典型组织机构介绍、经典人力资源理论

典型组织机构介绍

经典人力资源理论组织与组织机构设计名词组织（名词）－为了实现共同的目标而形成的协调行动的有机整体。组织设计－根据组织目标及工作的需要，确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构影响和制约组织机构的因素结构规范化专业化标准化权力层级复杂性集权化职业化人员比率目标与战略技术规模文化环境组织名词管理幅度所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。管理学家格兰丘纳斯(Graicunas)指出，当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的。

N=n(2n-1+n-1)

式中：N表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；

n表示下属人数。假设5个下属N=5（24+4）=100协调：联系针模型

垂直水平垂直及水平管理层次 组织中职位等级的数目两者关系 在组织规模给定的条件下，成反比关系确定管理幅度需考虑以下影响因素：

1.计划制定的完善程度。

2.工作任务的复杂程度。3.企业员工的经验和知识水平。4.完成工作任务需要的协调程度。如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。

5.企业信息沟通渠道的状况。组织机构扁平化和锥型组织结构扁平化组织结构－采用较少管理层次和较宽管理幅度的组织架构。 优点－ 有利于缩短组织纵向距离，密切 上下级关系；信息纵向流转快， 失真可能性较小；管理费用低； 管理者有较大的自主权、积极性 和满意度；能改善决策速度和组 织应变能力。 缺点－ 有效监督有难度；若同级缺乏沟 通，易形成小团体。锥型组织结构－采用较多管理层次和较窄管理幅度的组织架构。优点－分工明确，管理严密；控制有力。缺点－ 层次过多，信息传递易失真；不 易调动下级的积极性；计划体系 复杂；管理费用大；决策速度慢， 组织应变能力弱。采用扁平化组织结构的相关管理措施

应进行管理者职业化定位；（职业生涯规划）鼓励管理者走职业化生涯的道路。（激励措施）直线与参谋直线－对组织目标的完成，直接作出贡献的人和部门，授予直线人员的是决策和行动的权力。 （如车间主任）

参谋－帮助直线进行工作，向直线提供协助服务和咨询活动的人和部门，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。（如人事部经理）正确发挥参谋的作用

1, 明确直线与参谋各自职权范围和存在价值；

2, 授予参谋必要权力：如参谋权；事先咨询权；事先征 得同意权；职能职权。

3, 直线人员应向参谋人员提供必要的信息。典型的组织结构类型厂长组长1员工员工员工组长2组长3优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题适用于业务稳定的小型企业1、直线制2、直线职能型总裁职能1职能2直线1直线2直线3直线4直线5适用于大中型企业两套系统：直线系统与参谋系统。优点：组织稳定性高缺点：职能部门之间可能出现矛盾和不协调。各职能部门、参谋部门自立门户，横向信息沟通困难，协调困难，机构缺乏环境适应性和灵活性，效率一般不高3、职能型总裁职能1职能2直线1直线2直线3直线4直线5职能部门在业务范围内，有权对直线部门下指令。优点： 发挥职能部门的专业管理作用。缺点：

多头指挥。除直线主管外还设职能机构，．可根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中采用较少4、产品事业部型职能部门1总裁职能部门1事业部1事业部2事业部3适用于产品多样化和多元化经营的大型企业。优点－各事业部独立核算，有相对独立的利益和自主权，适应性和稳定性强。缺点－资源重复配置，管理成本高。5，矩阵型部门1部门2部门3项目1项目2项目3总裁适用于房地产经营和设计咨询机构。优点： 组织结构有很强的柔性，机动性和适应性。缺点：

组织关系较复杂6、网络结构管理控制中心

独立的研发机构

广告代理

制造工厂

代理销售商采用业务外包形式的一种组织架构比较适用于玩具和服装制造业，它们需要有很大的灵活性以对时尚变化作出反应大型或小型组织均可采用网络结构6、网络型组织结构： 只有很小的中心组织，依靠其他组织的合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构〈一〉该组织结构包括两层：

1、管理控制中心：集中战略、人力资源和财务管理等功能 2、柔性的立体网络：合同管理为基础，根据需要组成业务班子，合同则是机构的联系纽带〈二〉特点：

1、整个组织分为：a）技术：研发、生产、市场营销、高技术；b）工作技术：战略、人力资源、财务 2、技术、资金、信息，三流程是分离的 3、网络组织的控制是间接控制，且保持单项的责权利，一个中心一个经理，合同管理，避免多头管理4、更大灵活性、动态性，根据市场、项目的要求而结成，效率更高5、有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，具有高附加值的保证注意问题〈一〉直线权利与直线部门： 对实现企业目标有直接职责的体系内，直接指挥下级部门的权利叫直线权力；在企业与事业单位中，凡属于对直接实现目标有直接职责的部门，属于直线部门一、参谋权利与参谋部门： 为了协助直线部门有效地工作而提供建议或服务的权利均属于参谋权力。二、职能权力与职能部门： 由于企业规模日益扩大，以及参谋部门的服务从外部事务发展到内部事务，高层经理授权给某些参谋部门协助经理向下级直线部门发特定业务范围内的指示命令，这种部门为职能部门三、直线人员与参谋人员的区别：1、目的不同2、权力权威不同3、直线人员年龄较大，参谋人员反之4、直线人员在整个组织的指挥系统中起关键作用，参谋人员并不如此明显四、直线人员与参谋人员的矛盾1、年龄、教育等因素引起矛盾2、对直线领导权威的一种威胁3、对知识的依赖程度4、其他因素五、解决方法：1、使直线、参谋活动相互结合2、加强教育3、分清各自责任4、各自要对自己的工作负完全责任典型人力资源理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次模型

自我实现

自尊需要

社会需要

安全保障需要

生理需要

马斯洛的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义在于：它要求在人力资源管理实践中，人力资源管理实践要实现对员工的激励必须考虑人的不同需求，通过满足员工不同层次的需求来激发员工工作积极性，获得员工对企业的认同感和归属感，从而使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起。期望理论期望理论是由弗鲁姆(VictorVroom)提出的。该理论认为，当人们预期到某一行为可以带来既定并具有吸引力的结果时，个人就会采取特定的行为，期望理论的公式为：激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：

M=∑V*E。

激励力（工作动力）=期望值（工作信心）×效价(工作态度)

效价:是指达到目标对于满足他个人需要的价值期望值:是人们判断自己达到某种目标或满足需要的可能性的主观概率。这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：

“个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要”

(1)努力—绩效联系，即个体感到通过一定努力而达到一定工作绩效的可能性。

(2)绩效—奖赏联系，即个体对于达到一定工作绩效后可获得奖赏的判断。

(3)奖励——个人需要关系（这一报酬是否是我所急需的、对我重要吗？）：任何结果对个体的激励影响的程度，取决于个体对结果的评价，即奖励与满足个人需要的关系。。

人们对目标可能性的预期将决定人们采取的行动，期望理论得出的结论是人们会选择最有可能实现预期的绩效水平。

激励—保健理论(双因素理论）激励—保健理论是美国心理学家赫茨博格(FrederickHerzberg)提出的。他认为员工对待工作的态度很大程度上决定着任务的成败。按照赫茨博格的理论，导致工作满意的因素和导致工作不满的因素是有区别的。这些导致工作不满的因素成为保健因素，而那些带来工作满意感的因素成为激励因素。。保健因素：赫茨伯格从1844个案例调查中发现，造成员工不满的原因，主要是由于公司的政策、行政管理、监督、工作条件、薪水、地位、安全以及各种人事关系的处理不善。这些因素的改善，虽不能使员工变得非常满意，真正地激发员工的积极性，却能解除员工的不满，故这种因素称为保健因素。研究表明，如果保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。

激励因素：赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使员工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等等。这些因素的满足，能够极大地激发员工的热情，对于员工的行为动机具有积极的促进作用，它常常是一个管理者调动员工积极性，提高劳动生产效率的好办法。研究表明这类因素解决不好，也会引起员工的不满，它虽无关大局，却能严重影响工作的效率。因此，赫茨伯格把这种因素称为激励因素。保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有满意”。

激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有不满意”。

赫茨伯格双因素理论的核心在于：“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”这一论断，因此如何认定与分析激励因素和保健因素并“因材施政”这才是关键。比如就销售从员的工资薪金设计来说，按照双因素理论，应该划分为基础工资与销售提成两部分，基础工资应属于保健因素，销售提成则属激励因素，对销售人员而言，通常做法是低工资高提成，这样才能促使销售人员尽可能的多做业务。所以，将赫茨伯格双因素理论运用于管理，首先在于对存在的各因素进行质的分析与划分，明确或创造出保健与激励因素两部分；其次，再进行量的分析与划分，既保障保健因素的基本满足程度，又尽量地加大激励因素的成分，从而最终由此最大程度激发员工工作的积