金融机构是历次并购浪潮背后的主要推手，在交易过程中，金融机构扮演着财务顾问和过

桥资金提供者的角色，对包括并购时机、并购目标、交易方式以及融资结构等具有重要话

语权，是影响并购交易的关键力量。中国企业在选择具有较丰富的海外并购操作经验且熟

悉当地政治文化经济的外资投行作为财务顾问的同时，也应选择与自身具有共同国家利益

的本土投行作为交易的独立顾问，监督控制交易进程，从而打破外资投行对交易的垄断性

控制以提高交易成功率。本土投行凭借对国内客户和规则的了解以及对国际资本市场游戏

规则的熟悉，不仅要负责完成境内的衔接以及“翻译者”的角色，还要帮助中国企业理解

国际资本市场的规则并且与国际投行对接。同时，中国企业可逐步通过商业银行、信托等

融资平台获取过桥贷款和并购贷款，减少对外资金融机构的并购融资依赖性，增强对并购

交易的独立判断。

3.3实施战略整合

并购后的整合战略是海外并购长远战略规划的真点。并购后的整合需要将原来不同的运作

体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地统一，这是整个并购过程中最

艰难最关键的阶段，并购后的整合不力将导致整个并购前功尽弃。首先，整合中的一部分

就是战略整合，包括战略决策组织的一体化及各子系统战略目标、手段、步骤的一体化。

事实证明，收购一家在经营策略上不能互相配合的公司，即使价钱再便宜，也会后患无穷,

而如果并购双方能够相互补充，目标企业的发展能够有机地与并购企业的经营战略相整合,

则会产生并购的正面效应，其次，是管理活动和文化的整合。在吉利并购沃尔沃一案中.

要做好文化沟壑所带来的亏损准备。比如，中国人为了赚钱可以拼命工作，欧洲人却把工

作和休息分得很清，不愿意为工作牺牲个人生活。最后，就是解聘员工会面临高昂的补贴

费用，甚至有开除不起的说法。比如，TCL在并购汤姆逊、联想在并购IBMPCD业务之后，

都因为员工工资和管理费用的高昂，导致亏损。所以，吉利应该吸取前车之鉴，并购之后,

就应该着手沃尔沃的企业文化调查，在兼容并蓄中将其产生的损失减至最小。

3.4并购中的动机

在许多外国企业和机构眼里，大部分中国公司与中国政府之间有着复杂而含糊不清的不透

明关系，中国企业尤其是国有企业的海外并购在许多时候都需要面对当地政府的严格审杳,

最终中资企业的并购往往遭遇并购国的反对。因此，无论国企还是民企想要去海外并购，

都应努力让国外企业看到，我们走出去的动机更多地是出于利润、威望和技能，出于市场

的需求和认同，而非政治目标。当然，针对资源性企业、战略性企业的收购，我们更要突

出这是企业之间的商业行为，努力降低当地政府对交易政治角度的怀疑，在并购交易的整

个过程中做好沟通铺垫工作，作切实有效的努力，逐步改变形象。

3.5企业应努力提高自身质量，形成国际化经营人才体系

人才是一个企业的核心竞争力，尤其是高层管理人员，如果缺乏•个成熟完善的跨国管理

人才团队，将会造成人才断层危机。一个具备高素质国际管理经验的人才团队无疑会加大

并购的成功率，例如美国通用收购韩国大宇后，马上就从通用全球机构中抽调50人的经

营团队整体接管，并有5co人作后方支持。而上汽和双龙之间之所以没有形成持续的协同

效应，在很大程度上受制于缺乏一批认同本企业文化、了解本企业战略发展思路和行业发

展趋势、熟悉国际惯例和当地经营环境、善于同不同国家人员沟通、精力旺盛、事业心强

的跨国经营管理人才。因比，尤其是缺乏国际人才储备的中国企业出海必须慎行。在这一

点上，中国车企应该加快学习进程，充分发挥后发优势，像跨国公司学习，树立全球化企

'业发展战略和国际化管理的理念，律立•套完善的国际经营人才体系，以便在海外并购后

能更好地对目标企业进行管理。

综上而言，吉利成功收购沃尔沃客观上得益于金融危机所带来的机遇，对于如何把握好这

次机遇，让中国车企利用并购在提高自