医疗行业企业绩效管理OUTLINE介绍

绩效管理HANCONSULTING

5/11/20261第1页介绍OUTLINE绩效评定总论(一）绩效评定制度实例（二）绩效评定制度组成要素及处理方法（三）绩效评定与奖励（四）绩效评定相关问题与解答（五）5/11/20262第2页绩效评定总论（一）绩效评定意义与目标何为绩效与绩效评定绩效评定成功基本条件绩效评定制度种类与绩效表现法绩效评定制度设计关键点5/11/20263第3页绩效评定意义与目标5/11/20264第4页绩效评定意义与目标员工调迁、晋升、离职主要标准员工酬劳与地位决定依据组织对员工评定反馈决定培训对象,促进人才开发、合理利用重新制订工作计划5/11/20265第5页何谓绩效及绩效评定绩效指为了实现企业全体目标，组成企业各部门、或个人所必须达成业务上之结果PerformanceRating:对企业内各集团或个人所计划目标，实际上产生怎样结果（结果），以期、年、或以长久趋势来加以把握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等对照，评定其实现程度5/11/20266第6页绩效评定成功基本条件高层经营者制订明确理念与方针，并对制度设计及利用表示强烈关心依据行业、规模，应采取适合企业经营实况制度设计制度时，对部门间或个人间管理对象及其相关事项，应尤其专心协调，以期使实施人员努力朝着同一方向进行5/11/20267第7页绩效评定制度种类与绩效表现法

5/11/20268第8页绩效评定制度种类与绩效表现法

1．按照绩效评定对象集团大小区分：（1）职能部门集合体（2）单独职能部门（3）职能部门内小职能（4）个人5/11/20269第9页绩效评定制度种类与绩效表现法

2．依据绩效表现法区分：（1）综合价值评定法（2）综合性物量评定法（3）个别要素评定法5/11/202610第10页绩效评定制度设计关键点1．结果之把握2．定量表示3．可控制项目4．重视利润5/11/202611第11页绩效评定制度设计关键点5．综合评定6．未来实力亦须评定7．计划值或基准值为提升绩效一个伎俩8．趋势管理9．绩效奖励5/11/202612第12页绩效评定制度实例（二）5/11/202613第13页绩效评定制度实例事业部（利润中心）绩效评定研究开发部门绩效评定制造部门绩效评定销售部门绩效评定财务部门绩效评定其它部门绩效评定法5/11/202614第14页事业部（利润中心）绩效评定事业部制意义与绩效评定：事业部绩效月报实例为了增加事业不利润时合算性看法5/11/202615第15页事业部制意义与绩效评定1．事业部制：把经营体分割成拥有独自产品或市场几个企业性绩效单位，而不是普通职能单位，然后将综合管理责任授权给这些责任单位产生于美国,成功在日本以快速企业成长为目标,寻求经营规模扩大(扩大当前生产与销售、多角化及企业合并等）5/11/202616第16页事业部制意义与绩效评定2．事业部制作用：（1）此种分权制把经营决议权限，尽可能地置于靠近能够进行必要行为场所，使能依据实际情况做机动性决议（2）加强对提升生产力意愿（3）可促进制造与销售产品专业化及分工化5/11/202617第17页事业部制意义与绩效评定（4）在此种分权化制度下，管理责任人绩效能够明确地加以测定（5）因为把事业部管理者看成经营管理指导者来加以训练，能够培养出未来含有实力经营管理者5/11/202618第18页事业部制意义与绩效评定3．事业部特点：拥有独自产品和市场为完成独立企业式利润责任，必要、大幅度决定权销售产品和服务，不论对象是企业外部或内部，都必须接收市场客观评价须拥有独自使用资本5/11/202619第19页事业部制意义与绩效评定4．事业部绩效制度设计及利用必须充分考虑：各部门只重视自己只重视眼前利益不愿相互帮助职能人员严重重复考虑原因5/11/202620第20页事业部绩效月报实例绩效月报格式及关键点（略）矩阵MATRIX经营（略）5/11/202621第21页为了增加事业部利润时合算性看法

产品合算性是从产品边际利润大小来看，以售价减去变动成本而求出边际利润短期性没有任何限制条件时，每单位产品边际利润大产品合算性较高提升全体销售额有困难时，须全力投入于销售边际利润率较大产品中长久合算性有如前述时，则以每单位产品修正边际利润之大小来判断5/11/202622第22页为了增加事业部利润时合算性看法

中长久合算性有如前述时，则以每单位产品修正边际利润之大小来判断当产品制造时，原料、设备、工时等成为限制条件时，每单位限制条件边际利润较大产品合算性较高同时有两个以上限制条件时，可利用电脑进行LP(线型规划法)计算，然后参考其结果进行销售活动5/11/202623第23页研究开发部门绩效评定5/11/202624第24页研究开发部门绩效评定研究开发部门销售额计算方法新产品评定法5/11/202625第25页研究开发部门销售额计算方法销售额计算方法4种类型1．专利权使用费收入：销售额X％2．期待费用一部分：年平均期待利润一定比率3．时间单价方式：材料费＋预计时间＊工时单价4．预算额方式：销售额5/11/202626第26页新产品评定法

1．开发含有魅力新产品，是研究开发部门极为主要业务：构想调查决定是否开发几次试验批量生产试验决定是否进入正式批量生产5/11/202627第27页新产品评定法

2．决定新产品企业化评定原因表：5/11/202628第28页销售时难易程度必要销售渠道销售网可接收情况销售所需经费2521难易度销售渠道负荷情况销售经费0.2销售生产时难易程度料件费与售价比率生产线接收情况生产时所需设备费4321难易度料件比率负荷情况设备费0.1生产技术性难易程度到完成为止期间研发所需经费已经有任务能否接收与过去商品之关系32221难易度所需期间研究经费负荷情况关联产品0.3技术用户需要性程度有没有竞争企业产品寿命与需要量需要成长3322需要度竞争性连续性成长性0.4市场摘要重点度次要原因重点度主要原因5/11/202629第29页制造部门绩效评定计算销售额制造部门绩效评定法化学处理工厂成本管制月报量产机械工厂制造成本管制月报制造班组绩效月报评分制度方式制造部绩效月报采购部门绩效评定实例设备保养部门绩效评定实例5/11/202630第30页销售部门绩效评定

事业部性质销售部门绩效月报建设业目标成本方式租赁企业营业部门绩效汇报书货款回收成绩评定法5/11/202631第31页财务部门绩效评定

成本控制部门绩效评定资金部门绩效评定5/11/202632第32页其它部门绩效评定其它部门绩效评定基本想法其它部门（经营管理、生产管理、人事管理、品质管理主管或经理）评定管理部目标管理制度人事管理制度5/11/202633第33页绩效评定制度组成要素及处理方法（三）5/11/202634第34页绩效评定制度组成要素及处理方法目标值、基准值基本想法目标利润额决定方法部门费用计划值决定方法总企业经费各部门分摊方法5/11/202635第35页绩效评定制度组成要素及处理方法部门间买卖价格(转帐价格)决定方法部门资金决定方法库存成本求法各种赔偿费决定方法5/11/202636第36页目标值、基准值基本想法1．目标值及基准值设定：销售额、成本、利润、部门资金、品质、生产量、库存等项目目标值：企业本身希望达成水准值,以企业整体考虑时，有全企业想要达成销售额、利润及其它种种项目。其水准亦伴随企业所维持情况与经营者需求程度而有所改变,象这么全企业目标可视为企业经营计划而加以设订。为达成全企业目标，可由上而下展开，以连锁方式，制订各部门应达成之目标。

5/11/202637第37页目标值、基准值基本想法2．基准值或计划值则是测定绩效时表示所设定水准数值。但二者若从水准上考虑，有两种不一样情况数值。亦即：（1）设定于前期相同数值情形:此数值与该期实绩对照---水准较前期提升多少（2）作为该期想要达成目标所设定情形：此数值与该期实绩对照---目标达成度5/11/202638第38页目标利润额决定方法1．目标利润内容：确定经营计划时，首先由最高经营者负责决定必须达成利润，即目标利润销售额-(允许)成本=目标利润2．目标利润计算方法:目标利润=[(股息+法定公积金+尤其公积金+董监酬劳)计划值]/(1-税率)5/11/202639第39页部门费用计划值决定方法1．设定时计划值之想法:基本想法:以前期实绩为基数+次期各项条件,而以与前期一样努力即能实现数值作为次期基准所制订计划值(基准值)一直是为了提升该期实绩一个伎俩,决不以较基准高或低来评断绩效5/11/202640第40页部门费用计划值决定方法在设定与前期水准比较期计划时,加入以下6个项目:（1）前期实绩基数不论好坏都以前期实绩作为计算基数,这是若以前期一样努力则会变成怎样一个基准5/11/202641第41页部门费用计划值决定方法（2）前期正常值基数以前期实绩作基数,如有超出正常变动范围实绩值(异常值)则给予排除,而以正常状态下所发生实绩作为基数（3）次期作业度(生产能力利用程度)基数应设定与次期计划作业度相对应适当费用作为计划值,即采取变动预算制度5/11/202642第42页部门费用计划值决定方法（4）次期价格基数每期价格变动为企业外面主要原因,这是各部门主管无法控制,故即使努力度与前期一样,但薪资材料费各项经费等均须依据次期价格进行计划（5）特殊条件添加销售及生产上有了特殊条件改变时,若该部门无法直接控制费用增加,则当该增加部分明确后,应加算于次期计划值上5/11/202643第43页部门费用计划值决定方法（6）依据需要将改进增列因为期计划利润水准高低不一样,为了提升利润,有时必须采取增加销售额或降低成本计划等之对策,此时要在搞清楚与前期实绩比较水准后,应将这些必须改进事项加进计划里5/11/202644第44页部门费用计划值决定方法2．期计划值设定模式:(以营业部门为例)项目步骤（11）人事费（12）变动费（13）固定费（14）利息（15）赔偿费（16）不良债权损失（17）部门费小计1前期实绩值2640132029701065245082402前期实绩中异常值00-90000-903前期实绩中特殊条件-14000000-1404前期正常实绩值2500132028801065245080105前期正常实绩值修正次期价格之部分提升12%+300提升5%+66提升5%+1440提升8%+19.60+529.66以次期价格求得之前期正常实绩值2800138630241065264.608539.67对6修正为次期作业度K=0.2W=0.2982.8491467.530241065280.208685.78次期发生之特殊条件00000009次期计划值28491467.530241065280.208685.75/11/202645第45页部门费用计划值决定方法5/11/202646第46页部门费用计划值决定方法3．人事费消费系数k（1≥k≥0）及作业度系数w0ⅹⅹⅹⅹ人事费作业度5/11/202647第47页总企业经费各部门分摊方法1．总企业经费由各部门负担理由：采取事业部制或准事业部绩效计算制度时，因为各部门为负责各自利润独立单位，所以对于接收由总企业部门及其它部门所提供服务，必须负担费用2．总企业经费范围：指在部门发生，可看成普通管理费处理费用。如人事费、折旧费、交通费等5/11/202648第48页总企业经费各部门分摊方法3．负担总企业经费方法：（1）视企业实际情况，选择①或②中之一项，或二者并用①依费用项目类别按照各部门所接收服务程度来负担，如：人事部门费用----各部门人员数百分比会计部门费用----各部门部门资本金百分比5/11/202649第49页总企业经费各部门分摊方法其它部门----与各部门所接收服务程度成百分比②仅由接收服务主要部门负担很多部门使用费用或接收服务，各部门费用分摊极少，几乎对全体没有什么影响时，简便方法是仅由接收服务主要部门负担5/11/202650第50页总企业经费各部门分摊方法(2)想找出适当分摊基准有所困难时，或是合理分摊非常麻烦时，以部门资金作为分摊基准(3)总企业经费负担额定为期中固定值总企业经费对各部门主管而言是不可控制管理费用,各部门在期计划值中都把总企业经费负担设定为期中固定值,即期实绩值与计划值均以同额列入5/11/202651第51页部门间买卖价格(转帐价格)决定方法1．部门间买卖价格基本想法:在企业内属于绩效评定单位部门之间,各种物料\半成品\成品\或服务等收付价格称为部门间买卖价格5/11/202652第52页部门间买卖价格(转帐价格)决定方法2．买卖价格决定方法:(1)市价基准:事业部制将各事业部置于与企业外面市场竟争同一环境,且看成正式利润责任单位对待时市价基准是指一样产品在市场上所卖出价格5/11/202653第53页部门间买卖价格(转帐价格)决定方法(2)成本基准：如部门设定是由营业\制造\物料等原来职能部门组成以经营内部为限利润责任单位时，于考虑各种条件后，部门间买卖价格可采取此基准5/11/202654第54页部门间买卖价格(转帐价格)决定方法3．买卖价格三个特征：(1)实施水准计算(2)重视期计划值(3)采取营业部门修正购入成本5/11/202655第55页部门间买卖价格(转帐价格)决定方法修正购入成本c:C=s-p-t=售价-利润-发货费利润P=总企业经费*利润计划总额*(单位产品

边际利润总额平均边际利润)5/11/202656第56页部门间买卖价格(转帐价格)决定方法4．政策买卖价格决定方法:从经营政策立场,将新产品购入成本酌予减低,使从营业部门提升绩效一面看来,成为最具魅力产品(值得努力推销产品),这么购入成本称为政策买卖价格5/11/202657第57页部门间买卖价格(转帐价格)决定方法政策买卖价格计算实例:A,B为以往产品,C为新产品产品售价S千元购入成本C千元毛利M=s-c千元毛利率M’=m/s每台平均销售劳力系数单位劳力平均毛利千元顺位A10080200.20120①②B120102180.15118②③C500450500.10510③C’5003801200.24524①5/11/202658第58页部门间买卖价格(转帐价格)决定方法C’是相关C采取政策买卖价格制情形C之修正毛利mc’=20*5*1.20=120C之政策购入成本Cc=Sc-mc’=500-120=3805/11/202659第59页部门资金决定方法

1.部门资金意义：部门责任人必须有效利用投入自己部门营运资本，并尽可能地节约成本，致力于确保利润目标，从而能够把他们培养成为未来企业责任人5/11/202660第60页部门资金决定方法2.部门资金范围：（1）假设部门资金是各部门经营活动所需固定资本与周转资金累计额（2）假设固定资本金额是有形固定资产（机械、器具、公共用具、土地、船舶、车辆、建筑物等）现有数额，视实际需要可包含暂时建筑物5/11/202661第61页部门资金决定方法3.部门资金计算方法：(1)采取帐面价格（普遍性、易了解、财务会计上可明确把握）(2)计划值定为期初与期末计划平均金额5/11/202662第62页部门资金决定方法(3)各月部门资金实绩，在月底时给予把握(4)部门资金所负担资金成本，须考虑该企业实质资本成原来决定，此资金成本假设期中是固定5/11/202663第63页部门资金决定方法4．部门资金计算实例：单位：万元部门资金累计营业制造物料固定资产9200100072001000盘存资产370014007001600应收债权65006500----合计194008900790026005/11/202664第64页库存成本求法库存成本内容包含：不能有效利用资金损失保管场所损失处理费用损失不适用损失5/11/202665第65页各种赔偿费决定方法1．赔偿费制度：企业发觉潜在利润，预防潜在损失而制订。即给其它部门添加麻烦时，用赔偿费形式表示歉意，接收其它部门提供服务所支付服务费也是一个赔偿费5/11/202666第66页各种赔偿费决定方法2．赔偿费项目：赶工费拖延费支援费技术费5/11/202667第67页各种赔偿费决定方法埋怨赔偿费品质赔偿费工时节约费自由交易费5/11/202668第68页各种赔偿费决定方法3．相关赔偿费事务手续：(1)赔偿费基准（期计划值）可采取前期实绩值，或加进每期生产销售实际情况计算(2)赔偿费由要求部门开立传票，经赔偿费负担部门认可后列入5/11/202669第69页各种赔偿费决定方法(3)为简化事务手续，有时可设置赔偿费下限，对过少之金额不予处理(4)赔偿费采取特定传票(5)部门间无法达成协议时，应接收处理相关本制度设定、修订、利用等各种问题绩效评定委员会裁定5/11/202670第70页绩效评定与奖励(四）5/11/202671第71页绩效评定与奖励绩效评定与奖励基本想法结果与奖励方法奖励方式实例5/11/202672第72页绩效评定与奖励基本想法主要详细考虑关键点以下：1．以营业部门售价、销售量作为部门努力对象，但新产品视实际需要可应用政策性购入成本方式5/11/202673第73页绩效评定与奖励基本想法2．每期加入水准计算，排除随意性基准设定所造成部门绩效偏差3．各部门对总企业经费分摊，于期初决定，作为期中固定值，即总企业部门有没有效率之结果不致影响到各部门绩效5/11/202674第74页绩效评定与奖励基本想法4．部门资金及设备投资等主要决定，因与预算制度相关联，在期初慎重审议下，使其纳入基准。5．物料部门购自外部各种物料，因市场情况而发生大幅改变时将会影响物料部门绩效，必须进行妥善价格修正5/11/202675第75页绩效评定与奖励基本想法6．使部门间买卖价格在期中全部固定，并将效率与非效率影响分开7．相关部门费有各费用项目设定基准，每期均以前期实绩作为基数，然后进行3项大修正：5/11/202676第76页绩效评定与奖励基本想法（1）价格变动（企业外原因）（2）作业度改变（与企业整体政策相关）（3）特殊条件8．准备有必要范围赔偿费项目5/11/202677第77页绩效评定与奖励基本想法9．于期末进行差异分析，使能够明示基准与实绩差异原因10．各部门共同创造结果，要使得能公平地均分11．对未来含有潜力也因应加算在绩效评定上5/11/202678第78页结果与奖励方法1．结果：全体员工共同努力所创造经营结果，即利润和附加价值2．奖励方法：（1）左右集团绩效最大原因是该集团领导人员努力程度，故对部门主管要断然给予奖励