企业战略规划教材

企业战略规划教材

主讲：周坤

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲现代企业管理概述（一）

1.中国企业管理的现状

2.中国企业管理的五大问题

第二讲现代企业管理概述（二）

1.企业管理的核心基础

2.危机管理的内涵

3.管理系统导入的误区

第三讲现代企业管理概述（三）

1.企业管理的初级阶段

2.企业管理的高级阶段

第四讲现代企业管理概述（四）

1.企业管理的系统

2.管理系统导入简图

第五讲企业战略规划概述（一）

1.中国企业的问题

2.几个关于战略的问题

第六讲企业战略规划概述（二）

1.战略导向对国家或者地区的影响

2.战略导向对城市的影响

3.战略导向对企业的影响

第七讲企业战略规划概述（三）

1.战略概念的误区

2.企业战略分析系统简图

第八讲企业战略规划概述（四）

1.企业的业绩理念指纹

2.使命愿景战略定义

3.企业战略规划的立体结构

第九讲企业战略规划概述（五）

1.企业的三级战略

2.两种决策思维模式

第十讲企业战略规划概述（六）

L决策分析模型及工具

2.战略规划的步骤及目的

第十一讲公司战略的制定（一）

I.公司战略定位及决策信息分析

2.企业核心竞争力的构成

第十二讲公司战略的制定（二）

1.企业核心能力的构成

2.市场与资源

第十三讲公司战略的制定（三）

1.资源与市场的分析

2.企业内部环境分析

3.业务层面战略选择

第十四讲公司战略的制定（四）

1.公司外部环境

2.战略流程图及有关术语

第卜五讲公司战略的制定（五）

1.战略流程制定的步骤

2.核心竞争力配置分布

3.资源配置分布

第十六讲公司战略的制定（六）

1.盈利模型概述

2.传统盈利模型（上）

第十七讲公司战略的制定（七）

1.传统的盈利模型（下）

2.盈利模型的进展趋势

第十八讲公司竞争战略的制定（一）

1.竞争战略的两种分析工具

2.持久竞争优势的种类

3.行业进展规律竞争策略

第十九讲公司竞争战咯的制定（二）

1.价值链管理

2.品牌管理

第二十讲公司职能战略的制定

1.基于战略的流程管控体系

2.战略地图与关键业绩操纵点

第1讲现代企业管理概述（一）

【本讲重点】

1.中国企业管理的现状

2.中国企业管理的五大问题

中国企业整体存在的问题

我国改革开放20多年来，涌现出了许许多多的优秀企业，这些企业从无到

有、从小到大，见证了我国经济的迅速进展，也对我国经济的进展起到了重要的

促进与推动作用。同时，我们务必看到，我国的企业在进展过程中存在着各类各

样的问题，这些问题是企业进一步进展的阻碍与瓶颈，只有清晰的熟悉问题、妥

善解决问题，才能为企业开拓更广阔的前进空间，中国的企业才能跻身世界名企

之列。

中国企业整体存在的问题:

＞为什么中国的企业做不大？

＞为什么中国的企业做不长？

＞为什么中国的企业一抓就死、一放

就乱、:二远就瞎、一大就垮？

1.中国的企业为什么做不大

与国际上的一些知名企业相比，中国的企业规模往往不大，因此有人就提出

了一个口号“把企业做大”，然而很多企业连“大”的意义都没有明确，就开始

拼凑企业，希望能拼出一艘“航空母舰”去与国际企业抗衡，然后在“大”还没

有做好的情况下，又提出新的口号“强”，因此又有企业一窝蜂的跟随。没有成

熟的思想指导，只会盲目的跟风，这样的企业怎么可能真正做大？

在一本叫《从优秀到卓著》的书中，作者提出的两个理论值得中国的企业借

鉴。

♦第一个理论：''由于优秀因此难以卓著〃

这给中国的企业与国人画了一张肖像，很多中国人都非常优秀，“一个中国

人是一条龙”，但是当许多中国人在一起的时候就“成了一堆虫”，众多优秀的中

国人聚在一起使企业变得非常混乱，这就是优秀因此难以卓著。

♦第二个理论：是卓著的定义

作者给卓著的企业定了一系列的标准，其中一个标准是企业务必连续15年

市盈率高于同行业平均水平的3倍，全美国也只只是有17家企业能够达到这样

的标准。以这样的标准来衡量我国的企业并不是很合适，但是我们能够借鉴这个

标准。

2.中国的企业为什么做不长

世界银行曾经进行过一个统计，美国企业的平均寿命大约是40年，而中国

企业的平均寿命只有4年半，民营企业与私营企业更短，只有两年零七个月。我

国改革开放20多年来出现了无数的所谓''明星〃企业，但是一批一批的都如同昙

花一现般的消亡了。成立一个企业需要通过多少努力，经历多少磨难，突然之间

哄然倒塌，实在让人惋惜。为什么会有这样的现象？一个重要的原因就是企业没

有经营管理好。

3.中国的企业为什么''一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮〃

在管理企业的时候还有一个问题，那就是“一抓就死，一放就乱，一远就瞎,

一大就垮”。我们说要“抓大放小”，但应该怎么抓？怎么放？什么才是合适的度？

一个企业的范围局限在一个地方时可能管理的很好，但是变成跨地域企业的时

候，应当如何管理？中国的企业规模在中小型时垮塌的比例不是很大，往往是在

快速进展壮大的过程中容易哄然倒塌，为什么？我们只有首先看到这些问题，才

有可能去解决问题。

中国企业存在的具体问题

“摸着石头过河”

''摸着石头过河〃是中国改革开放的一句名言。在改革开放的初期，所有的

情况都不明朗，什么都处于探索阶段，因此我们只能摸着石头过河。

改革开放走到今天已经历经20多年，人类已经进入21世纪，中国也加入了

WTO,假如企业仍然固守''摸着石头过河〃，估计是自找灭顶之灾，非得''淹死〃不

可，中国企业20年多年来这样的例子并很多。

西部牛仔现象

1

提醒您：

“忙乱”和“乱忙”是中囱很多

企业都存在的问潮。沱而无效，上上

下下都怕，但是却没有看到效果，这

是一个误区.所以，仅仅靠“勤奋”

.不能支撑企业的发展。________________

在美国电影中，西部的牛仔横枪跃马驰骋在草原上，突然之间发现前面有一

只老虎，因此马上拔枪，对准老虎就是一枪。中国的企业家与职业经理人现在大

概也变成了这些西部牛仔，每天“驰骋”在茫茫的商场上，去解决如同老虎一样

的问题，但是一个企业的问题每天远远不止一个，因此企业家与经理人每天不是

遇到一只老虎，而是被一堆土狼包围着，无穷无尽的问题围绕着企业家与经理人,

使他们从早晨忙到黄昏也忙不完。

有效沟通不畅

中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层的沟通，但

是缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种已经无法

习惯形势的沟通模式。

沟通不畅在很多企业是逐步演变的结果。企业创立初期，一共才十几个人，

不用沟通大家的目标与办法也很一致。当企业得到迅速的扩展，人员激增，沟通

也变得困难起来，违规违纪的情况时有发生，因此很多企业采取了严格监控、细

化管理的方法，但是结果却变成员工拒绝沟通，情况进一步恶化，制度越严厉、

失控越严重。

V

图1-1沟通不畅的演变过程

有效授权困难

企业在规模很小的时候无需授权，老板一个人分配工作就能够了，当企业规

模增大之后，不得不面对一个问题：如何把权力向下交递？这时有效授权就可能

出现问题。

1.中国企业授权的两个前提

中国企业的授权有两个前提：第一，我务必认识被授权人；第二，我务必信

任被授权人。而问题在于人与人之间的信任并不是永远不变的，因此中国企业家

往往一会儿把权力下放，一会儿又把权力收回，使得下属不知该如何开展工作。

这种授权方式的结果是无人可授权。

世界级大企业的授权模式则不一致，他们不需要认识被授权人，也不见得要

信任被授权人，但是他们的授权模式带来的结果是企业迅速扩张。

2,授权的三种模式

♦命令式授权

命令式授权很简单，即由上级公布命令，由某个员工去完成某项工作，下属

务必同意，没有反对或者者建议的权利。命令式授权的最大缺陷在于同意命令的

员工往往会口头服从，心里却可能不服从，甚至阳奉阴违、耽搁情况。

♦层级式授权

层级式授权是中国企业最流行的授权模式。中国有一句俗话叫“官大半级压

死人”，即企业的授权完全按照等级进行分配，官越大权力越大。层级式授权的

缺陷是容易出现“上有政策、下有计策”的现象。

【案例】

一些公司的部门经理级以上的管理人员有应酬权，但是却分为不一致级别，

如部门经理一次能够花费500元钱，总经理则能够花费1000元钱，这就是明显

的层级授权。当老总的应酬客户一次花费了800元，没问题，当经理的要是一不

小心花费了800元，那么多出来的300元怎么力、？自掏腰包？不可能，经理很可

能就会开成两张发票，每张500元，还赚200元呢，这就是''上有政策，下有计

策〃。

♦目标式授权

目标式授权的优点是目标明确、责权清晰，是一种有效的、科学的授权模式。

企业首先要确定整体进展方向与战略意图，把企业的使命与远期目标形成一个具

体的、能够度量的目标系统，根据目标系统进行资源整合与规划，再按照规划来

进行有效的授权，这种授权模式能够大量的节约高层管理人员的工作成本。

【案例】

一些优秀的企业是如何解决高层管理的工作成本的呢？方法非常简单，用目

标式授权，企业把高级管理人员的薪酬待遇分成几个部分，首先是基本工资，第

二是奖金，第三是福利，第四是耳只务津贴。同时在担当这个职务的时候企业会给

一定数额的消费标准，不管你怎么用，余下来的算本部门的，超出部分由部门补

上，这样做的目标只有一个：切实完成企业交给你的工作任务。因此一些国际企

业的CEO常常非常''小气〃，通常只请客人喝杯咖啡，而不是用龙虾鲍鱼来招待。

三种授权模式的比较：

A命令式授权：口头服从、心里不服

与言一＞展嬷掇座上有政策、下有对策

＞目标式授权：目标明确、责权清晰

结论：必须建立健全拢略规划及目标

【自检】

请您推断下面的授权分别属于哪种模式？

A.张经理对下属小王说：你去写一份有关产品的市场报告，3天之内

交给我。

B.甲公司董事会在召开会议之后，把会议决定以文件的形式下达给各

个部门。

C.乙公司规定，应酬报销的数额按照级别依次递减，总经理能够报销的数

额最高，部门经理其次，员工最低。

D.丙公司规定，部门经理一年的应酬费用是10万，多不退、少不补，全部

由部门经理在完成工作任务的大目标下自由支配。

E.部门经理老赵遇到问题的时候通常都是自己做决定，然后交待下属

去办。

F.李总在员工大会上宣布了公司本年度的目标，号召所有的员工一起努力

实现目标，以达到双赢。

命令式层级式目标式

授权/'授权/授权/

次_____________________________________________________________

见参考答案1T

管理体制不科学

1.忽略对管理体制的学习与设计

中国改革开放20多年来，企业导入了大量的先进管理体系，但是大部分收

效甚微，一个重要的原因就在于企业忽略了对管理体制的学习与设计，而是急于

求成，急着实施，急着看到效果，但是往往''欲速则不达〃。企业只有先发现问

题，找到方法，才能设计解决问题的过程，确定需要的工具，一些企业家往往是

看到问题后马上就想解决，而完全忽略熟悉决这个问题要进行如何的过程设计、

要使用什么工具。

2.管理体制混乱

“不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫”，一些企业用这句话为自己混

乱的管理体制做辩解，认为管理混乱不要紧，只要能实现目标就能够了。但是事

实上，落后的管理体制会浪费企业的资源、阻碍企业的更大进展，世界上知名的

大企'也无一不是使用了科学高效的管理机制。

突破企业成长极限

企业在不一致的进展时期有不一致的目标，每一次达到一个目标之后，也是

同时达到了一个成长极限，就好像是房间里的天花板，限制了企业向更高更远的

目标前进，这时企业务必突破这个极限，才能进一步进展。总的来说，企业进展

有四个阶段，每个阶段都有一个“成长天花板”。

1.第一阶段

企业在创立初期，最关心的问题是业务利润，这时它的驱动力要紧是创意、

社会关系与把握机会的能力，当企业赚到了利润时，就遇到第一个成长“天花板”。

2.第二阶段

在第二阶段，企业的目标是占领市场份额，因此要靠业务来驱动公司的成长,

要快速地占有市场、扩大业务来促进成长，有些企业甚至牺牲利润来扩大市场份

额，这种现象在中国的家电行业非常突出。

3.第三阶段

在第三阶段，企业要加强内部管理，这时要紧的驱动力不是机会，也不是市

场份额，而是管理，在企业内部建立流程管理规范，克服没有管理而出现的“无

政府主义”与“官僚主义”。前面讲到的有效授权，就是通过克服大企业的官僚

主义弊病来突破成长天花板，目前我国许多企业都处于这一阶段。

4.第四阶段

第四阶段也是最高阶段，强调学习与创新，一个企业只有不断学习、不断创

新，才能获得新的生存与进展空间，才能不断进步与扩大。

提醒您：

中国企业在面对成长极

限的时候，要及时做出内部评

审，并努力突破这个极限。

【自检】

请您根据所学知识填写下面的表格。

第一阶第三阶第四阶

企业进展阶段第二阶段

段段段

要紧目标

要紧驱动力

见参考答案1-2

【本讲小结】

本讲的要紧内容是分析中国企业管理存在的问题。首先，讨论了我国改革开

放20多年来众多企业整体存在的问题，即三个为什么：为什么中国的企业做不

大？为什么中国的企业做不长？为什么一抓就死、一放就乱、一远就瞎、一大就

垮？然后，一一讲解了企业存在的各类具体问题，包含：''摸着石头过河〃、、'西

部牛仔〃现象、有效沟通不畅、有效授权困难、管理体制不科学。最后，指出企

业在不一致的进展阶段有不一致的目标与动力，企业务必突破各个阶段的成长极

限，才能得到更大的进展空间。

【心得体会】

第2讲现代企业管理概述（二）

【本讲重点】

1.企业管理的核心基础

2.危机管理的内涵

3管理系统导入的误区

企业管理系统概述

1.企业管理系统的定义

企业的管理系统包含企业的规章制度、工作流程、考核机制、薪酬体系、招

聘培训制度等等。一套科学的管理体系能够为企业最大程度地节约成本，激发员

工的工作积极性，帮助企业制造最大的效益。

企业的管理系统包括：

＞规章制度

＞工作流程

＞考核机制

＞薪酬体系

＞招聘培训制度

2.企业管理的意识基础

任何一种管理体系都有其意识基础，只有先熟悉意识基础才能找到着力点,

否则只能事倍功半，劳而无获。

【案例】

某公司的人力资源部经理埋怨说：“公司非常重视管理，进行了大量的投入，

市场上一有优秀的管理书藉就马上买回来，有优秀的管理课程就组织员工去学

习，有优秀的管理体系也是立即引进，但是花了这么多人力、物力、财力，所做

的工作收效却甚微，员工们越来越不相信管理体系，简直是变成了‘狼来了'，

为什么会这样呢？”

专家问：“你们公司整个管理体系的意识基础是日么？”

经理茫然：“我只听说过美式管理、日式管理、中式管理，没有考虑过管理

的意识基础是什么？”

下面我们分别介绍中式管理、日式管理、美式管理的意识基础。

♦中国企业管理强调主人公意识

建国50多年以来，中国企业一直都强调“主人公意识”，这确实能在一定程

度上激发大家的积极性，但是很多人认为既然是主人，那就不需要管理了，因此

中国企业的管理一度很混乱，能够说主人公意识是中国企业管理的一个弊端，我

们强调了这么多年的“主人公意识”，却并没有把企业管理好。

♦日本企业的管理核心是保险意识

日式管理有世界知名的五个法宝，分别是：第一，终身制，即员工一旦进入

公司，只要不犯大错误、公司不倒闭，那么就能够在公司工作一辈子；第二，缓

慢晋升制，企业不赞成如“坐直升飞机”般的快速晋升，务必有一定的工作年限,

取得了一定的工作成绩才能晋升；第三，非职业生涯设计，一个生产部经理工作

儿年之后，可能会被调到销售部工作，通过轮换工作来换位思考；第四，质量圈，

即强调产品的质量，也强调员工的质量；第五，集体决策，通过集体的力量来取

得更大的进步。日式管理的核心基础是第一个法宝，即终生制，企业用保险意识

来换取员工的忠诚，能够说是比较成功的，日本企业的员工队伍通常都比较稳固。

♦美式管理的核心基础是危机意识

美式管理的核心认为一个企业要想真正获得有序的进展，就务必把企业与全

体员工置身于危机之中，在危机中获得生存与进展，这就是美式管理的核心一

一危机管理。《谁动了我的奶酪》一书曾风行世界，关键原因就是这本书的作者

用简单的语言说出了美式管理的核心。最近几年的企业调查发现，世界500强企

业中美国企业的数量在上升，而日本企业则是下降，可见，危机意识更能有效地

促进管理。

战略管理、目标管理、人力资源管理、市场营销管理、战略导向的财务管理

等等一系列目前国际上普遍使用的优秀的管理模式都首先建立在危机意识的基

础上，因此企业要想导入优秀的企业管理模式，首先需要改变观念，建立危机

意识。所有的企业都有自己的管理体系，关键问题在于企业的管理体系是建立在

主人公意识的基础上还是危机意识的基础上，这是一个分水岭。危机管理不是一

个口号、而是实实在在的行动与措施。

危机管理的内涵

料对企业：计对员工：

＞规划并实现企业的战略目标＞强化全体员工的忧患意识

＞挖续不断的变革和创新＞实施目标管理和绩效管理

＞追求企业的可持续发展＞致力于创建学习型的组织

【案例】

世界首富比尔•盖茨有一句名言，“微软离破产只有18个月”，作为世界

上最强大的企业的首席执行官，仍然具有这样强烈的危机感，可见危机意识在美

国与西方优秀企业的管理体系中确实占据着核心地位。

当今世界忧患意识最强的是犹太民族，犹太人在教育孩子的时候有一个经典

案例，父亲把孩子抱到很高的一个地方，对他说“儿子，你放心的往下跳，爸

爸会按住你”，因此孩子开心地跳了下来，这时父亲居然纹丝不动，看到孩子

摔得哇哇大哭，还教育儿子说：“在这个世界上，你谁也不能相信，包含父亲，

你只能相信你自己。”通过这种方法，犹太人从小就被灌输了危机意识，因此

长大以后就会小心慎重、思想缜密。

第3讲现代企业管理概述（三）

【本讲重点】

企业管理的初级阶段

企业管理的高级阶段

企业管理的初级阶段

企业管理的层级

我们能够把企业管理分成九个层级，其中第一级到第四级属于第一阶段，第

五级到第七级属于第二阶段，第八级、第九级则是第三阶段。

1.经验管理

中国人很重视经验，但是经验管理作为最初级的管理层级具有很大的局限

性，由于经验属于过去，而当今的世界变化太快，我们说“今天的灾难往往源于

当年的英明决策”，如我国过去工业学大庆、农业学大寨，但是现在大寨在退耕

还林，因此仅仅向经验学习是远远不够的，我们要紧的学习方向是向未来学习而

不是向过去学习。

2.效率管理

“时间就是金钱，效率就是生命”在中国流传其广。很多行业中的企业效率

非常高，如中国的家电行业就有极高的效率，但这些企业没有合理的利润，一些

企业正由于效率过高，反而导致产品积压、陷入逆境，因此企业真正应该追求的

不是效率，而是效益。

【案例】

深圳市政府关于合格的企业有一系列的标准，其中一条是劳动密集型企业

的人均产值每年不得低于人民币70万，而某家跨国公司的人均产值是人民币

1000万，为什么跨国公司能够产生这样高的效益，而国内一些企业人均产值甚

至连10万钱都达不到？这样怎能维持生存？怎能参加竞争？

3.成本管理

目前很多企业都非常重视操纵成本，但用什么方法去操纵成本？光靠勤俭节

约还不够，由于勤俭节约操纵的成本只能是小部分，真正要大规模地操纵成本，

就务必在战略的导向上进行流程的优化与组织的优化。

一些企业在得到一定的进展，形成一定的规模之后，往往会出现“两低一高”

现象。规模采购成本低，生产成本低，但是管理成本高。人多了、事多了，因此

扯皮、搞猫腻、层层审核、官僚主义等现象就多了，造成管理成本居高不下，甚

至把“两低”的优势全部抵销。因此大企业务必充分利用两低的优势，集中解决

一高的问题。

4.质量管理

关于质量，有两个关键问题。第一，质量的灵魂是什么？第二，质量是谁决

定的？

【案例】

沃尔沃汽车把质量重心放在安全上，这就是它的质量灵魂，整个公司的企

业文化都以安全为核心，因此它的研发、广告宣传也是以安全为核心，研发出3

点式安全带、防侧撞气垫、整体性的汽车结构等等，最近沃尔沃还推出了关于孕

妇来说最安全的汽车。

5.人性管理

近几年管理界非常推崇人性管理，有人说人最难管，但是却能够用最简单的

办法管理，关键是解决两个问题，第一是能力问题，第二是意愿问题。第一个问

题解决能不能干，第二个问题解决愿不愿意干。这两个问题都解决了，人也就能

管理好了。

6.知识管理

有的企业常常会遇到这样的问题，企业的关键员工一旦跳槽，就会把公司的

技术、图纸、客户，甚至资金都带走，出现这类问题的关键是企业对知识的管理

力度不够。企业往往把注意力放在固定资产上，而忽略了企业中最重要的知识、

技术等无形资产。能够说，中国企业对知识的管理远远落后于世界级的知名企业。

7.创新管理

创新目前是一个时髦的词，人们都愿意标榜自己是创新者，遗憾的是一些企

业打着创新的旗号在加速企业的灭亡，这些企业一年一个办法，每年都有创新，

今年以人为本，明年进行创新，改为科技领先，到了后年还创新，又变成服务第

一，目标不断的变，最后自己都不明白，到底要做什么。一个企业的核心价值观

与文化内涵是通过多年、甚至几十年的磨练逐步形成的，不能随便以创新的名义

更换。

8.文化管理

广义上懂得，文化是人类生存与繁衍的模式。按照这样的逻辑，假如文化是

先进的，能够与时俱进，那么民族与文化就能够生生不息地向前进展，不断的繁

衍；反之假如文化是陈III落后的，那么文化与民族将会同时消亡。同样，企业文

化是指企业生存与进展的模式，企业文化不是一个口号，而是明确地告诉员工支

持什么，不支持什么。

企业文化可以分成四个层次：

＞表层文化，比如标志、服装等

►＞浅层文化，比如对员工言行的规范

g＞中层文化，即企业管理体制的建立健全

＞深层文化，企业的品牌、价值观、魅力

9.战略管理

战略管理是最高级别的管理，其重要性毋庸置疑。只有站在整体战略的高度,

才能为企业规划正确的进展方向，我们务必以战略意图为核心来管理企业。

【案例】

20多年前美国与日本的科技力量相当，但是两者的战略目标完全不一致，

日本的战略目标是研究成果是用来获利的，美国的战略目标则是科技的研发是用

来统治世界的，因此现在美国与日本在世界上处于两个不一致的位置。

麦当劳在中国的第一家餐厅在深圳，餐厅开业之前，麦当劳在河北的农村

默默无闻地种了九年土豆，这是如何的一种精神？麦当劳的战略导向就是坚定

不移地进入中国市场，把汉堡包推向广大的中国市场。

【自检】

请您根据企业管理级层表进行简单的自我内部评审，回答下面的问题。

1.企业在什么阶段做的好，有什么经脸？

2.企业在什么阶段做得不够，需要如何加强与改进？

3.还有什么管理阶段根本就没有建立起来，企业打算如何着手去建立？

第4讲现代企业管理概述（四）

【本讲重点】

企业管理的系统

管理系统导入简图

企业管理的系统

企业管理系统分类

企业管理从原则上能够分为五大系统，分别是：进展战略规划、规范化管理、

人力资源管理、市场营销管理、财务管理。五个系统相互关联，缺一不可，构成

一个整体的管理模型。

♦进展战略规划

进展战略规划包含公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、

资源配置与核心竞争力等，其关键词是可持续进展。

♦规范化管理

规范化管理包含核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规

章制度与管理操纵等，其关键词是数字化管理。

♦人力资源管理

人力资源管理包含目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、

人才招聘与企业培训等，其关键词是企业文化。

♦市场营销管理

市场营销管理包含市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、

客户管理、销售技巧与价值链分析等，其关键词是品牌内涵。

♦财务管理

财务管理包含财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组与收购

兼并等，其关键词是企业效益。

五个管理体系中最关键的系统是进展战略规划，其他的四个系统都是为了支

持整个企业的战略意图与战略目标的实现。但是目前，我国企业管理的核心通常

是财务管理，以财务为核心是绝大部分中国企业的特点。在《穷爸爸，富爸爸》

一书中，作者阐述了这样一个道理，穷富之间真正的区别不在于你口袋里有多少

钱，而在于你的思维模式。假如你的思维模式是富人的，即使现在没钱也没有关

系，等到时机到来你就能够成为富人；而假如你的思维模式是穷人的，那么不管

给你多少钱，你最终还是穷人。企业管理也一样，假如仅仅以财务为核心，最后

企业还是会为财务头疼，只有以战略意图与战略目标为核心，才能有效地解决企

业的财务问题。

管理系统的作用力：

＞构筑共同的远景一企业的引导力

＞健全管理的体系一企业的推动力

＞创造纳新的环境一企业的吸引力

的机制一企业的优化力

＞形成学习型团队一企业的原动力

如何导入企业管理系统

管理系统导入简图

很多中国企业都愿意花力气导入世界先进的管理系统，但是往往却不小心进

入了各类误区，结果造成劳而无功，甚至是浪费。

管理系统导入的误区:

＞因循守旧,不思逃取

＞崇洋心态，采用拿来主义

＞个人神话，盲从点子大壬

＞抄袭剽窃，有形无神

＞追赶时量，抽风运动

下面给出一张管理系统导入图，这张图能够简单明了地说明企业管理系统的

程序。在这张图中，七个管理程序环环相扣，目标管理系统、人本管理系统与危

机管理是平台，整个企业的管理系统能够循序渐进按部就班。

【自检】

中国农耕文叱的启迪。

中华民族有五千年的文明史，两河文化孕育了古老的中华民族，两河文化以

农耕文化为指导，而农耕文化务必务实，脚踏实地。请思考：中国是一个农业大

国，为什么我们在管理企业的时候却常常“不农天”？

【本讲小结】

本讲的要紧内容是建立科学的管理机制。首先介绍了企业管理系统的定义及

其作用，并分析了中式管理、日式管理、美式管理各自的意识基础，重点分析了

危机意识的作用与内涵，指出企业的管理体系应当建立在危机意识的基础上。然

后，一一讲解了企业管理的九个层级，依次是：经验管理、效率管理、成本管理、

质量管理、人性管理、知识管理、创新管理、文化管理、战略管理。最后，介绍

了企业管理的分类与管理系统的作用力，指出企业在导入管理系统时存在的误

区，并用一张管理系统导入图简单明了地说明企业管理系统的程序。

【心得体会】

第5讲企业战略规划概述（一）

【本讲重点】

中国企业的问题

几个关于战略的问题

在前一部分我们介绍了企业管理系统的有关知识，重点指出现代企业想要追

求可持续进展，务必高度重视管理，而一个企业要想构建系统化、科学化的管理

体系，必要的一个前提条件是建立健全企业进展的战略规划系统。这一部分我们

将重点讲解企业进展战略规划的有关知识。

中国企业的问题

1.中国企业存在的问题

我们已经全面探讨过中国企业存在的问题，要紧问题有：

♦约80%的企业管理者信奉、'事无巨细，亲力亲为〃，结果，企业业绩不佳,

管理者却累得头发花白、神经衰弱，这就是我们前面讲的-抓就死〃。另外20%

的企业管理者则信奉、'抓大放小，充分放权〃，结果，大事没抓住，小事没做好,

小事变成大事，这就是''一放就乱〃。

♦约80%的企业至今没有清晰的进展规划，还在、'摸着石头过河〃，这些企

业没有方向与目标，结果除了'、忙乱〃什么也得不到。另外20%的企业制定了战

略规划，但是缺乏执行的力度，结果战略规划变成了''镜中月，水中花〃，这些

企业同样无法持续进展。

♦中国企业的问题大概总是、'按下葫芦升起瓢〃，20多年来无数企业前赴后

继，不断掉进几乎相同的陷阱。纵使能够产生一些'、明星企业〃，也往往是昙花

一现，难以长久持续的经营，更加无法达到国际级企业卓著的境地。

2.案例分析

下面我们通过分析三个案例来说明企业战略规划的重要性。

【案例】

案例一：某企业面对强大的市场竞争对手的挑战，不管在资本实力、研发技

术、人才队伍、通路渠道、品牌声誉、客户关系等方面均处于明显的劣势，这时

候企业应该怎么力、？

分析：在企业明显处于劣势，在所有的技术、关系层面上都没有竞争优势的

时候，企业要想突围，只有考虑在战略层面上找到出路。

案例二：某大型国有企业在改革开放后由于不能习惯市场变化，一度经历了

6年的严重亏损。后经坚定与痛苦的变革，初步摆脱逆境，并极有可能成为国内

同行业的领跑者，并占有一定的国际市场。但该企业目前依然面对国内、外强大

竞争对手的挑战，尽管该企业的要紧产品目前已在国内同行业名列前茅，甚至在

国际市场也数一数二，但企业综合实力的国际地&仍然很低，面对当前的处境，

该企业下一步应该怎么力、？

分析：我们不能阻挡中国加入WTO,也不能阻挡国际企业进军中国市场，企

业能做的就是顺应形势，制定合理的进展战略规划。

案例三：一企业代理了多种国际知名品牌的印刷器材，在中国市场份额达到

了30%,排名第一，目前企业遇到了“成长天花板”，面临着三个进展方向：

第一，密集型增长，加强营销网络。据估算，企业花50万元人民币就能够在中

国的一个地县设立一个办事处，这笔投资第一年就能收回成本，第二年就能开始

赚钱；第二，一体化战略。既然企业已经代理多种国际名牌印刷器材，近水楼台

先得月，能够建立一个印刷厂，需要费用3000万元；第三，多样化战略。除了

代理印刷器材外同时代理油墨、丝网等有关产品。企业应当作出何种选择？

分析：很多企业在进展过程中都会遇到如何做决策的困惑，到底应该如何确

定企业下一步的进展方向呢？这时务必结合企业的整体进展战略规划来做出正

确的决定。

0

提醒您：

如案企业仅仅是追求生存，可以不考

虑成略规划，如吴要考虑可持续发展，就

必须重视战略规划。

几个关于战略的问题

企业进展战略规划的认知

战略规划的定义

战略规划是指相对较长时间段内的具体目标与策略，这个时间段的长短要根

据每个企业的情况而定，通常来说企业应当做三五规划，即三年与五年规划，20、

50年的长远规划太虚无缥渺，对绝大多数的企业来讲，并没有太多的实际用处。

在战略规划的定义中有一个关键问题，那就是：当明天真正来临的时候，你与你

的企业是否已经做好了准备？

【案例】

某大企业的高层管理者得意地说：“我们企业最重视战略规划，花了几百万

请专家专门做规划。”别人问道，“那你们战略规划的核心内容是什么？”他回

答：“我们的目标远大.要走出国门、走向国际，成为世界知名企业！”“完了？”

专家问。“完了！”这时专家摇头说：“你的企业规划不是战略规划，至少不是

一个完整的战略规划，最多只能算是战略的前奏。”

一个企业战略规划的前奏就是编制一个美丽的梦，但是仅仅有梦还不够，还

要有实现梦的具体行动计划，通过规划，我们编造美梦，然后用行动圆梦，再规

划，再圆梦，循环反复，不断前进。

图3-1战略规划制定与实施循环图

两种工作方法与两种企业家

1.两种工作方法

不一致的工作方法会带来不一致的结果，这里介绍两种典型的工作方法。

♦正三角形工作方法

企业制定目标之后，立即付诸行动，仿佛看到目标就在前方，但是在冲向目

标的过程中困难重重，不断出现的各类问题可能会导致最终无法实现目标。

♦倒三角形工作方法

企业在制定了战略目标之后，紧跟着进行核心的'业务流程及组织结构设计、

市场调查及经营计划等有关工作，把各项准备工作都做好了，顺理成章的就完成

了目标。这种方法尽管进度慢一点，但是能够保证工作越做越顺畅。

目标目标

正三角形：急于求成,阻力重重倒三角形：规划完善，水到渠成

图3-2不一致工作方法的差异图

2.两种企业家

企业家也能够分为两种类型:

♦报时型〃的企业家

“报时型”形容一些企业家工作没有计划，遇到一个问题就解决一个问题，

缺乏整体的规划，由于这类企业家总是后知后觉，因此最终会在竞争中被淘汰。

♦、、做钟型〃的企业家

“做钟型”的企业家工作有明确的目标，能够按照预定的目标做出切实的规

划，整个企业有明确的方向与坚定的目标，与之无关的情况概不考虑，一心按照

目标与规划坚定的前进。

企业战略目标的构成

1.增强应变能力

变是世界上惟一的“常数”，世界在不断变化，消费者也在不断变化，消费

者不可能对某一个产品永远忠诚，因此企业战略规划的意义不是“不变”，而是

“应变”，要增强企业应变的能力。

2.企业战略目标的构成及其关系

任何一个企业的战略目标都应该由两个部分构成，第一部分是规划出来的目

标体系，也叫做预谋性的部分；第二部分是针对变化的反应，也叫做应变部分,

这两部分结合起来就是企业实际实施的整体战略。战略目标的两部分之间相互联

系、相互制约，预谋的越充分，应变的量越少；预谋的质量越高，应变能力越大。

规划出来的目标

（预谋性）

实际实施的

战略

针对变化的反应

（应变性）

图3-3企业战略目标构成关系图

第6讲企业战略规划概述（二）

【本讲重点】

战略导向对国家或者地区的影响

战略导向对城市的影响

战略导向对企业的影响

企业进展导向的结果

1.以产业为导向的产品经营

在中国改革开放20多年的时间里，几乎所有的企业都在走同一条路，那就

是以产业为导向。企业以产品为导向是天经地义的，但是以产业为导向进行产品

经营的行业最终都会走向价格战，所不一致的是行业的集约度越高、行业进展越

快，价格战爆发的就越快，而行业相对落后一点，价格战来的就慢一点。目前中

国很多行业的利润空间在一点点的缩小，大家都埋怨竞争越来越猛烈，一些企业

表面很风光，市场份额每年在扩大，但是实际上所赚取的利润却越来越少。

【案例】

中国的家电行业是最典型的以产业为导向最终引发价格大战的例子。我们能

够看到，这几年来，人们的收入在不断提高，而电视机的价格却在一路下跌，目

前市场上一台普通的29英寸电视机只能卖1000元，纯利润少得可怜！而十年前

一台29英寸电视机的价格远远高于现在的价格！据统计，去年中国所有生产电视

机的厂家的总利泗之与仅仅相当于日本索尼公司在中国分公司利涧的60*。

2.以战略为导向的品牌经营

以战略为导向的品牌经营能够保证企业的可持续进展，能够说，企业要想在

越来越拥挤的市场中站住脚、冒出头，就务必完成战略转型。

【案例】

案例一：日本在电视机行业一直占据着领先地位。日本首先生产出了黑白电

视，等到中国的企业生产黑白电视的时候，日本又推出了彩电，受到消费者的热

烈欢迎，中国的企业紧跟其后也制造了彩电，但是日本又有了新的战略目标，那

就是等离子、背投、液晶，当年电视机再贵也只是几千元，现在一台液晶电视要

卖几万元，甚至十几万。日本企业的成功之处就在于其在战略上的领先。

案例二：好利来公司原先是一家很小的企业，所经营的产品很普通一蛋糕，

公司通过逐步的进展，后来又推出了月饼、汤圆、甜点等一系列产品，同时公

司通过认确实思考与讨论，确定了好利来的战略口号是“关爱”，即好利来的

产品不仅是蛋糕、月饼、元宵，更代表了一种生活，一种关爱，因此当人们有

喜庆的情况时，首先会想到好利来的产品，这时公司的品牌就树立起来了。事

实证明，好利来公司在短短几年时间内打败了众多竞争对手脱颖而出，成为全

国闻名的企业。

案例三：山西的一个焦炭厂面临行业竞争，因而独辟新招，其他的焦炭厂都

非常脏乱，而这家厂却花力气种树、种草，粉刷所有的墙壁，把那些碍眼的黑灰

都擦掉，有人不懂得说“你做炭，居然把黑灰去掉，还花这么多钱种树，瞎二！”

但是在全国许多煤炭厂纷纷倒闭的时候，这家焦炭厂却成了环保的好典范，并因

此大大获益。

下面我们对一些地区与一些国内外大企业的战略导向进行评价，仅供参考。

表3T一些地区与国家的战略导向评价表

前景预

国家、地区战略定位战略特色战略跨度

测

日本经济扩张仿制、利润短、中危机

台湾生产、政治工业、台独短危机

韩国工业生产生产基地短危机

德国精细生产机械、汽车中稳固

印度开放服务、软件中佳

美国全球扩张哑铃式长极佳

中国改革开放生产基地短、中但愿

香港低税金融中心短危机

上海开放金融、贸易长佳

北京政治中心统筹长稳固

深圳科技、物流扬长避短长佳

表3-2一些企业的战略导向评价表

企业战略定位战略特色战略跨度前景预测

诺基亚全球本土化长极佳

沃尔玛全球反传统长极佳

IBM全球服务、咨询长极佳

海尔国际差异化长佳

秦池全国广告短危机

中集全球规模、品种中佳

招商全国网络长佳

某焦炭厂突出重围环保中佳

好利来全国关爱中佳

【本讲小结】

本讲的要紧内容是企业进展战略规划的概述。首先，通过对中国企业存在的

问题进行总结，说明为什么要强调企业的进展战喀规划，并通过分析三个案例进

一步说明了企业战略规划的重要性。然后，讲解了战略规划的定义、前奏与实施,

介绍了两种不一致的工作方法及其带来的后果，并介绍了两种不一致类型的企业

家及其对企业的作用力，此外，还分析了企业战喀目标的构成，指出了中国企业

在懂得战略概念时存在的四个误区。最后，对比讨论了两种不一致的企业导向及

各自给企业带来的结果，强调企业要以战略为向导，完成战略转型。

【心得体会】

第7讲企业战略规划概述（三）

【本讲重点】

战略概念的溪区

企业战略分析系统简图

战略概念的懂得误区

我国企业对战略规划的懂得存在着非常普遍的误区，要紧有四个方面：

♦第一个误区

企业的战略规划并不是预测，任何要掌控未来的企图都是不现实的，试图预

测未来的结果就是怀疑当前。我们所强调的战略规划需要具备的是“前瞻性二

而不是“先知性”，即关于今后可能发生的情况要进行前瞻性的推断，而不是先

知先觉。

♦第二个误区

战略规划并不涉及未来的决策，我们今天所作的决策不是去决定“明天要做

什么”，而是决定“今天务必为不确定的明天做些什么”。换句话说，也就是不去

管明天会发生什么，而是关注目前的思想与行动务必包含如何的未来性。因此企

业应当做三年、五年规划，而不是高唱20年、50年的宏伟目标。

♦第三个误区

战略规划的作用并不是用来消除风险，按照巴威克定律，风险越大可能带来

的回报越大，把资源投于未来本身就有风险，这是经济活动的规律，因此•个成

功的战略规划不是去消除风险，而是要提高一个企业承担更大风险的能力。中国

有太多的企业没有面对危机、抵抗风险的能力，关键的原因之一就是战略规划不

健全。

♦第四个误区

不能把战略规划简单的看成是一项技术，大部分技术都需要量化，但是战略

通常是不能量化的，战略规划更多的是代表思想、分析、推断与责任。因此，企

业的决策者要负担起整个企业的战略规划，肩上的担子与责任非常大。

提醒您:

中国企业一个常见的误区

就是应该量化的地方丕量化，如

策略和计划，而不能量化的却总

想着去量化，如战略规划.

【自检】

请您推断下面的说法是否正确。为什么？

1.企业在制定战略规划时，要紧是确定进展目标，也就是企业的进展

蓝图与美好远景。

（）

2.不管使用丑么方法，只要能把工作做好就行了。（）

3.倒三南形的工作方法尽管开始慢一点、繁琐一点，但是有助于

后续工作的顺利开展，

能够推动目标的顺利实现。（）

4.企业的战略目标包含两个部分：预谋部分与应变部分，两者相互联

系、相互制约。

（）

5.企业的战咯规划就是对未来的决策，决定了“明天做什么”。（）

6.战略规划不是一项简单的技术，大部分时候不能被量化。（）

7.越大的风险才可能带来越大的回报，一个成功的战略规划能够提高

企业承担更大

风险的能力。（）

企业战略分析系统

战略规划通常有三种，分别是短期规划、中期规划与远期规划，不管哪一种

在我们的观念中都应该是向前规划。事实上，一个真正务实的进展战略规划应当

从回顾开始。

【案例】

一家企业的老总来向专家请教问题。

专家问他：“你的企业是什么时候成立的？”

老板回答：“10年前。”

专家说：“你能不能总结一下当时你的情况，为什么你能当老板，而其他人

却不能？

老板说：“当时我特别辛苦，每天风餐露宿，非常努力，吃了别人吃不了

的苦。”

专家说：“这么说来，十年前你的成功要素是勤奋。五年前