第三讲服务企业的基本竞争战略

服务企业的基本竞争战略

主讲人：时允昌shiyunchangfy@直播课堂（服务企业的基本竞争战略）竞争战略是企业为了谋求长期的的生存与发展，根据外部环境和内部条件的变化，所做的具有长期性、全局性的计划和谋略，制定企业竞争战略实质上就是根据情况选择做最恰当的事。基本竞争战略是美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔.波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略，企业可以从这三种战略中作为其主导战略。直播课堂（服务企业的基本竞争战略）

一、成本领先战略导入案例：沃尔玛的崛起

沃尔玛（Wal-MartStores）是世界第一大零售集团。1968~1978年10年间，沃尔玛纯收入增长了600%以上，这在世界大公司实属罕见，无疑是全球增长最快的公司之一。1985年，山姆因其卓越的创业精神、冒险精神和辛勤劳动被布什总统授予“总统自由勋章”。这是美国公民的最高荣誉。1991年，沃尔玛战胜拥有百年历史的零售巨人西尔斯，实现了全美零售额第一的夙愿（而此前10年，沃尔玛24亿美元的年销售额还只及西尔斯的12％）。从此，沃尔玛一直保持着全美零售额第一的地位。1987－1997年的10年间，其业绩平均增长速度高达26%，这一速度在世界级的大公司中实属罕见。2002年，沃尔玛以2198.1亿美元的营业收入，首次取代埃克森美孚在“财富500强”中排名第一。这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》500强的龙头老大。2012-2013年概况：沃尔玛今年重新夺回了财富美国500强榜单的榜首位置，在财富世界500强的排名中也上升了一位。这家零售商将业务重点重新放在了低价商品上，继续吸引节俭的购物者进入这家折扣连锁店的美国门店购物。2013财政年度，这家公司商店销售额增长5.9%至4,439亿美元。

。一、成本领先战略

天天低价：低价销售代表着零售业的发展方向，只有实行“真正的低价”，才能赢得顾客。他将“低价销售、保证满意”写在沃尔玛招牌两边。山姆有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。”“薄利多销、天天低价”并不是山姆·沃顿发明的，但像沃尔玛公司这样实行力度之大、范围之广、持续时间之长、运用之成功，却难找第二家。

进销分离：沃尔玛实行“统一定货、统一分配”的进销分离体制。沃尔玛商店中的85%以上的货物都是由公司的分销中心供应，而其竞争对手仅能达到50%~60%的水平；沃尔玛分店从开出定单到得到进货的时间间隔平均只有2天左右，而其竞争者则需要5天以上。沃尔玛商品运往商店的成本不到3%，而其竞争者则需要4.5%~5%。显而易见，如果沃尔玛以竞争者同样的价格出售同样的产品，就能获得比竞争者多2.5%左右的利润。这就保证了沃尔玛能以较低的价格销售商品而获得与竞争者相同的利润。可以说，山姆的分销系统中所实现的效率与规模是其实现薄利多销、天天低价的最重要的保证。一、成本领先战略1、成本领先战略的含义成本领先战略也称低成本战略，即通过有效途径，使企业的成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。“薄利多销”是对成本领先战略最好的概括。低成本→低价格。成本领先战略的核心是通过加强内部成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者。成本领先的目标是获取相对于竞争对手的低成本，而不是绝对的低成本。

一、成本领先战略1、成本领先战略的涵义成本领先要求企业最好能成为整个行业内的唯一成本领先者，而不仅是争夺领先位置的众多竞争者之一。因为小幅的、一时的成本领先，难以支持企业长期实施成本领先战略。企业要以低成本支持低价格，使自己在的竞争中保持优势，增加收入，最终实现赢利。一、成本领先战略1、成本领先战略的涵义成本领先战略的理论基石是规模经济和经验效应，它要求通过大规模的生产和经营来降低成本。就此而言，成本领先与产品特色化常常难以兼容，所以采用成本领先战略的企业往往只能提供有基本质量保证但特色有限的产品。因而要在两者之间作出恰当取舍。成本领先战略强调为价格相对敏感的用户提供低价的标准化产品。如果购买者对价格很敏感，那么低成本进而低价格则是一个强有力的竞争手段；若购买者对价格不敏感，则低成本未必有意义。一、成本领先战略1、成本领先战略的涵义两条获利途径企业获取利润有两种选择：一是利用低成本优势，定出比竞争对手低的产品或服务的价格，以大量吸引对价格很敏感的购买者，进而提高总利润；二是在现行价格、现有市场份额的前提下，利用低成本优势提高单位产品利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。一、成本领先战略2、成本领先的价值与风险经济价值。或是利用低成本优势，定出比竞争对手低的价格，从而提高市场占有率，进而提高企业的总利润；或是在现行价格、原有市场占有率的前提下，通过低成本提高单位产品利润率，进而提高企业的总利润。

一、成本领先战略2、成本领先的价值与风险

--抵御作用

--现有对手间的竞争成本领先地位可以减轻来自对手的竞争压力。由于对手无法与其比拼价格，他们可能会选择其他的竞争手段（比如差异化）来与之竞争。这样，企业就可以避开惨烈的价格大战。成本领先企业可以视情况在相同价格与更低价格之间作出灵活选择。

--潜在进入者成本领先战略有助于通过建立基于低成本的进入壁垒而减少潜在进入者。因为成本领先企业可以将价格定得利薄如纸，这会大大降低潜在进入者的兴趣。格兰仕就是一例。

一、成本领先战略2、成本领先的价值与风险-抵御作用。供应商成本领先企业往往因大量生产、大量购买而能够压低供应品采购价格。即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的消化高供应成本的空间，特别是当其成本优势主要来源于内部效率提高的时候。当然，如果成本优势主要来源于供应商的低价，那么，企业就较容易受到供应商不利行动的伤害。一、成本领先战略2、成本领先的价值与风险

抵御作用。购买者。强有力的购买者可能会要求低价或要求更高的质量。不过，在价格被压低之后，成本领先企业仍有赢利空间；这些企业还能消化由于质量提高所带来的高成本。购买者还可通过后向一体化对企业构成威胁。但由于成本领先企业的存在，购买者往往不能也不愿进行后向一体化。之所以不能，是因为成本领先者的成本优势是一种进入障碍；之所以不愿，是因为从成本领先者那里购买比较便宜，购买者自己生产反而不划算。替代品。相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更大的灵活性。为了争取顾客，成本领先者可以大幅降价。足够低的价格可能会使企业的产品较之于替代品更具有吸引力。在低价格下，成本领先企业仍能生存并赢利。

一、成本领先战略3、成本领先战略的风险技术进步使得投资和经验失效。生产技术的变化或新技术的出现，可能使得过去的设备投资或产品学习经验变成无效用的资源。在技术创新和技术进步条件下，竞争对手可以采用更新的技术、更好的设备以取代旧的技术体系。一旦某产业的技术体系发生质变或部分质变，原有成本领先企业在技术领域的投资与努力将大大贬值，成本优势也将不复存在。如美国的德克萨斯仪器公司，率先开发并采用半导体技术，用晶体管代替电子管，极大地动摇了通用电气公司在电子领域的领先地位。20世纪80年代以来，产品技术更新的周期越来越短，奉行成本领先战略的企业正面临日益严峻的挑战。一、成本领先战略3、成本领先战略的风险因被模仿而导致优势不复存在。如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企业有可能对此进行模仿。通过模仿、总结他人的经验或购买更先进的生产设备，对手的成本可能更低，从而使原有成本领先企业丧失成本领先地位。成本领先企业竞争优势的持续性，取决于其成本优势的持续性；而成本优势的持续性又取决于获取成本优势的途径和方式的可否模仿性。不同成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本是不同的。如，规模经济、产能利用率、与企业文化无关的自主政策等，是比较容易被对手模仿的。一、成本领先战略3、成本领先战略的风险降低成本的空间日益狭小。企业要想维持成本领先地位，必须不断降低成本以保持相对于对手的成本优势。但随着技术与产业的成熟，企业降低成本的空间日渐狭小。在竞争对手采用标杆管理的情况下，企业成本优势的维持将日渐困难。成本领先企业往往进行大批量少品种的生产，忽视个性化需求的倾向。这种过分专注于成本降低，固守传统的做法，有可能产生严重问题。福特公司在20世纪30年代以单一品种的流水线生产方式造就了T型车神话，但在二战后受到严峻挑战。通用汽车公司抓住20世纪50~60年代经济繁荣、收入增长、崇尚个性自由成为时代潮流的机会，以多品牌、个性化为利器，击中福特的软肋，逐步推翻福特在汽车业中的绝对老大地位，坐上了头把交椅。一、成本领先战略4、成本领先战略的组织与实施

外部条件内部条件市场对某一类商品存在巨大的共同基本需求；企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径很少；消费者对价格非常敏感；消费者的转换成本很低；现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。扁平化的组织结构；少而精的职能部门人员；严格的成本控制体系；量化的成本目标；能激励员工参与降低成本的报酬政策；先进的生产加工工艺、技能；大量生产；低成本的分销系统。一、成本领先战略4、成本领先的组织与实施

价值工程（ValueEngineering，VE）又称为价值分析（ValueAnalysis，VA），4O年代起源于美国，是简化、改进产品设计，降低成本的有效方法。价值工程，是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，从而实现以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，进而提高产品或服务的价值的目的。改进产品设计节约材料、人工费用重构价值链二、差异化战略

［案例］把生意做成文化雀巢咖啡

1930年，巴西的咖啡豆收成暴增，致使国际市场上咖啡豆出现严重的供过于求，价格开始一路狂跌，最后变得一钱不值。巴西因此经济元气大伤。灾难过去，巴西政府为避免类似情况再次发生，他们向欧洲保存天然易变质食品的技术权威——雀巢公司，求教能有效保存咖啡豆的技术。雀巢公司完成了巴西政府的重托。在研究过程中，雀巢公司惊喜地发现，如果他们把已有的咖啡豆保存技术进一步延伸，就可以开发出另一套相关技术，制作出只需加水也能保留原味的咖啡粉末，即速溶咖啡。1937年，雀巢公司为这套制作技术申请了专利，并迅速投入生产。1938年4月1日，雀巢公司把雀巢咖啡——世界上第一种只需用水冲调又能保持原汁原味的100％速溶咖啡产品，正式推向市场。

遭受冷遇

在雀巢咖啡推出之前，为享受到一杯口味纯正的咖啡，人们要么费神，要么费钱。价廉味正的速溶咖啡，理应受到欢迎。但是，雀巢咖啡推出5年之久，仍然没多少人愿意购买。雀巢公司发现，雀巢咖啡之所以得不到市场的认同，是因为受到了传统咖啡文化的抵制，即烦琐的咖啡传统制作方式，已成为咖啡文化的一部分。

二、差异化战略做成文化

雀巢公司决定：既然产品斗不过文化，那么，就把速溶咖啡做成一种文化——饮用简便且原汁原味，用文化来打赢文化。雀巢公司逐渐把眼光盯到对世界文化潮流影响越来越大的美国人身上。几轮谈判之后，美国政府同意将雀巢公司作为美军的配给物资供应商。于是，作为食品供应的一部分，雀巢速溶咖啡出现于美国大兵的餐桌上。战争可以破坏一切，当然也可以割断传统咖啡文化与美国大兵之间的纽带，因为战场绝不是磨咖啡煮咖啡的地方。于是，饮用简便且原汁原味的雀巢咖啡终于有了市场。不久，雀巢咖啡不但获得美国大兵们的认同，而且成为他们的至爱。世界时尚

二战后期，随着美军的节节胜利和南北转战，雀巢速溶咖啡开始影响世界。战后，已经被改变了咖啡饮用习惯与口味的大量美国退伍军人，把对雀巢咖啡的偏爱带回国内，雀巢速溶咖啡迅速成为美国人的饮料。70年代，美国实用主义文化对世界文化的影响达到高潮，饮用简便的雀巢速溶咖啡终于成为一种世界流行时尚，以至于在很多地方，雀巢甚至成为咖啡的代名词。而且，在许多原本没有饮用咖啡习惯的国家和地区，如日本、泰国等，也掀起了饮用雀巢咖啡的新文化风潮。雀巢公司终于把生意做成文化，结果当然是大获其利。

二、差异化战略1、差异化战略及其优势差异化战略是指企业在其产品、服务等方面，形成较之于对手及同类产品的足以吸引买者的独特性，并以此获取优势的竞争战略。较之于成本领先，差异化的优势在于：改变了竞争的基础。差异化的竞争基础是消费者需求的差异性和多变性。增加了竞争的手段。除价格外，差异化的手段还包括产品品质、功能、效用、形状、规格、包装、商标、服务、保证程度、信誉等。降低了竞争所受的限制。成本领先是有限度的，而差异化的空间较大。二、差异化战略2、差异化与价值链差异化可以形成于企业价值链的任何环节支持活动企业基础结构人力资源管理

技术开发

采购边际利润内部后勤

生产经营

外部后勤

市场销售

服务

基本活动波特的企业价值链二、差异化战略2、差异化与价值链价值链中具有代表性的差异化来源示例出色的原材料管理和分类技术、专有的质量保证设备独特的产品特征、独特的生产工艺及自动化检测程序独特的运输调度技术、特种车辆、容器等运输设备出色的市场研究、合适模式的引进先进的服务可靠的运输高质量的零部件或原材料位置最佳的仓库、损失小的供货运输产品形象和定位高质量的备件辅助生产过程的科学性、及时性有吸引力的产品外观、低次品率、短生产周期及时交货、精确快速的订单处理、使损失最小的搬运高水平的广告、高质量的销售队伍、促销措施、人脉关系、对渠道或买方的广泛信用支持快速安装、高质量服务、完备的备用件、广泛的买方培训内部后勤生产经营外部后勤市场和营销服务二、差异化战略差异化实施的企业案例：

1、麦当劳对于马铃薯的采购有着严格的操作规程；2、微软公司以其强大的技术开发和创新能力，使其产品独树一帜；3、美国联邦快递公司利用孟菲斯中心建立起一个集成后勤系统，使它在小件投递市场获得了送货可靠的声誉；4、海尔公司以其产品质量和售后服务赢得消费者的信任。

5、新东方的四六级外语培训及考研英语培训。6、安徽最大的快餐店老乡鸡的肥西老母鸡鸡汤。二、差异化战略

3、差异化战略的价值和风险

差异化战略的价值：

--差异化战略坚持“发散思维，不断突破”，坚持寻找与竞争对手“不一样”的路子和办法，经常可以使企业脱“僵”而出，步入新途。

--适应个性化的消费需要，获得买方的品牌忠诚；

--增强与五种力量博弈的能力，缓解市场竞争的压力；

--为企业带来较高的溢价。二、差异化战略

3、差异化战略的价值和风险

差异化战略的价值：

--差异化战略坚持“发散思维，不断突破”，坚持寻找与竞争对手“不一样”的路子和办法，经常可以使企业脱“僵”而出，步入新途。

--适应个性化的消费需要，获得买方的品牌忠诚；

--增强与五种力量博弈的能力，缓解市场竞争的压力；

--为企业带来较高的溢价。二、差异化战略

4、差异化战略的组织与实施使买方认同差异化的价值；外部条件选择与竞争对手不同的差异化途径；技术变革很快，以新制胜很重要；加强价值链各环节（尤其是供、销）之间的联实施的条件具有很强的研发、创新能力

内部条件

采用先进的生产组织方式具有很强的营销能力，能影响买方的购买行为；开发并发挥独特资源禀赋（如地理位置、土地资源、劳动力、资本、企业文化等）的作用。三、差异化战略4、差异化战略的组织与实施路径选择：

产品差异化。产品包括核心产品、形式产品和附加产品三个层次。一般而言，核心产品部分的差异化难度很大；形式产品和附加产品部分的差异化空间很大。

品牌差异化。即有意识地传播产品信息，树立产品品牌形象，以便使企业的品牌与竞争品牌区别开来。

渠道差异化。由于竞争对手难于在短期内模仿渠道差异化，因此它比其他要素更能提供潜在竞争优势。

服务差异化。在难以突出有形产品的差异时，服务差异化往往成为竞争取胜的关键。服务差异化主要体现在附加价值的竞争上。服务的差异化可以通过服务人员、服务质量、服务流程差异化等途径得以实现。

三、集中化战略1、集中化战略的内涵

亦称目标聚焦战略、集聚战略、集中化战略，是指集中精力主攻某个特定的顾客群或某产品系列的一个细分区段，并以此获取优势的竞争战略。聚焦战略有两种基本形式：成本集焦战略即着眼于从某些局部市场上取得成本优势，并以此获利。差异化集焦战略即着眼于在特定局部市场上打造差异化形象，并以差异化的产品和服务来满足特殊需求，进而获取利润。实际上，集中战略是成本领先战略或差别化战略在细分市场中的应用。三、集中化战略2、集中化战略的前提及特点细分市场具有差异性；企业能以更高的效率、更好的效果为某一细分市场，即某特定的顾客群服务。聚焦战略的特点是集中优