企业管理控制系统

企业管理控制系统

一、根本原理

1、在狭义上，管理控制系统［MCS］是指在业绩标准或目标既定的

条件下，计量业绩标准实际执行的进度或结果，将实际进度或结果与

业绩标准比拟/分析，报告差异的原因与责任，以便为矫止差异提供

依据。

(1)业绩评价：计量、比拟/分析、报告

(2)业绩评价的前提：目标或标准

(3)'业绩评价的目的：为矫正差异提供依据

2、在广义上，MCS就是管理，就整个企业而言，MCS是指管理当

局制定战略目标并驱动和驾驭整个企业向着战略目标运行、最终实现

战略目标的机制；中层和基层亦然；MCS由制定业绩标准、监控业绩

标准执行和矫正差异三要素组成，其中的监控业绩标准执行又包括计

量、比拟/分析、报告三项内容，即广义MCS包括狭义MCS。

3、MCS的控制对象可区分物和人，在以物为控制对象的MCS中,

矫正差异外在于被控制者一一直接外力作用；在以人为控制对象的

MCS中，如果存在着有效的奖惩制度，矫正差异内在于被控制者一自

觉行动，间接的外力作用。

以物为控制对象的MCS

以人为控制对象的MCS

实际与标准比拟计量实际业绩

4.MCS不仅是实现企业短期目标的工具，而且是实现战略的工

具，两者应该衔接。

反应报告战略矫正差异:系统.

检测,学习和适应:

T果联系检测

战略/组织目的动态模拟

「族略更新

战略学可一突发事件

假设检验

连接战略与业绩空制者完成战略循环:

战略转换

指标找略反应

目标确定管理人员讨论

战略措施阚类业绩标准可稽核责任

滚动预测产出

MCS控制，就是对个A?、怦件整个组织的行为的

控制,可抽象5业绩标准执行

(2)自我控制和他人自觉地按照A的意图而行动;

后者是A利用行为杠杆驱使B按A的意图而行动;

(3)意识形态控制、血缘关系控制和经济利益控制;

(4)结果控制和过程控制。

6、过程控制或任务控制(TaskControl)

(1)按照事先规定的动作(Motions)控制人的行为，目的在于

保障被控制者准确无误地(Infallibly)达成既定目标；

>预防性控制(PreventiveControl)

按照规定的或者无选择性的动作完成任务，在有些行业(医生手

术、财务领域)是非常必要的;

>实施监控(Monitoring)

在被控制者执行任务的过程中，检查被控制者的行为。

(2)内控制度、IS09000就是典型的过程控制

行业实施电子监控的公司

金融70%

商业与专业效劳50%

一般效劳48%

批发与零售46%

制造39%

美国：1997年35%的企业私自检查员工邮件，1999年到达45%o有

67%的公司实施电子监控、窃听和其他监控

7、结果控制(ResultControl)

(1)按照事先规定的目标以及对目标的偏差控制人的行为，即所

谓案例外原那么管理，其目的也在于保障被控制者达成既定目标；

(2)通常所谓的业绩考核诸如利润、成本等考核是典型的结果控

制。

8、注意问题

(1)将MCS分为过程控制和结果控制，实际上出现两个系统：过

程控制系统(MCSp)和结果控制系统(MCSr)；

(2)这两个系统的特点是：相互补充，相互矛盾，在战略根底上

相互连接。

二、西方企业MCS演变

=（利润/销售）*（销售/投资）

=销售利润率*资产周转率

继续展开为杜邦分析模式：

投资二资产负债表左方的全部资产（也可是长期资产，固定资产,

资产净值（权益）；固定资产还可区分原值和净值）

利润二收入-销售成本（这时利润是毛利）

利润二收入-销售成本-三项费用I这时利润是净利润）

RI=利润-资本本成本额

=（资本*ROI）-（资本*资本成本率）

=资本*（ROI-资本成本率）

ROI与RI交替使用，可调节投资规模。因为RI与ROI比拟，前

者更倾向于助长分部经理投资欲望，后者更倾向于抑制分部经理投资

欲望。

RI的理论依据首先不是经济学而是会计学，是会计学中的“企

业主体理论〃

（5）20世纪80年代，经济增加值（EVA）曾一度取代ROI成为

财务控制系统的主要'业绩标准，其计算公式：

EVA=利润-（资木*资木木钱率）

＞EVA本质上就是RI,是调整后的RI

＞主要是调整利润，在会计利润根底上进展

＞美国SternStewart认为会计利润不能准确反映股东的利益

和管理当局的业绩，必须进展调整，以调整后的利润计算的RI就是

EVA,并被注册为专利。主要调整在三个方面：

①稳健主义影响(如外购商誉、研发费用、石油行业的干井费用

等)；

②盈余调整的工程(如坏账、产品担保、存货损耗、资产损耗等)；

③历史成本原则影响(资产退出时应该重新估价〕。

＞整工程多达164项，但对一家公司，大约10几项；

＞EVA既反映盈利水平又反映现金流动。

4、20世纪80年代：战略控制系统

(1)西方特另I是美国企业由生产者市场转变为消费者市场，工

业时代为信息时代所取代，以“杜邦/通用模式〃为代表的财务业绩

指标评价体系受到空前挑战。

(2)财务指标的缺陷

＞代表着股东的利益需求，但不能显示影响财务指标或者满足股

东利益需求的动因；

A时间滞后，不仅指报告时间，而且指财务指标与其动因的变化

有时滞后；

»不能反映品牌、人力资源等无形资产；

(3)以平衡记分卡(BSC)和流程改良/再造(BPI/R)为代表，

已风行国际大型企业特别是财富500强；

(4)BSC是业绩指标设计模板。业绩指标至少要包括财务、客户、

内部业务流程、学习与增长等四个方面；

(5)BSC提醒了财务指标与其动因之间的关系，突显无形资产对

企业“赚钱〃的作用。从BSC看，客户是财务指标的一级动因；内部

业务流程是财务的二级动因，是客户的一级动因；学习和增长是财务

的三级动因，是客户的二级动因，是内部业务流程的一级动因;

(6)战略转换的工具

＞从长期战略到短期业绩指标;

＞从整体目标到每位员工的日常工作。

5、进入21世纪：社会控制系统

(1)按企业社会绩效模型设计业绩指标，考核企业社会责任;

(2)企业社会责任是企业对其利益相关者所承当的经济、法律、

伦理和慈善的责任。

平衡记分卡

财务视角

为了取得成功，我们向股东

奉献什么？

目的指标指标值措施

客户视角内部业务流程视角

为了实现远景，我们向客户提远景为了让股东和客户满意，我

供什么？与们在哪些方面最优秀？

目的指标指标值措施战略目的指标指标值措施

学习与成长视角

为了实现远景,我们如何

保持变革和跃进的能力？ur

目的指标指标值措施

(3)利益相关者是指那些能够影响企业并受企业影响的个人或

集团，主要包括股东、客户、商业伙伴、员工、社区等五类;

(4)业绩指标的设计是将每个利益相关者的需要用可计量的业

绩指标来表达;

＞股东需要是“赚钱〃，就有ROLROE,ROS,EVA,EBITDA

等；

＞顾客需要是高质、低价、功能齐全，就有PPM等；

＞员工需要人身平安和工作保障，就有流转率等。

(5)在整体上设计的企业社会绩效指标也需要转换为年度业绩指

标和各组织成员的日常工作；

(6)企业承当社会责任不是恩赐，而是一种新的赚钱方式。

6、评价

(1)从单纯财务控制到财务与非财务控制并举；

(2)从一人一事一年的局部和短期控制到兼顾整体和长期的控

制；

(3)从单纯企业业绩考核到兼顾社会业绩考核。

三、我国企业MCS演变

1、1978年以前，工厂制/非财务控制系统，侧重于实物指标，例

如，1956年国家下达的方案指标包括产量、产值、职工人数、工资

总额、劳工生产率、成本降低额和降低率、流动资金周转天数、利润

总额、材料储藏定额。

2、1978-1993,工厂制/财务与非财务控制系统，开场向财务指

标倾斜。1978年国家下达的方案指标包括产量、品种、质量、原材

料、燃料、劳动力消耗、劳动生产率、成本、利润、流动资金占用；

根据利润完成情况提成，形成开展基金、职工福利基金、奖励基金等;

企业内部成本责任制。

3、1993—2004,公司制/财务与非财务控制系统。1993年我国公

布实施公司法；国企考核以财政部为主导；业绩指标、根本指标、修

正指标和评议指标；突出财务指标，也兼顾某些非财务指标；考核结

果分成五类。

4、2004年以后，公司制/财务控制系统。对国企考核以国资委为

主导；业绩指标包括利润和净资产收益率2项年度指标、资产保值增

值率和主营业务收入增长率2项三年期指标、34项年度分类指标；

根本上都是财务指标；考核结果分为5级，与企业高管升迁与报酬挂

钩。

5、评价

(1)从全实物到全财务，逆世界潮流而动；

(2)将考核企业混淆为考核企业负责人；

(3)难度系数不反映业绩难度，综合指数法是没有方法的方法，

由此计算的指标不反映企业差异；

(4)缺乏战略、忽略流程，既不顾方向又不顾细节；

(5)不考核社会责任，偏离国企性质；

(6)民营企业业绩考核尚未踏上轨道。

四、企业MCS设计

1、业绩指标体系设计

(1)战略界定

＞发现和满足利益相关者的需要的过程；

＞具有历史性：最初只是满足股东需要；后来客户需要加进来；

再后来员工和供给商的需要，直到社区。在我国讨论最多的是股东和

客户，在西方国家，几乎都涉及到；

＞战略与MCS的连接首先表现在根据过程控制和结果控制的分

类，将战略转换为过程控制标准和结果控制标准。

A业绩堀射叁熊包括4类；过程控制

＞业.指标张源：|衔接战略与业绩指柠BPI/R.

①从平彳硼鲤麻叫选,其选择标准但幽迎叫指标是否表

达战略梦么保存，产产J-、°o。一„

产般目.r国家法规A

其方I公司政策或再迪是

BSC,包括从目的、指标、指标值到措施逐项具体化方法和战略地图

法。

(3)BPI/R一过程控制标准设计工具

＞我国为何需要过程控制标准；

①现代赢利和非营利组织及政府机关管理的组成局部；

②是惩治经济犯罪、“白领〃舞弊、财务丑闻、贪污腐败的最重

要手段之一；

③借鉴西方国家的经历与教训。

＞如何制定过程控制标准

①根本理念

内控制度对被控制者而言，是一种行为环境，通过内控制度的设

计，就是设法创造一种“使坏人变好好人更好〃的环境，使每个组织

成员在达成组织目标的同时也达成个人目标；内控制度是一套最优

化、最简洁和最理性(符合逻辑)的作业标准，以优化的流程为根底。

②制定步骤

选择工程还是部门，选择流程改良还是冉造，绘制流程，优

化流程，确定关键作业和控制点，制定控制政策，书面记录。

(4)业绩指标数量与权重

＞美国企业结果指标数量20〜27不等，具体数据取决于经历，

由于指标是为指标执行者所指明的目标，因而不能太多；

＞美国企、业结果指标权重：财务55%,客户19%,流程12%,

学习增长14%；

＞权重确定

V取决于经历

V利用专家判断矩阵等数学方法计算

(5)业绩指标分解

＞整体性，以战略为线索衔接与勾稽；

＞部门化，横向分解；

＞层级化，纵向分解；

＞个体化，落实到个人。

(6)业绩指标对高管人员的意义

＞设计管理驾驶舱(Mgmtcockpit)；

＞业绩标准体系表；

＞业绩标准体系的简洁与有用；

(7)业绩指标的归一;

＞权重方法；

＞折算法。

(8)主观业绩指标

＞纯主观业绩指标与客观化主观业绩指标；

＞与客观业绩指标结合使用；

＞主观业绩评价的优点：

V有时机矫正客观业绩指标实际结果与公司战略的偏差

V维护上级领导的权威性

V平衡奖金分配

＞主观业绩评价的缺点

V受评价者心理和感情等多种因素影响

V为当事人之间不正当竞争和同谋提供了时机

(9)业绩指标的准确性和难度

2、业绩监控体系设计

(1)计量

＞反映业绩指标实际执行的进度和结果；

＞结果控制指标

①财务指标通过财务结算和会计核算；

②非财务指标通过统计核算。

＞过程控制指标通过测评(亚新课案例〕；

＞主观业绩指标通过评价者的印象和感知（中原油田案例）。

⑵比拟/分析

＞确认业绩指标执行者的努力或奉献水平；

＞确认差异；

＞分析差异原因；

＞归属差异责任，注意剥离客观因素的影响；

＞注意业绩指标类型

①客观业绩指标中的结果指标与过程指标；

②纯主观业绩指标中评价者的主观因素；

③客观化的主观业绩指标中第三者的主观因素。

⑶反应报告

＞使用管理驾驶舱，将计量和比拟/分析的结果以报告形式反

应给业绩评价者；

＞反应报告内容：差异表、差异原因分析、差异责任分析，可

行的矫正方案（修改奖惩制度还是直接干预）；

＞差异表类别：

①标准反应报告；

②或简式反应报告

V越到高层越简括，在最高层，16开纸之内

V越到高层报告时间间隔越长

3、奖惩制度设计

（1）概念

＞业绩指标(前已讨论)与奖惩资源的有机结合；

A奖惩资源不是成本，而是实现经营目标、贯彻组织战略、塑造

积极的组织文化的强有力的杠杆，有人也称之为行为杠杆。

(2)奖惩制度框架

奖惩制度框架__________________________________________________

业绩指标

结果指标

财务指标

预算

根据预算计算

非财务指标

客户

内部流程

学习/增长

过程指标

作业程序

主观业绩指标

⑶奖惩资源

＞但凡能够诱发或驱动组织成员行为的因素、或者但凡能够满

足组织成员需要的因素都是奖惩资源；

＞可区分为精神奖惩资源与物资奖惩资源。这里讨论物质资

源，其中最重要的是现金或现金等价物(股票、虚拟股票、期权等)；

＞奖惩资源配置的根本内容：奖金库、总奖金库、奖金库构造、

衔接奖金库与业绩指标。

(4)总奖金库

＞零点测试

＞超零点测试

J新增加值

J利润与奖金

(5)奖金库构造

＞整体行

＞部门化：横向分割

＞层级化：纵向分割

＞个性化：工作岗系数、领导岗倍数

(6)衔接奖金库与业绩指标

＞分三种情况：完成业绩指标，未完成业绩指标，超额完成业

绩指标；

＞绩效合同

(7)奖金库形成与分配

＞奖金库在量上与企业效益成正比；

＞两种情况

?形成与分配的业绩指标不同；

?形成与分配的、业绩指标一样。

(8)我国奖