信息化项目管理培训

信息化项目管理C目录ONTENTS一、信息化项目实施细则二、内部管理规范及相关要求三、配套流程及工作要求意义和目的上述各类项目问题如何才能避免？为了解决本省信息化项目交付过程存在的问题，加强项目交付风险防控，进一步提升客户满意度，借鉴业界质量管理措施，制定本信息化项目管理（交付与服务）能力提升综合课程。交付细则重点针对信息化建设与实施的四个关键环节：启动、规划、实施、收尾，进一步细化各环节操作规程和标准，协助项目经理们有效解决项目难题及规避相关风险。依流程，强管控，严格完善每个节点环节的输出物，用好项目管理的“工具”，让项目推进过程“省心”，让项目各相关方“舒心”意义和目的对信息化项目骨干流程优化梳理，依据售中售后步骤要求，形成5阶段、14环节、31步骤的信息化项目实施交付标准流程，下发全省执行。搭建“项目中台”，形成全省项目管理的有力抓手。明确流程规范面向客户交付材料模板33个。收集梳理公司相关4个专业规章制度13个。收集22个行业标准/规范目录。统一标准根据明确的流程和统一的标准，搭建信息化项目的IT管理系统平台。搭建系统意义和目的一、提升信息化项目建设和运维质量二、提高客户服务质量与满意度三、增强公司项目管理团队能力五、规避项目实施过程中的风险四、助力政企服务市场提升拿单率边计划边实施边修改坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。——管理项目的误区（一）

“三边工程”“六拍运动”第1拍：拍脑门“唉，早知如此，当初就应该……，……看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！第2拍：拍肩膀“好好干啊，我相信你们！”第3拍：拍胸脯“老板，放心吧，包在我身上！”第4拍：拍桌子第5拍：拍屁股第6拍：拍大腿BOSS：“在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这！“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，走人！”——管理项目的误区（二）反思为了尽量提高生活和工作中事务运作的成功率和效率,我们急切需要项目管理无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边六拍”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？而我们应当从中吸取什么教训呢，从而避免这种情况出现？实施概述项目管理是目前企业运作中最常见的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存！搞一次大型party举办一场婚礼筹办一次校友聚会组织一次旅游活动装修一套房子交付一个信息化项目一个生产车间的修建某产品市场调研开发一个新产品一个农场的修建

项目管理已经渗透到生活和工作的方方面面，不仅可以为你提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，而且节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果。生活工作实施概述

项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的，而进行相互联系的一次性工作任务①一次性；②独特性；③目标的确定性；④组织的临时性和开放性；⑤成果的不可挽回性实施概述以下哪些事件属于项目？1.请朋友到你家吃饭2.基站维护3.完成公司在岗革新课题4.在工厂里面拧螺丝实施概述项目临时性独特性日常运作性工作持续性重复性由人来实施受制于有限的资源需要有计划、执行和控制每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：项目的目标是实现其目标，然后结束项目日常运作的目标一般是为了维持运营实施概述什么是项目管理将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目售前、售中、售后，以满足项目干系人对于项目的需求和期望的过程。项目管理的特点过程、管理系统、方法的集合；有效的计划和控制；是对项目、项目群、项目组合的管理；项目管理既是一门管理科学，也是一种管理艺术。实施概述时间范围资源质量在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果项目成功的定义-三关键按时完成预算内质量符合预期要求：功能性能期望管理-项目经理的成功规则资源-时限-质量-范围”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果风险实施概述信息化项目管理售前售后售中中标通知书项目交付完成售中售后实施概述信息化项目管理如何区分“售中”和“售后”售中：中标后项目转入售中阶段，直至所有合同要约内容完成交付（包括建设、运维、采购等）。售后：合同要约内容完成交付，并完成客户验收或后评估后，项目转入售后阶段。实施概述信息化项目管理如何区分“售中”和“售后”售中：中标后项目转入售中阶段，直至所有合同要约内容完成交付（包括建设、运维、采购等）。售后：合同要约内容完成交付，并完成客户验收或后评估后，项目转入售后阶段。实施概述项目管理ProjectManagement指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。实施概述项目管理专业人士资格认证ProjectManagementProfessionalPMP实施概述PMP启动：确立一个项目或一个项目阶段。规划：为完成项目，制定和维护一个可操作的计划。执行：通过协调人力和其他资源以执行计划。监控：通过监控和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现。收尾：正式验收项目或项目阶段并使其有条不紊地圆满结束。全流程共49个环节项目组织结构的3种类型1.项目型2.职能型3.矩阵型项目组织结构-项目型人权事权财权人权：项目成员、合作方成员选择使用、考核、激励；事权：制定在项目目标、以及项目成员的责任；财权：SABC级交付项目全面授予差旅费用、小额自行采购的权签项目组织结构-职能型项目组织结构-矩阵型实施概述启动规划执行收尾监控启动规划执行收尾监控实施概述启动规划执行收尾监控实施实施概述实施概述信息化项目实施交付环节：完成项目合同要约交付内容、服务的过程起止标识：以中标通知书下达/合同签订、客户验收/后评估骨干流程：分为启动、规划、实施、收尾四个阶段如何区分“售中”和“售后”售中：中标后项目转入售中阶段，直至所有合同要约内容完成交付（包括建设、运维、采购等）。售后：合同要约内容完成交付，并完成客户验收或后评估后，项目转入售后阶段。实施概述：项目在生命周期中的资源投入

Time(周期的长短，视项目内容、复杂性和规模而定）

启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶段

InitiationPlanningExecutionCompletion资源投入曲线实施概述：项目生命周期与影响及更正费用的关系

启动阶段规划阶段执行阶段完成阶段

InitiationPlanningExecutionCompletion干系人的影响力、项目的风险与不确定性变更的代价低高项目时间项目启动好的开始是成功的一半，善始者方可善终。

启动期虽然投入少，时间短，但它直接决定着项目的基本框架和未来蓝图。项目启动—项目接收的必要素材及条件项目接收1.招标材料网络部信息化支撑中心需以前端部门提供的项目招标文件、投标文件、中标通知书作为信息化项目接收的参考依据。同时任命项目经理（项目经理任命书）组织项目决策的立项依据，参与合作伙伴甄选小组，牵头发起合作伙伴采购及合同的审批流程，合作伙伴合同签订时间需晚于我公司与客户合同签订时间。与合作伙伴合同签订后，正式进入售中实施阶段。2.投标文件3.中标/成交通知书4.项目经理任命书项目启动—验收合规必要素材及条件外部：客户单位合同及相关附件是面向集团客户交付信息化项目的唯一参考依据及范本。客户合同约定了项目的范围、时间、成本。也是判断项目售中交付及售后维护两个阶段工作界限的唯一标准。合同签订内部：客户单位合同及相关附件是开展项目实施投入成本申请、项目立项、内部验收及合同收入核定的唯一标准。客户合同对公司内部形成指导公司开展后续采购及合同签订的唯一参考依据。合规：客户单位合同及相关附件是公司内部执行项目后评估、审计检查的重要参考依据，也是认定项目真实性的唯一标准。项目启动—交付文档目录序号阶段文档编号

文档备注1启动QD-2-1

项目经理任命书

2QD-1-1*招标/招选材料客户采购形式为正式公开、邀请或单一来源采购的项目须提供3QD-1-2*投标/应答文件客户采购形式为正式公开、邀请或单一来源采购的项目须提供4QD-1-3*中标/成交通知书客户采购形式为正式公开、邀请或单一来源采购的项目须提供5QD-0-1**客户合同及附件

6规划GH-0-1**项目启动会纪要（包括：需求确认信息、项目实施方案）或其他形式记录

7实施SS-2-1

开工申请

8SS-0-1**开工报告

9SS-1-1*到货签收表（涉及硬件）项目内有硬件集成/交付的项目须提供10SS-2-2

例会纪要/通报

11SS-1-2*工程延期说明/申请表出现工程延期情况须提供12SS-1-3*工程变更说明出现工程变更情况须提供13SS-2-3

调测报告

14SS-1-4*测试报告（以实际项目为准）（针对产品分成几类）

15SS-1-5*培训文档（培训报告、方案、报审表、签到表、用户手册、培训教材）

16SS-2-4

用户意见反馈报告（针对项目）

17收尾SW-0-1**完工报告（针对项目）

18SW-1-1*试运行报告（针对系统）

19SW-0-2**验收清单及佐证材料

20SW-2-1

售后服务承诺（针对项目）

21SW-0-3**验收申请

22SW-0-4**验收报告

必要性：1、**必要文档，所有场景均应提供；2、*满足一定条件时应提供；3、其他文件按客户要求提供。项目规划怎么做？让别人做任务分解资源计划项目规划目标人员资源路径让别人做任务分解资源计划项目规划任务分解将项目分解为一个或多个交付任务，并根据合同等相关材料要约明确交付时间、功能点等关键要素，形成任务分解表。团队组建根据项目分解的各项任务，匹配到对应人员，组成项目实施团队，服从项目经理管理，完成整体项目的实施、执行。资源管理将交付任务与网络、云、集成合同等公司资源进行一一匹配，确保有足量、匹配的资源对交付任务形成支撑。实施方案制定由负责人制定各项任务的实施交付计划，明确各项任务的交付时间、实现功能点等关键信息，输出项目整体实施方案后与客户进行确认。目标人员资源路径*目标、人员、资源、路径四要素一一对应项目规划—交付文档目录序号阶段文档编号

文档备注1启动QD-2-1

项目经理任命书

2QD-1-1*招标/招选材料客户采购形式为正式公开、邀请或单一来源采购的项目须提供3QD-1-2*投标/应答文件客户采购形式为正式公开、邀请或单一来源采购的项目须提供4QD-1-3*中标/成交通知书客户采购形式为正式公开、邀请或单一来源采购的项目须提供5QD-0-1**客户合同及附件

6规划GH-0-1**项目启动会纪要（包括：需求确认信息、项目实施方案）或其他形式记录

7实施SS-2-1

开工申请

8SS-0-1**开工报告

9SS-1-1*到货签收表（涉及硬件）项目内有硬件集成/交付的项目须提供10SS-2-2

例会纪要/通报

11SS-1-2*工程延期说明/申请表出现工程延期情况须提供12SS-1-3*工程变更说明出现工程变更情况须提供13SS-2-3

调测报告

14SS-1-4*测试报告（以实际项目为准）（针对产品分成几类）

15SS-1-5*培训文档（培训报告、方案、报审表、签到表、用户手册、培训教材）

16SS-2-4

用户意见反馈报告（针对项目）

17收尾SW-0-1**完工报告（针对项目）

18SW-1-1*试运行报告（针对系统）

19SW-0-2**验收清单及佐证材料

20SW-2-1

售后服务承诺（针对项目）

21SW-0-3**验收申请

22SW-0-4**验收报告

必要性：1、**必要文档，所有场景均应提供；2、*满足一定条件时应提供；3、其他文件按客户要求提供。项目实施变更控制启动实施开工管理进度管理调试测试验证培训使用信息化项目项目实施七大关键点信息化项目重点关注工作项目采购管理项目团队管理项目过程管理项目沟通管理项目实施当前信息化项目的实施管理应重点关注沟通管理、团队管理、过程管理、采购管理工作。根据管理规范和项目实际要求，在项目实施各实施阶段设立里程碑关键点，用于项目实施的执行情况检查按照计划-执行-检查-处理的循环工作方法，不断改进过程控制保持和客户、公司主管部门、客户经理、行业经理、监理保持密切沟通和信息同步遇到用户投诉、重大质量问题，及时汇报，及时做出相应的补救措施对于项目问题，内部应该经过充分沟通确认后，由指定接口人向客户汇报，避免出现前后说法不一致的现象跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，保证项目进度日常工作内容包括项目组的内部考勤、工作规范督导、工作分派等，项目组成员应遵循公司发布的项目相关的工作规范开展工作包括提出采购需求、编制采购计划、制订合同、招标询价、选择供方、合同管理、供货入场等加强与采购部门协同，沟通采购进度，定期整理相关决策纪要及材料以备检查项目实施—实施过程组

执行与监控的过程，通过组织人员，监控结果，保证最终目标的逐步达成。不积跬步无以至千里项目实施—项目经理的角色与职责万能的PM，项目经理花在沟通上的时间占比75%-90%。项目实施—项目团队的成长团队是临时组织项目经理是项目团队的领导项目团队强调合作精神项目团队建设是项目成功的组织保障项目实施—项目团队的成长1.组建阶段（形成阶段）在这一阶段，项目组成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，他们会有很多的疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。在这一阶段，项目经理需要进行团队的指导和构建。项目实施—项目团队的成长2.磨合阶段（震荡阶段）这是团队内激烈冲突的阶段。随着工作的开展，各方面问题会逐渐暴露。成员们可能会发现，现实和理想不一致，任务繁重而且困难重重，成本或进度显示太多紧张，工作中可能与某个成员合作不愉快。这些都会导致冲突产生、士气低落团队的指导和构建。项目实施—项目团队的成长3.规范阶段（正规阶段）这是在这一阶段，团队将逐渐趋于规范，团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成。同时，团队开始表现出凝聚力。另外，团队成员通过一段时间的工作，开始熟悉工作程序和标准操作方法，对新制度，也开始逐步熟悉和适应，新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守。项目实施—项目团队的成长4.表现阶段（实干阶段）这时，项目团队积极工作，急于实现IT项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖度高，他们经常合作，并尽力相互帮助。团队能感觉到高度授权，如果出现技术难题，就由适当的成员组成临时攻关小组，解决问题后，再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享。随着工作的进展并得到表扬，团队获得满足感。个体成员会意识到为项目工作正在使他们获得职业上的发展。项目实施—项目团队的成长5.解散阶段（消亡阶段）随着所有项目任务的完成，项目团队进入解散阶段，项目团队成员面临着重新分配。项目实施—项目经理在团队管理环节中要做什么？

在这五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲，一定要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因而，项目经理的重要职责，就是使项目团队的组建和磨合阶段的耗时尽量短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。一、为使项目团队组建阶段的时间缩短，项目经理一定要向团队说明IT项目的目标，并设想出项目成功的美好前景，以及成功所产生的好处，公布有关IT项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理要公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识，以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样，公开的信息就构成一项重要的激励——信息激励，团队意识就会加快形成。二、为使项目团队磨合阶段的时间缩短，在这个阶段，IT项目经理要引导所有成员参与到IT项目计划的制定、规章制度的制定和任务的分配中来，同时要允许成员表达他们所关注的问题。这样，主动参与对成员来讲就构成一项重要的激励—参与激励，团队成员就会更加容易接受团队的规章制度以及分配到的工作，团队意识就能得到进一步强化。项目实施—交付文档目录序号阶段文档编号

文档备注1启动QD-2-1

项目经理任命书

2QD-1-1*招标/招选材料客户采购形式为正式公开、邀请或单一来源采购的项目须提供3QD-1-2*投标/应答文件客户采购形式为正式公开、邀请或单一来源采购的项目须提供4QD-1-3*中标/成交通知书客户采购形式为正式公开、邀请或单一来源采购的项目须提供5QD-0-1**客户合同及附件

6规划GH-0-1**项目启动会纪要（包括：需求确认信息、项目实施方案）或其他形式记录

7实施SS-2-1

开工申请

8SS-0-1**开工报告

9SS-1-1*到货签收表（涉及硬件）项目内有硬件集成/交付的项目须提供10SS-2-2

例会纪要/通报

11SS-1-2*工程延期说明/申请表出现工程延期情况须提供12SS-1-3*工程变更说明出现工程变更情况须提供13SS-2-3

调测报告

14SS-1-4*测试报告（以实际项目为准）（针对产品分成几类）

15SS-1-5*培训文档（培训报告、方案、报审表、签到表、用户手册、培训教材）

16SS-2-4

用户意见反馈报告（针对项目）

17收尾SW-0-1**完工报告（针对项目）

18SW-1-1*试运行报告（针对系统）

19SW-0-2**验收清单及佐证材料

20SW-2-1

售后服务承诺（针对项目）

21SW-0-3**验收申请

22SW-0-4**验收报告

必要性：1、**必要文档，所有场景均应提供；2、*满足一定条件时应提供；3、其他文件按客户要求提供。概述意义和目的全流程支撑项目实施实施概述项目启动项目规划项目实施项目收尾项目收尾项目不收尾的后果？造成项目验收文档缺失，对后续项目运维、审计造成困难。导致项目无限期延长。

无法释放团队资源。回不了款。项目收尾

启动规划实施收尾产品验收+结束项目=项目收尾项目收尾作为项目管理的一部分，是项目相关方和客户对最终产品进行验收，使项目有序地结束的过程。产品验收结束项目项目收尾什么是项目收尾？项目收尾

项目收尾包括合同收尾和管理收尾两个部分合同收尾：依据合同和客户需求，核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否达标。合同收尾合格添加标题检查范围核对结果执行合同项目收尾

项目收尾包括合同收尾和管理收尾两个部分管理收尾：项目涉及的相关方对项目验收确认，进行项目成果的验证和归档。完成项目交接释放团队资源总结经验教训存档项目信息项目收尾完整的项目管理是一个闭环，包含启动规划实施收尾四个步骤。启动实施规划收尾启动实施规划不做项目收尾会发生什么？为什么要做项目收尾项目收尾—怎样做好项目收尾收尾过程：在项目实施完工后，由实施方案检验项目的各项工作范围是否完成，对可交付成果提交完工报告和试运行报告，并向客户发起验收申请，提交验收清单及佐证材料，形成验收报告，项目验收包括客户验收以及公司内部验收，在验收全部完成后，将资料交付给客户，对资料进行归档，为客户提供相关售后服务。完工报告试运行报告验收申请验收清单及佐证材料验收报告售后服务输出文档：项目收尾—怎样做好项目收尾完工报告——核对已完成所有可交付成果，检验项目的各项工作范围是否完成，完成到何种程度。收尾阶段先做什么？通知客户，活干完啦。如何通知？项目完工核对成果通知客户项目收尾—怎样做好项目收尾试运行报告——是验证交付成果的一种有效手段。项目合同内涉及系统平台、应用软件开发、已完成实施。需要向客户提交系统运行情况。提交什么材料？多用于软件以及平台类项目项目收尾—怎样做好项目收尾调测报告。完工报告——核对已完成所有可交付成果，检验项目的各项工作范围是否完成，完成到何种程度例会纪要/通报。培训文档（培训报告、方案、报审表、签到表、用户手册、培训教材）过程材料缺一不可······项目收尾—怎样做好项目收尾验收申请——对项目范围与系统功能内部验证，向客户发起申请。活干完了，干得怎么样？向客户证明。如何证明？准备材料自查自检提交申请项目收尾—怎样做好项目收尾验收报告——根据验收清单以及验收意见，形成验收报告。客户验收先于内部验收项目收尾—怎样做好项目收尾售后服务——确定服务级别、维护与服务内容、工作职责、服务质量标准、定期巡检要求、故障申报处理、质量考核规范。服务保障客户满意项目收尾客户验收在内部验收之前完成。公司内部验收包括初验和终验。在时间顺序上不能倒置。收尾过程不是一个单独割裂的项目过程，只有在项目实施过程中按合同与客户要求完成项目工作，才能确保工作圆满完成。对于项中涉及客户需求变更、以及过程文档，客户侧验收报告须客户、我司双方共同签字盖章确认；内部验收报告须我司、合作伙伴相关方共同签字盖章确认。项目收尾—交付文档序号阶段文档编号

文档备注1启动QD-2-1

项目经理任命书

2QD-1-1*招标/招选材料客户采购形式为正式公开、邀请或单一来源采购的项目须提供3QD-1-2*投标/应答文件客户采购形式为正式公开、邀请或单一来源采购的项目须提供4QD-1-3*中标/成交通知书客户采购形式为正式公开、邀请或单一来源采购的项目须提供5QD-0-1**客户合同及附件

6规划GH-0-1**项目启动会纪要（包括：需求确认信息、项目实施方案）或其他形式记录

7实施SS-2-1

开工申请

8SS-0-1**开工报告

9SS-1-1*到货签收表（涉及硬件）项目内有硬件集成/交付的项目须提供10SS-2-2

例会纪要/通报

11SS-1-2*工程延期说明/申请表出现工程延期情况须提供12SS-1-3*工程变更说明出现工程变更情况须提供13SS-2-3

调测报告

14SS-1-4*测试报告（以实际项目为准）（针对产品分成几类）

15SS-1-5*培训文档（培训报告、方案、报审表、签到表、用户手册、培训教材）

16SS-2-4

用户意见反馈报告（针对项目）

17收尾SW-0-1**完工报告（针对项目）

18SW-1-1*试运行报告（针对系统）

19SW-0-2**验收清单及佐证材料

20SW-2-1

售后服务承诺（针对项目）

21SW-0-3**验收申请

22SW-0-4**验收报告

必要性：1、**必要文档，所有场景均应提供；2、*满足一定条件时应提供；3、其他文件按客户要求提供。敲黑板，划重点——一张图搞定项目管理敲黑板，划重点——必要文档工具包序号阶段文档编号

文档备注1启动QD-2-1

项目经理任命书

2QD-1-1*招标/招选材料客户采购形式为正式公开、邀请或单一来源采购的项目须提供3QD-1-2*投标/应答文件客户采购形式为正式公开、邀请或单一来源采购的项目须提供4QD-1-3*中标/成交通知书客户采购形式为正式公开、邀请或单一来源采购的项目须提供5QD-0-1**客户合同及附件

6规划GH-0-1**项目启动会纪要（包括：需求确认信息、项目实施方案）或其他形式记录

7实施SS-2-1

开工申请

8SS-0-1**开工报告

9SS-1-1*到货签收表（涉及硬件）项目内有硬件集成/交付的项目须提供10SS-2-2

例会纪要/通报

11SS-1-2*工程延期说明/申请表出现工程延期情况须提供12SS-1-3*工程变更说明出现工程变更情况须提供13SS-2-3

调测报告

14SS-1-4*测试报告（以实际项目为准）（针对产品分成几类）

15SS-1-5*培训文档（培训报告、方案、报审表、签到表、用户手册、培训教材）

16SS-2-4

用户意见反馈报告（针对项目）

17收尾SW-0-1**完工报告（针对项目）

18SW-1-1*试运行报告（针对系统）

19SW-0-2**验收清单及佐证材料

20SW-2-1

售后服务承诺（针对项目）

21SW-0-3**验收申请

22SW-0-4**验收报告

必要性：1、**必要文档，所有场景均应提供；2、*满足一定条件时应提供；3、其他文件按客户要求提供。项目实施—开工管理由项目实施方申请项目开工，经客户批准后发起项目实施。输出文档：开工申请，开工报告**项目实施—工程建设通过项目策划和项目控制，重点关注建设内容、实施方案、设备清单、安全措施输出文档：到货签收表（涉及硬件）*项目实施—进度管理

定期进行项目工作进度检查、工作总结、识别潜在风险，并对项目进度或工程质量的问题和风险内容进行通报和整改。输出文档：例会纪要/通报项目实施—变更控制

项目实施过程中的延期或新增需求，由需求人提交书面延期/变更申请，经客户签字确认后，提交项目组表决审议认可后实施。输出文档：工程延期说明/申请表*，工程变更说明*项目实施—开发调测

包含开发内容的项目，做好开发管理工作。制定开发管理流程，对软件设计、开发的全过程进行有效控制，以满足实际需求、期望。输出文档：调测报告，测试报告**

项目交付上线后提供培训方案，包含合同要求、培训计划、培训方式。提前编写用户操作指导、培训教材。输出文档：签到表、用户手册、培训教材、满意度打分表）*项目实施—培训服务项目实施—反馈迭代完成针对QA发现和客户反馈的整改意见，项目经理及时向支撑方下发整改通知，限期完成问题整改。输出文档：用户意见反馈报告C目录ONTENTS一、信息化项目实施细则二、内部管理规范及相关要求三、配套流程及工作要求1、信息化项目售前配合-标前评审信息化项目售中售后支撑单位须参与标前评审会议，并从业务模式、项目成本、项目预算、项目是否垫资、是否同意标后甄选、是否符合高质量发展要求、项目周期等七方面进行审核。业务模式项目成本项目预算是否同意标后甄选项目周期是否垫资高质量发展要求业务模式与业务实质是否相符，与客户的资产要求是否相符。对于代理服务、代理采购、受托代销三项要求收到客户付款后，才能付款给第三方。售中售后支撑单位需落实是否有满足合作条件的潜在合作伙伴。1、信息化项目售前配合-标前决策评审-业务模式1、信息化项目售前配合-标前决策评审-项目成本项目已测算项目成本，设备及服务部分的成本分别大于等于测算的购买设备及服务金额。投资收益评估表设备金额>=实际用于购买设备的成本服务金额>=实际用于购买服务的成本标前评审环节需决策是否同意信息化项目日常项目立项，项目中标后根据决策意见申请日常项目立项。1、信息化项目售前配合-标前决策评审-是否同意预算的日常项目立项信息化成本预算日常项目申请依据按照《关于进一步明确信息化成本项目立项分层分级决策流程的通知》要求，在标前评审会议上评审项目预算需求，通过评审后完成信息化项目立项，并提供决策纪要作为申请依据。日常项目申报流程对于在标前评审会议上的获得领导批准的日常项目，可通过全面预算管理系统中的“日常管理—预算申报—已审批项目补立项”进行项目的补立项工作，适用“部门预算申报人—部门预算管理员—财务部预算管理员”的简易审批流程。非垫资模式（背对背模式）后向与供应商合同需明确“前向资金进，后向资金出”。后向合同付款条款应与前向合同合理衔接。原则上后向合同付款进度应当适当晚于前向合同付款进度，后向合同各阶段的付款金额应当低于前向合同对应的付款金额。控制付款进度。在主合同中直接约定，或通过补充协议约定，或由供应商单独出具承诺函，承诺在我公司未收到业主款项之前，供应商不要求支付相应款项。该承诺函需作为合同重要组成附件，与原合同一并管理保存。垫资模式后向可以进行垫资支付，即可在未收到客户款项前支付。垫资项目支付验收款项前应该达到如下条件：集成费及服务费应提供客户验收通过的验收证明；终端销售、设备销售、软件销式应提供客户签收资料。后向合同付款进度适当晚于前向合同的收入确认进度。1、信息化项目售前配合-标前决策评审-是否同意垫资对于不垫资项目，要求收到客户付款后，才能付款给第三方。售中售后支撑单位需落实是否有满足合作条件的潜在合作伙伴。垫资项目可在未收到客户款项前支付，需要在纪要上明确项目可垫资。在合同分列信息化项目的各项要素（CT、IT服务、IT设备）并单独计价，不同税率的产品不在合同中打包计价。引导客户按业务实质制定有利于公司付款计划，以减少公司的欠费风险。合同按实质签署收入按权责确认信息化各项收入根据权责发生制原则进行确认，按月度确认信息化业务收入，不应简单以初验、终验及质保期等付款条款作为判断收入确认时点的依据。也不应根据收付实现制将收入确认与客户实际付款周期关联各信息化产品按照实质提供服务计收，和客户付款周期脱钩。成本按收入确认按权责发生制原则、收入和成本配比原则进行信息化各项成本确认。信息化项目应与主营业务相关，在项目中应争取提升自有产品的价值份额，植入云、5G、平台等公司核心能力。主营业务相关IT价值保有信息化项目IT部分应遵循一定的利润空间及“先决策、后拓展”的分层分级审批原则。1、信息化项目售前配合-标前决策评审-是否符合高质量发展要求是否同意标后甄选：根据《集团客户信息化业务合作伙伴甄选实施细则》甄选实施流程的发起节点可在信息化项目中标后，需在信息化项目标前决策会上进行相关原因说明。1、信息化项目售前配合-标前决策评审-是否同意标后甄选1、信息化项目售前配合-标前决策评审-是否同意垫资项目交付周期根据项目的内容及对应内容可采用的采购执行方式不同而不同，具体如下。项目交付时间=可以开工的时间+项目实施时间。优先标前甄选（1）集团要求80%以上项目通过标前甄选确定合作伙伴；（2）标前甄选可以快速启动项目1、信息化项目售前配合-标前决策评审-后向控制预算日常项目立项金额不得大于标前评审会议确定的项目成本。信息化成本预算日常项目申请，按照《关于进一步明确信息化成本项目立项分层分级决策流程的通知》要求，在标前评审会议上评审项目预算需求，通过评审后完成信息化项目立项，并提供决策纪要作为申请依据。预算申报内容应明确项目建设范围、建设模式、周期、标前测算的成本金额、效益情况等内容。详见附件的信息化项目成本预算申请表。客户合同/中标通知书、标前评审纪要（含投资收益测算表）为预算日常项目申报依据材料之一，具体参见附件2。信息化项目采购的单项及总项目预估金额不得大于投标前决策金额。信息化项目采购需求内容来源于客户合同及公司相关决策明确的内容。信息化项目的采购需求内容与客户项目需求一致，采购的单项及总项目预估金额不得大于投标前决策金额。项目后评估环节进行稽核项目后评估环节对项目预算申请金额、采购金额、结算金额（实际支出金额）进行审核，三个金额均不得大于标前评审环节审定的项目成本金额。2、信息化项目交接项目交接原则：先接后交。有客户合同、有中标通知、有项目支撑需求工作联系函三者之一，视为项目接收，由项目交付经理牵头对客户服务负责；信息化部行业经理完成项目资料移交，视为项目完成移交。项目交接内容包括客户交接和资料交接。客户交接指客户交由项目交付经理负责，项目交付经理要主动联系客户，做好项目启动、项目支撑等过程中和客户的交互及服务，对客户满意度负责。资料交接指项目的客户合同、中标通知书、标前决策纪要（含投资收益测算表项目模式）、甄选材料、项目立项资料等项目开展依据和项目资料的交接。信息化部行业经理应在项目收入合同签订后3个工作日内完成。若因特殊情况无法及时提交交底材料，需明确各项交付物交接时限。3、信息化项目预算申报年度项目申请信息化项目应在年初根据前端的商机情况及历年项目支撑成本预算的开支情况申请信息化售中售后支撑年度项目。日常项目申请信息化成本预算日常项目申请，按照《关于进一步明确信息化成本项目立项分层分级决策流程的通知》要求，在标前评审会议上评审项目预算需求，通过评审后完成信息化项目立项，并提供决策纪要作为申请依据。预算申报内容应明确项目建设范围、建设模式、周期、标前测算的成本金额、效益情况等内容。客户合同/中标通知书、标前评审纪要（含投资收益测算表）为预算日常项目申报依据材料之一。中标4、信息化项目采购执行采购需求申请信息化项目采购需求内容来源于客户合同及公司相关决策明确的内容。信息化项目的采购需求内容与客户项目需求一致，采购的单项及总项目预估金额不得大于投标前决策金额。在提交采购需求时，请购单除应具备采购需求决策及采购决策管理办法要求的内容外，还应包含需上传项目需求资料，包括客户合同、标前决策会纪要等采购依据。采购执行方式前置条件优先级采购方式备注已开展标前甄选高根据甄选流程完成合同价款确定及合同签订中标后5天可以开工，集团要求80%以上的项目走标前甄选确定合作伙伴未进行标前甄选，采购内容是一二级集采内容（含总公司的信息化服务框架合同）高一二级集采产品信息化框架合同中标后15天可以开工标前决策会议上同意标后甄选中标后甄选中标后15天可以开工其他情况低提交采购申请（公开招标、单一来源、内部采购、公开竞争性谈判、公开比选）中标后21-80天可以开工4、信息化项目采购执行按照项目的内容一般分为以下三个场景：采购服务、服务和设备打包采购、设备采购三个场景。1、采购服务（1）优先使用信息化售中及售后技术服务框架合同。（2）不能使用框架合同的，优先使用标前甄选。（3）标前决策同意标后甄选的可以进行标后甄选。分公司也可以根据项目情况，发起单项目非集中采购。单项目非集中采购或者标后甄选两者之间优先级相同。2、信息化项目的服务和设备打包（1）优先使用标前甄选。（2）标前决策同意标后甄选的，项目交付经理可以根据项目情况，发起单项目非集中采购或者标后甄选。两者之间优先级相同。3、设备采购（1）已实施集中采购的设备，即设备型号在集采中：必须用一二级集采结果下单。（2）该设备品类在集采中，但是设备型号不在集采中：提交采购申请，二级集采设备，向总公司报备，一级集采设备向集团公司报备后分公司自行采购。（3）该设备品类不在一二级集采中，提交采购申请，进行单项目非集中采购。已甄选甄选流程是否必须招标公开招标是一二级集采下单标后甄选单项目采购否是否中标5、信息化项目实施及验收项目实施要求：项目开工至项目完工各项要求以及面向客户的端到端全流程要求按照《信息化项目售中售后工作实施细则（试行版）》要求执行。项目验收：要求完成客户侧验收，客户已签署验收证明后，方可组织后向验收。

项目验收时应提供客户签字的项目验收证明材料。并将以上资料在信息化服务支撑平台录入完整。项目考核如果由于第三方合作伙伴责任导致客户扣分、扣款、不满意的情况，应在对第三方合作伙伴考核中体现。扣款金额不得低于客户对我方的扣款金额。对第三方的考核打分应由项目组成员共同完成，评估材料由项目的客户经理、解决方案经理、项目交付经理签字确认或在相关纪要中对打分项进行说明。业务条件成本科目是否分月确认集成费6%验收通过通信与信息服务成本-信息化业务-系统集成费否维护费6%维护进场维保费通信与信息服务成本-信息化业务-维保费是代理采购设备费13%客户付款不列成本否通服设备出租13%租赁开始资产折旧是非通服设备出租13%租赁开始资产折旧是终端销售13%客户签收商品销售成本-通信商品-信息化终端否设备销售13%客户签收商品销售成本-通信设备-信息化设备否软件销售13%客户签收商品销售成本-通信商品-信息化软件否代租费13%客户付款不列成本否权责发生制：结合项目实际，达到以下条件时列收入和支出。收入配比：达到列支条件的当月，前后端同步进行项目列收和列支。信息化各项成本应根据权责发生制原则、收入成本配比原则，确认信息化业务成本。6、信息化项目结算—成本列支付款要求非垫资模式（背对背项目）：后向合同付款时应提供前向收款进账单作为付款依据。后向合同各阶段的付款金额比例应当低于已收款金额比例。垫资项目：后向付款时，应提供如下资料集成费及服务费应提供客户验收通过的验收证明；终端销售、设备销售、软件销式应提供客户签收资料。6、信息化项目结算—付款要求7、信息化项目后评估在信息化项目验收、协议期结束两个关键节点，开展项目后评估。后评估内容包含项目效益情况、资金使用情况、项目建设规范性、战略意义落实情况、项目整体执行情况、项目当前回款情况等，相关数据来源必须提供依据。发现偏差应及时整改，涉及相关部门及人员责任的，应予以考核追责。C目录ONTENTS一、信息化项目实施细则二、内部管理规范及相关要求三、配套流程及工作要求概述⚫项目变更管理（Project

Change

Management）○⚫项目变更管理是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更，

并按变更后的要求组织项目实施的过程。对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤来控制的:○○○○提交和接收变更申请审核和记录变更申请确定变更申请的可行性批准变更申请实施和结束变更申请项目变更管理项目变更管理经验分享确定变更的原因首先要明确为什么提出更改请求？变更能否可以避免？变更对项目、流程、产品是否有益？除此之外，还要检查变更日志，以确定项目的更改次数是否过多。当变更确定下来后，还要评估此变更相对于其他的变更的优先级是什么。分析变更对项目的影响（范围、成本、进度）（1）范围，确定变更对整个项目范围的影响。（2）成本，变更是否会引起成本增加？增加的成本谁来支付？整体地分析变更对成本的影响，确定对成本管理计划和总体财务计划进行的任何更改。（3）进度，预估实施变更所需要的时间，并评估其对里程碑和关键路径的影响。确定内在的依赖关系项目活动由复杂的前后关系交织在一起，要识别出其他依赖于此变更的任务，并确定前后的关系，对必须在此变更前完成的任务进行优先级排序。同样重要的是，确定资源依赖关系以及如何分配资源进行此次变更。最后，还需要确定其他的一些依赖关系，比如市场条件、政府法规等分析风险分析与此次变更相关的风险，以及由于变更可能会新面临的风险，并进行定性和定量分析项目变更管理变更流程示意图项目变更管理提交变更申请项目团队提交项目变更申请，需要完成以下工作：变更申请人识别项目中任何方面的变更需求（如范围、可交付成果、时限、组织）变更申请人提出变更申请。变更申请需要明确以下内容：变更成本变更带来的影响支持性文件变更描述变更原因变更利益项目变更管理确定变更的原因首先要明确为什么提出更改请求？变更能否可以避免？变更对项目、流程、产品是否有益？除此之外，还要检查变更日志，以确定项目的更改次数是否过多。当变更确定下来后，还要评估此变更相对于其他的变更的优先级是什么？分析变更对项目三要素的影响范围：确定变更对整个项目范围的影响。成本：变更是否会引起成本增加？增加的成本谁来支付？整体地分析变更对成本的影响，确定对成本管理计划和总体财务计划进行的任何更改。进