《跨国公司经营与管理》课件 第11章 中国跨国公司的崛起

第十一章中国跨国公司的崛起一、中国跨国公司发展历程二、中国跨国公司现状与特点三、中国跨国公司崛起的意义第一节中国跨国公司发展历程2一、中国跨国公司的萌芽阶段改革开放前，有三次高潮，分别用156、43、78三个数字作为代表。1978年，松下电器进入中国；同年，京和股份有限公司成立，是改革开放以来第一家海外合资企业。1978-1985年是跨国经营的起步阶段，联想集团是这一时期的代表。32004年12月，联想公布了其与IBM签署的历史性协议－斥资12.5亿美金（合97.5亿港元）收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务。US$1.25billion12.5亿美金收购IBMPC业务TheLENOVO-IBMDeal案例分析：联想收购IBM的PC业务4全球顶级PC制造商全球PC优良品牌企业/笔记本能力全球销售、融资和服务网络中国市场领导中国第一PC品牌客户/台式机专长低成本采购、制造和分销珠联璧合、优势互补5独特优势全球认可的品牌更加多元化的客户群和广泛的分销网络世界级的技术坚固的战略伙伴与IBM长期战略结盟为联想提供品牌、分销、服务及融资方面的长期支持世界级的管理新团队兼收双方的经验和专长提升产品组合通过结合双方在台式机和笔记本方面的优势为全球客户提供更多元化的产品组合运营效率领先技术保证TCO优化和产品差异化全球第三PC领导亚洲第一大PC供应商商业整合形成的合力6解决文化冲突是收购成功的关键

IBM员工喝矿泉水，穿西装和吃低热量饮食。联想公司员工则喜欢喝鱼头汤，穿开领衬衣和抽烟。

7摘自2009年3月亲爱的同事：

今天造成联想困难的两大根本原因，客观原因是金融风暴--不管它多强烈但总是要刮过去的；而主观的原因则确是值得我们认真思考的！

在并购IBMPC以前的中国联想，其领导人、团队都是经受过千锤百炼的考验的。但自从并购以后，则一切全变了，商业环境变了，团队变了，公司的治理结构变了——过去是单一大股东为主的董事会，现在是一个真正国际的董事会。过去打仗的方法要在新的环境下调整。要调整、要学习，那就会磨合、碰撞、矛盾；于是，战略会不清晰了，文化要重新建立了，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。但应该讲这全在规律之中，全是必然的。如果并购是极简单的事情，连这点学费都不要付的话，联想并购IBMPC就根本用不着引起这么大的惊讶和震动。好在我认为我们付出的学费真正学到了东西，这个学习的结晶就是杨元庆为CEO，RoryRead为COO的领导班子。

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今天联想的员工是由几部分人构成的，中国的、原IBM的、后来招聘的，都有自己明显的优势、明显的特征，如果能很好的互补合作，拧成一股绳就将是无敌的力量。

能不能做到这一点，关键是在CEO的身上。元庆对我说，他不但会对待各种国籍、不同来源的员工一视同仁，任人唯贤；而且在当前会格外注意倾听、尊重不同国籍员工的意见，在未来，他则要努力消除人们对自己来自哪里的印象，变成一家人。

我相信元庆一定会这样做的，因为董事会选择元庆当CEO是因为我们了解他不但有能力，而且是要做一番大事业的人。他要想成就这一番大事业，他就一定要有做一个国际公司统帅的胸怀和能力。

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谢谢!柳传志第一节中国跨国公司发展历程9二、中国跨国公司的起步阶段1979-2000年，我国企业在海外的企业3382家，累计投资41.32亿美元。以家电、摩托车制造业为代表的企业开始自建生产厂、合资办厂、收购当地企业等方式开展对外直接投资，小天鹅集团、海信集团、TCL集团等企业成为我国最早开拓海外市场的主体。90年代，全球跨国并购浪潮风起云涌。10案例分析：TCL的国际化？急于国际化的TCL，在多年的并购之路中积累了不少教训。在国际并购行为中的准备不足，拖累了TCL本身的业绩。2002年9月，TCL收购德国彩电企业施耐德(SchneiderElectronicsAG)，TCL高层连什么叫尽职调查都不知道，就将这个公司买下来了，买下来后发现这个公司债务连天。

11案例分析：TCL的国际化？2004年，完成对法国彩电企业汤姆逊的收购，并没有吸取并购施奈德时的教训，同样的问题不仅再次出现而且更糟。并购将原本盈利能力极佳的TCL拖入亏损的泥潭，2006年上半年，公司净亏损达7.38亿人民币。随后的阿尔卡特并购，也是伤痕累累。并购后进行整合时，TCL也深感切肤之痛。李东生后来感叹“企业并购后整合成本超乎预期”。

12案例分析：TCL的国际化？如果一家企业打算通过并购的方式来实现国际化，这家企业就一定要有积累、有沉淀：第一是人才的沉淀，第二是管理的沉淀。TCL的沉痛教训告诉我们：用并购来实现扩张，就要将自己的管理水平快速提升，包括人才的储备也要提早做得充分，而不能等到买了公司以后再做这些准备工作。第一节中国跨国公司发展历程二、中国跨国公司的起步阶段90年代，全球并购风起云涌。中国企业与全球500强1995年，全球性的财富全球500强排行榜发布。当年中国仅3家企业上榜，分别是中国银行、中国石化和中粮集团。美国有151家企业上榜，日本企业上榜数量达149家，总销售收入占所有上榜企业的37%。1995年之后，日本企业的数量逐渐减少。第一节中国跨国公司发展历程15三、中国跨国公司的发展阶段（第一阶段）2001年，我国共有11家企业入选。排名最靠前的是国家电力公司（第60名）；其他的分别是：中石油、中石化、中国电信、工商银行、中国银行、中国移动、中国化工进出口总公司、建设银行、中国粮油进出口公司和农业银行。美国公司当年上榜公司数量达到了197家，总收入占所有上榜企业的42%。2009年，在财富全球500强排行榜中，中国入榜企业增加到43家。其中，中石化以全球第9名成为该榜单中排名最靠前的中国企业。中石化的销售收入为2078亿美元，净利润为19亿美元；GE的销售收入是1832亿美元，净利润达174亿美元。GE的盈利能力比中石化强近9倍。2012年，中国上榜企业增加到79家，首超日本位列世界第二。在数量上仅次于美国的132家。第一节中国跨国公司发展历程三、中国跨国公司的发展阶段（第一阶段）中国企业与全球500强当年中国共有11家企业入选。排名最靠前的是国家电力公司（第60名）；其他的分别是：中石油、中石化、中国电信、工商银行、中国银行、中国移动、中国化工进出口总公司、建设银行、中国粮油进出口公司和农业银行。美国公司当年上榜公司数量达到了197家，总收入占所有上榜企业的42%。在财富全球500强排行榜中，中国入榜企业增加到43家。其中，中石化以全球第9名成为该榜单中排名最靠前的中国企业。中石化的销售收入为2078亿美元，净利润为19亿美元；GE的销售收入是1832亿美元，净利润达174亿美元。GE的盈利能力比中石化强近9倍。2001200919951995年，全球性的财富全球500强排行榜发布。当年中国仅3家企业上榜。日本企业上榜数量达149家，总销售收入占所有上榜企业的37%。第一节中国跨国公司发展历程三、中国跨国公司的发展阶段（第二阶段）“一带一路”（TheBeltandRoad，缩写B&R）是“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的简称，2013年9月和10月由习近平分别提出建设“新丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的合作倡议。依靠中国与有关国家既有的双多边机制，一带一路旨在借用古代丝绸之路的历史符号，高举和平发展的旗帜，积极发展与合作伙伴的经济合作关系，共同打造政治互信、经济融合、文化包容的利益共同体、命运共同体和责任共同体。第一节中国跨国公司发展历程三、中国跨国公司的发展阶段（第二阶段）2012201920222019年，中国上榜公司的数量达到了129家，在数量上首次超过多年雄居榜首的美国（121家）。2012年，中国上榜企业增加到79家，首超日本位列世界第二。在数量上仅次于美国的132家。2022年，145家中国企业上榜，且营收占500强总营收的31%，在规模上首次超过美国。第一节中国跨国公司发展历程三、中国跨国公司的发展阶段（第二阶段）海尔与三洋的家电企业战略联盟212002年1月8日，海尔与三洋在大阪宣布两个企业结成21世纪战略伙伴关系，合作内容包括：第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌产品；第二，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场；第三，推进双方在生产基地方面的相互合作；第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。23第一节中国跨国公司发展历程结盟的背景三洋选择海尔成为21世纪战略合作伙伴，可以追溯到2000年。当时三洋董事长井植敏在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达30%左右。井植敏开始感到“海尔令人可怕”。2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工业园，有四点让他感触颇深：24第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之和的60%。第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列着，这在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。比如海尔模具工厂，世界一流供应商的最先进机器设备在那里满负荷运转。第三，产品开发与设计能力。海尔设计部门技术人员熟练地运用着最先进的三维CAD技术从事产品设计，一点也不逊色于日本企业。第四，海尔不仅很好地掌握生产机械加工技能，还拥有很高的管理能力。结盟的背景25价值链的优势互补。来自高层领导的力量与人缘。海尔与三洋迅速结成战略联盟，很大程度上是两个企业高层领导的一拍即合。市场利益驱动。海尔通过与三洋的合作，有利于海尔产品进入日本市场，提高海尔的品牌知名度。重视联盟过程与管理。海尔总裁杨绵绵兼三洋海尔股份公司的副总裁，对联盟过程与管理亲历亲为。案例启示26第一，明确与跨国企业结成战略同盟的战略目的，战略联盟的目的要与企业自身发展目标相一致。第二，战略联盟是中国企业国际化经营，提升国际竞争力的重要方式，但能否与跨国企业结成战略同盟，取决于本企业是否拥有独特、有吸引力的经营资源。第三，结成联盟只是良好的开始，要取得市场绩效，更需要重视对联盟过程与管理工作。案例启示272008-2010全球500强企业排名变化排名2010排名2009排名2008排名1沃尔玛(Wal-MartStores)荷兰皇家壳牌（RoyalDutchShell）沃尔玛(Wal-MartStores)2荷兰皇家壳牌(RoyalDutchShell)埃克森美孚(ExxonMobil)埃克森美孚(ExxonMobil)3埃克森美孚(ExxonMobil)沃尔玛(Wal-MartStores)荷兰皇家壳牌(RoyalDutchShell)4英国石油公司(BP)英国石油公司(BP)英国石油公司(BP)5丰田汽车(ToyotaMotor)雪佛龙(Chevron)丰田汽车(ToyotaMotor)6日本邮政控股

(JapanPostHoldings)道达尔（Total）雪佛龙(Chevron)7中国石油化工集团公司(Sinopec)康菲（ConocoPhillips）荷兰国际集团(INGGroup)8中国国家电网(StateGrid)荷兰国际集团(INGGroup)道达尔（Total）9