医疗行业企业人员招募与工作绩效分析

第四章人员招募、遴选与培训第一节人员招募一、人员招募方式1、公开招募：大众传输媒介2、委托招募：专业性职业服务中介机构3、直接招募：学校、人力资源市场4、内部晋升5、员工推荐6、自荐第1页第四章人员招募、遴选与培训美国人力资源管理界主流观点是：招聘专业（技术）人员三个最有效路径依此是：员工推荐，大众传输媒介和专业性职业服务中介机构。招聘管理人员三个最有效路径依此是：员工推荐、高级管理人员代理招募机构和广告。第2页第四章人员招募、遴选与培训二、人员招募过程管理与招聘周期1、人员招聘过程管理标准：①申请书、个人简历等相关申请者文件递交和保管②申请人在招募过程中主要活动统计③及时对申请人工作申请作出书面回复④申请人和雇主关于就业条件谈判应以招募规则为依据，并及时统计。⑤未接收组织提供雇佣条件申请人相关资料妥善保留第3页第四章人员招募、遴选与培训2、招募周期影响人员招募周期原因很多，如：工作岗位空缺填补所需时间，人力资源市场发达程度，专业性职业中介服务机构效率与工作质量，人力资源规划质量。普通而言，管理人员招募周期长于普通人员招募周期。第4页第四章人员招募、遴选与培训3、招募工作评价招募工作效率，是人员招募工作中必须考虑问题。招募工作效率主要评价指标是招募成本。招募成本取决于空缺工作岗位类型、招募活动细致程度、人力资源供给起源种类和数目及拟招募人员数量等。以下人员招募工作评价指标体系可供参考。（附表）第5页招募工作评价指标体系第6页第四章人员招募、遴选与培训第二节人员遴选一、人员遴选目标从合格申请人中选择出符合空缺工作岗位（以工作分析汇报为依据）要求人员。二、人员遴选基础工作1、工作申请表第7页第四章人员招募、遴选与培训工作申请表是一个能够快速从申请人处取得关于其可证实信息良好伎俩。通常情况下，一份完成工作申请表，能够了解申请人以下几个方面信息：①受教育程度和工作经历、工作经验，②过去成长和发展历程③过去工作稳定性④预测、判断该申请人未来工作情况、工作绩效、个人品德初步依据。第8页第四章人员招募、遴选与培训第二节人员遴选技术一、测试（测评）对对象施加一定刺激，将对象对该刺激作出反应行为作为一个样本，然后与标准样本进行比较，以分析对象心理和行为特征，以确定对象对工作所需要行为适合性过程。第9页第四章人员招募、遴选与培训（一）、测试工具评价标准1、效度反应测试在何种程度上测出了所要测量东西。是证实测试与工作相关证据。效标效度：测试分数有效程度和可靠程度内容效度：测试内容有效程度和可靠程度2、信度反应测试一致性程度指标。反应一样测试或等值形式测试在屡次重复测量过程中所得分数一致性程度。第10页第四章人员招募、遴选与培训（二）、确保测试有效程序1、分析工作2、选择测试工具3、实施测试4、将测试分数与效标联络起来进行综合分析5、交叉验证与重新验证第11页第四章人员招募、遴选与培训（三）、测试准则1、将测试作为其它人员遴选技术补充2、确保测试在组织中有效3、分析全部当前雇佣和晋升标准4、保留准确统计5、快速开始验证测试方案6、利用职业心理学家7、良好测试环境第12页第四章人员招募、遴选与培训（四）、测试类型1、认知能力测试：包含普通认知能力测试（如智力测试）和特殊认知能力测试（归纳和演绎推理能力测试，语言了解能力测试，记忆力测试、数字能力测试）。2、运动能力（协调性和灵敏性测试）和身体能力测试（手指灵巧性测试，手工操作灵巧性测试，手臂运动灵巧性测试，反应时间测试等）3、个性测试和兴趣测试第13页第四章人员招募、遴选与培训个性是一个主要心理学概念，指在个体身上表现出来稳定地、经常地表现出来全部心理品质和特点总和，是个体所含有反应方式和与他人交往方式总和。这些心理品质和特点使得我们能够将一个人与另一个人区分开。个性测试目标是经过测试了解工作申请人个性最基本方面。在人员遴选过程中，较为惯用个性测试如：吉尔福德气质测试，明尼苏达多重个性测试，麦吉尔—布瑞格斯人格特质类型指标（MBTI），5维度人格模型等。尤其是5维度人格模型，一系列主要研究证实，5维度人格模型是全部些人个性特征中最基本维度，其与工作绩效之间存在着极为主要相互关系。这5个维度是：外倾性，情绪稳定性，随和性（愉快），责任心（真诚性）和经验开放性。另外一些个性原因也被证实有利于对员工行为和工作绩效预测和解释，这些个性原因是：控制点，马基雅维里主义倾向，自尊，自我监控，冒险性，和A型性格。第14页第四章人员招募、遴选与培训二、工作样本与工作模拟1、工作样本技术：测量候选人实际执行工作一些基本任务表现。2、管理评价中心法：一个经过特定管理工作过程，测量管理人员工作绩效方法。3、小型工作培训和评价方法：工作申请人经过培训执行工作样本任务，培训完成后对工作申请人执行这些任务能力进行测量。第15页第四章人员招募、遴选与培训三、背景调查与推荐信核查四、笔记分析：经过分析工作申请人。笔记，以了解其基本个性特征方法。五、身体检验六、面试面试是一个十分有效人员遴选技术。面试给予我们更为全方面把握工作申请人内在心理品质和个性特点及其是否满足工作分析汇报中工作规范要求机会。（一）、面试基本类型1、非定向面试2、定向面试第16页第四章人员招募、遴选与培训3、情景面试4、系列式面试5、小组面试6、压力面试7、评价面试（二）、有效面试程序（三）、影响对人印象产生过程主要原因及其造成常见面试错误。第17页第四章人员招募、遴选与培训（二）、有效面试程序（三）、常见面试错误与影响对人印象产生过程主要社会心理原因常见面试错误：1、轻易判断2、强调负面影响3、不熟悉工作4、雇用（招募）压力5、求职者次序错误6、非言语行为（体态语言）第一印象：建立在对象最初提供关键信息基础上形成印象晕轮效应：以点代面效应，个体一些特点尤其突出，使其它特点被其光环所掩盖。第18页第四章人员招募、遴选与培训首因效应：在对象最初提供个人信息基础上形成印象。近因效应：在相关对象最新信息基础上形成印象。刻板印象：基于对某一类人一个固定看法基础上形成印象。第19页第四章人员招募、遴选与培训第三节人员培训一、人员培训目标：（一）、基本目标向新雇员或现有雇员传授其完成本职员作所必须基本技能过程。（二）、扩展目标向雇员传授广泛、综合性工作技能，培养和强化雇员献身精神。第20页第四章人员招募、遴选与培训二、人员培训基本过程1、评定2、建立培训目标3、实施培训4、评价三、人员培训需求确实定1、经过任务分析确定对新雇员培训需求2、经过工作绩效分析确定在岗雇员培训需求3、建立培训目标第21页第四章人员招募、遴选与培训四、人员培训技术1、在职培训2、工作指导培训3、讲座式培训4、经过视听技术进行培训5、远程培训6、程序化教学7、新雇员培训或模拟培训第22页第四章人员招募、遴选与培训五、特殊培训1、读写能力培训2、价值观培训3、多样化培训4、客户服务培训5、团体精神培训与授权培训六、培训效果评价第23页第四章人员招募、遴选与培训第四节管理人员开发（培训）一、管理人员开发目标与过程1、目标：经过传授知识、转变观念或提升管理工作技能来改进当前或未来管理工作绩效培训、学习过程。最根本目标：提升管理人员和组织工作绩效。2、管理人员开发过程二、管理人员在职培训第24页第四章人员招募、遴选与培训1、工作轮换2、辅导/实习方法3、行动学习三、管理人员脱岗开发1、案例研究法2、管理竞赛3、企业外研修班4、与大学相关教学计划第25页第四章人员招募、遴选与培训5、角色饰演6、行为模仿四、特殊管理人员开发技术1、领导者匹配培训2、人际关系心理分析3、组织发展：调查反馈敏感性训练团体建设第26页第五章人员激励第一节人员激励概念和出发点：一、概念：员工经过高水平努力实现组织目标意愿程度，而这种努力能够满足个体一些需要为前提。二、出发点：1、内容激励：满足人特定内容需要2、过程激励：创造连续满足人需要环境。第27页第五章人员激励第二节人员激励确实相关理论和对应方法一、马斯洛需要层次理论二、赫兹伯格双原因理论三、亚当斯公平理论四、弗洛姆期望理论五、洛克目标设置理论第28页第五章人员激励第三节工作态度一、工作态度概念态度是关于客观事物、人和事件评价性陈说。态度由认知、情感和行为倾向三种成份组成。工作态度既对工作态度。二、工作态度类型：1、工作满意度：工作人员对其所从事工作普通态度。2、工作参加：反应工作人员在心理上对其所从事工作认同程度。3、组织承诺：工作人员对特定组织及其目标认同程度，并希望维持组织组员身份一个主观心理状态。第29页第五章人员激励三、态度改变1、态度改变方式：改变态度强度：一致性改变改变态度方向：非一致性改变2、态度改变理论海德认知平衡理论费斯汀格认知不协调理论3、态度改变方法：劝说，利用人归属感和从众行为倾向第30页第五章人员激励四、工作满意度1、工作满意度维度：①工作类型②同事③福利待遇④受尊重和公平待遇⑤工作安全感⑥提出提议机会⑦酬劳⑧工作绩效认可⑨晋升机会第31页第五章人员激励2、工作满意度决定原因①心理上含有挑战性工作②公平酬劳③支持性工作环境④融洽同事关系⑤个性与工作匹配3、工作满意度对工作绩效影响①工作满意度与生产率：工作水平较高时，高工作满意度将造成高生产率，②工作满意度与缺勤率：工作满意度与缺勤率之间存在着稳定负相关关系③工作满意度与流动率：工作满意度与流动率之间存在着更高负相关关系。第32页第五章人员激励五、员工表示其对工作不满意方式：1、退出：离开组织2、提议：采取主动性和建设性态度试图改进当前情况。3、忠诚：消极但乐观地等候环境改进。4、忽略：消极听任事态向更糟糕方向发展。第33页第六章工作绩效评定第一节工作绩效评定功效及评价程序一、功效1、为企业做出人员晋升和工资方面决议提供依据2、为管理人员和下属人员提供了共同研究下属人员工作行为及经过制订计划以克服工作绩效评定中所揭示出低效率工作行为提供了机会。3、为企业员工制订本身职业发展规划提供了依据二、工作绩效评定程序1、届定工作本身要求：管理人员与下属人员在工作职责和工作标准方面达成共识。2、评价实际工作绩效：管理人员将下属人员实际工作绩效与工作标准进行比较3、有效反馈：工作绩效评定过程要求管理人员与下属人员之间就其工作绩效情况和进步情况进行屡次反馈。第34页第六章工作绩效评定三、关于工作届定问题工作分析汇报中工作描述（工作说明书）和工作规范通常不足以说明管理人员要求下属人员怎样工作。工作绩效评定过程中工作届定应为下属人员确实定一个详细你所期望他/她到达可度量数量化标准。第二节工作绩效评定方法一、图表型尺度评价法二、交替排序法三、配比比较法四、强制分布法五、关键事件法六、描述表格法七、行为锚定等级法八、目标管理法第35页第六章工作绩效评定第三节工作绩效评定过程中可能出现问题及对应处理办法一、工作绩效标准不明确：详细且量化二、晕轮效应：使评定人员充分意识到这一问题三、居中趋势：合理分布工作绩效评定等级四、评定人员个人偏见：尽可能消除消除偏见第四节工作绩效评定面谈一、工作绩效面谈类型：三种类型二、工作绩效面谈方法第36页第六章工作绩效评定讨论题：对在房地产开发与经营企业中负责城市商品住宅销售销售经理工作绩效评价要素进行分析、确定，并对其最主要一项工作绩效要素制订一个行为锚定等级评价尺度。讨论要求和程序：1、了解行为锚定等级评价法基本特点2、小组讨论3、组长代表本小组作总结讲话4、补充讲话5、总结，对该最主要工作绩效要素提出一个可行行为锚定等级评价尺度。第37页第七章工作酬劳制度第一节工作酬劳组成和基本形式一、组成1、直接货币型工作酬劳：工资、奖金、佣金、红利等2、间接货币型工作酬劳：保险、休假等二、工作酬劳基本形式1、计时工资制2、计件工资制三、确定工作酬劳率需要考虑基本原因1、法律2、政策3、公平第38页第七章工作酬劳制度第二节工资率确实定方法一、薪资调查二、确定每个职位相对价值三、将类似职位归入同一工资等级四、确定每个工资级别表示工资水平五、对工资率进行微调第39页第七章工作酬劳制度第三节管理和专业职位工资水平确实定一、管理人员工作酬劳水平确实定1、组成要素：薪资、福利、短期奖金、长久奖金和额外供给商品和服务。二、高层管理人员收入决定原因三、专业人员酬劳制度市场定价法较为惯用第40页第七章工作酬劳制度第四节工作酬劳管理中特殊问题一、男女同工同酬问题二、工资发放方式问题三、通货膨胀与工作酬劳管理第五节激励性工作酬劳一、员工及管理人员持股二、销售分成三、风险工资四、技能工资：专业技术人员创造性工作活动第41页第七章工作酬劳制度第六节福利一、对全部工作人员都适用一个保障机制。包含：健康保险、人寿保险、失业保险、休假和保育设施等。可归纳为：补充性工资福利