2025年自考考试会计制度设计复习纲要

采用分权管理模式的长处在于：⑴通过授予各部门管理人员一定的决策权，以及通过为他们提供许多发挥其发明力的机会，可以提高各层管理人员的工作积极性；⑵由于部门的计划、决策和控制是与其所处的特定环境或特定问题亲密有关的，因而能更迅速及时地处理问题，提高管理效率；⑶通过业绩评价和奖惩措施。将各部门管理人员的利益同其经营业绩紧密联络，从而使管理人员的利益与企业保持高度一致；⑷通过度权后的部门化组织构造划分，由各部门的管理人员承担企业的平常管理工作，可使企业最高管理层将精力集中在企业的战略目的的制订及其控制管理上。分权管理缺陷：⑴部门以牺牲整体利益为代价实现自身利益⑵部门之间产生互相摩擦⑶恶性竞争等问题。责任会计制度的详细内容：⑴划分责任中心⑵规定权责范围⑶确定责任目的；⑷建立责任核算系统；⑸编制责任汇报；⑹考核工作业绩⑺建立企业内部转移价格和内部结算制度；责任会计设计的目的：1设置责任主体，贯彻经营责任；2编制责任预算，分解经营目的；3完善责任核算，监控责任实行；4编制责任汇报，考核责任业绩，揭示经验教训。责任会计制度的基本原则：1责任主体原则：使各级管理部门在充足享有经营决策权的同步，也对其经营管理的有效性承担对应的经济责任。按各级管理部门设置对应的责任中心建立责任会计的核算。2可控性原则：对各责任中心的业绩考核与评价，必须以责任中心自身可以控制为原则。假如一种责任中心，自身不能有效地控制其可实现的收入或发生的费用，也就很难合理地反应其实际工作业绩，从而也无法做出对应的评价与奖惩。3目的一致原则：当经营决策权授予各级管理部门时，实际上就是将企业的整体目的分解成各责任中心的详细目的。必须一直注意与企业的整体目的保持一致，避免因片面追求局部利益而损害整体利益。4鼓励原则：规定对各责任中心的责任目的、责任预算确实定相对合理（它包括两个方面，一是目的合理、切实可行，目的过高，会挫伤员工的工作积极性，反之，也不利于企业的整体目的；二是通过努力完毕目的后所得到的奖励与所付出的努力相适应）。5反馈原则：只有及时、精确地反馈生产经营中的多种有关信息，才能有效实行管理控制。保证信息反馈渠道的畅通：一是信息向各责任中心的反馈，二是向责任中心的上级反馈。6重要性原则：注意在全面中突出重点，注意成本效益性。企业责任会计制度的必备条件重要有：1、明确各责任中心的性质（分为①收入中心、②成本费用中心、③利润中心和④投资中心），才能对应地确定其核算内容。2、建立责任会计核算的业务手续制度。包括原始凭证凭证的格式、填制措施及其传递程序等。3、建立企业内部转移价格制度。4、建立企业内部结算制度（内部结算制度的形式：①内部转让告知单、②内部托收承付结算方式、③内部货币结算方式、④内部银行支票方式等）。责任会计设计的一般程序：1、设置责任中心，并为各责任中心制订责任预算，确定其责任目的；2、根据整个企业的生产经营特点，结合财务会计核算体系，确立责任会计核算模式，精确地核算各责任中心的经营业绩；3、建立各个责任中心的考核指标体系，评价各责任中心经济责任的履行状况；4、设计一种与责任目的、责任核算和考核指标相一致的责任汇报体系，全面考核、评价责任中心的经营业绩。责任中心基本特征是：责、权、利相统一。设置责任中心是实行责任会计的首要问题按授权范围和责任范围的不一样，责任中心可以设置成收入中心、成本费用中心、利润中心、投资中心。划分责任中心的目的是：为了调动企业的一切积极原因，使各中心在其职责范围内努力工作，为实现企业的总体目的发明有利条件。责任中心的设置必须遵照的基本原则：(一)与企业的组织机构相适应。责任会计设置，首先必须与企业的组织机构相适应。另首先必须对企业原有的组织机构作通盘研究，统筹设计，根据责任会计的规定进行合适调整，将责任会计管理与企业管理的其他形式有机结合。(二)可以划清责任单独核算。为保证责任中心经营管理责任的有效实行，企业的各个责任中心就必须单独核算。而只有以划清各责任中心的责任范围为前提，才能对责任中心进行单独核算。(三)使责权利紧密结合。在责、权、利三者中，责是关键，权是尽责的必要条件，利是履行责任的内在动力（它规定企业对责任中心的管理：1让责任中心拥有与企业总体管理目的相协调，并且与其职能责任相适应的经营决策权；2使其承担与其经营决策权相适应的经济责任；3建立与其责任相配套的利益机制）投资中心的责任汇报。⑴重要内容：反应投资利润预算的完毕状况，包括责任利润预算的完毕状况、责任投资利润率和资金周转率指标的完毕状况。⑵作用：在投资中心的责任汇报中，应对投资利润率预算的完毕状况、影响投资利润率变动的原因进行重点分析。企业对收入中心的控制重要有如下三个方面：(1)销售目的的实现。（其控制措施是：①检查各收入中心的分目的与企业的整体销售目的与否协调一致；②检查各收人中心与否为实现其销售分目的制订了切实可行的推销措施）(2)销售款的回笼。（其控制措施是：①检查各收人中心对销售款的回收与否建立了完善的控制制度；②对销售款的回收与否列入了各收人中心的考核范围；③收入中心与财务部门与否建立了有效的联络制度，可以及时理解销售款的回收状况）(3)坏账损失的发生。（其控制措施是：①检查除交款提货业务以外的每项销售业务，都与否签订了销售协议，并在协议中明确了付款责任；②在非交款提货销售业务中，对客户的信用状况、财务状况等与否有充足的理解）收入中心的特点：所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收人中心只考核其收入实现状况。②在收入中心里，不需要考虑产品的生产或购置成本，而只需考虑怎样在企业确定的售价范围内更多地推销产品，更大范围地占领市场。③至于销售费用，虽然也需考核，但可以相对简化，只需根据弹性预算措施确定其固定费用和变动费用的销售收入比例即可常见的收入中心：发明收入的部门，如企业的销售部门等。企业对收入中心的控制重要有如下三个方面：(1)销售目的的实现。其控制措施是：①检查各收入中心的分目的与企业的整体销售目的与否协调一致；②检查各收人中心与否为实现其销售分目的制订了切实可行的推销措施。(2)销售款的回笼。其控制措施是：①检查各收人中心对销售款的回收与否建立了完善的控制制度；②对销售款的回收与否列入了各收人中心的考核范围；③收入中心与财务部门与否建立了有效的联络制度，可以及时理解销售款的回收状况。(3)坏账损失的发生。其控制措施是：①检查除交款提货业务以外的每项销售业务，都与否签订了销售协议，并在协议中明确了付款责任；②在非交款提货销售业务中，对客户的信用状况、财务状况等与否有充足的理解。销售收入目的完毕比例=实际实现销售收入额/目的销售收入额*100%。销售回收平均天数=ε（销售收入*回收天数）/所有销售收入额坏账损失发生率=当期坏账损失额/当其所有销售收入额或赊销收入额*100%成本费用中心的特点：成本费用中心没有经营权和销售权，因而对其只衡量成本费用，不衡量收益。成本费用中心的分类：⑴原则成本中心和费用中心。⑵原则成本中心。特点：投入量与产出量有亲密关系，可通过原则成本或弹性预算加以控制。实例：如产品成本中的直接材料、直接人工、制造费用等。⑶费用中心。特点：投入量与产出量没有直接关系，它是以控制管理费用为主的责任中心。重要费用：一般是指由部门经理决定其费用发生数额的管理部门，重要包括多种管理费用和某些间接成本项目的管理。成本费用中心的目的：⑴是通过确定的责任成本。责任成本是责任中心当期发生的各项可控成本之和。所谓可控成本是指责任中心自身可以控制的多种花费。⑵可控成本一般应具有如下三个条件：（①责任中心可以通过一定方式理解将要发生的成本；②责任中心可以对发生的成本进行计量；③责任中心可以通过自身的行为对成本加以调整和控制）。⑶可控性的相对性成本的可控与不可控与责任中心所处管理层次的高下、管理权限的大小具有直接关系。管理层次越高，可控的成本就越多。对成本费用中心的考核是目的成本的完毕状况：1目的成本节省额2目的成本节省率。计算公式为：目的成本节省额=目的责任成本－实际责任成本利润中心的特点：对利润负责的中心，它的责任目的是利润，因此，它既要对收入负责，同步也要对成本费用负责。利润中心的例子：一般是指有产品或劳务生产经营决策权的部门。如分厂、分企业等。利润中心的考核。（重要知识点）(1)考核利润中心的重要指标是利润。利润指标的体现形式包括毛利、奉献毛益、营业利润三种形式。⑵毛利。①毛利等于销售净额与销售成本之差。②在采用这一指标时，应注意由毛利的增长所引起的营业费用不适度增长，从而导致净收益减少的问题。(2)奉献毛益。（实际上最佳的考核指标）①奉献毛益是毛利额减去直接费用后的差额（定义计算出来的奉献毛益与此前大家学习的不一致，这里的说法是错误的）。②奉献毛益有三个优势：（Ⅰ、将各部门可以影响和控制的一部分营业费用(直接费用)记入各部门，保持了利润中心目的与企业整体目的的一致。Ⅱ、奉献毛益指标更好地体现了可控性原则，Ⅲ、采用奉献毛益指标有助于企业最高层管理者的决策，）

(3)营业利润。（本教材认为他最佳）间接费用对各部门的分派，应根据企业的详细状况，有公平合理的基础，这是保证营业利润可控及保护各部门工作积极性的关键。投资中心的特点：对投资人投资负责的责任中心，其特点是既要对自身的收入、成本费用和利润负责，又要对投资人的投资效果负责。与利润中心的区别在于：⑴利润中心没有投资决策权（重要区别）。投资中心在所有的责任中心中处在最高层次。⑵在组织形式上，收入中心、成本费用中心基本上不是独立法人，利润中心可以是也可以不是独立法人，但投资中心一般都是独立法人。常见的利润中心：集团企业下的分企业、子企业一般都是投资中心。投资中心的重要目的：保证投资的安全回收和发明较高的投资收益率。利润中心的责任汇报。⑴重要内容：反应其责任利润的预算额、实际发生额和差异额，并按利润的形成过程分项列示⑵作用：可以理解利润中心的销售、成本等状况，分析影响责任中心目的利润完毕的重要原因，并据以对利润中心的工作业绩进行评价。投资中心的考核。（重要知识点）(1)对投资中心的考核，除了营业利润外，尚有投资酬劳率和剩余收益两个指标。⑵投资酬劳率：①计算公式为：投资酬劳率=营业利润÷资金占用额×100%。为便于分析，投资酬劳率还可扩展为：投资酬劳率＝销售利润率×投资周转率。投资周转率＝销售收入÷资金占用额。②投资酬劳率重要有如下两个方面的作用（长处）：Ⅰ、它考虑了投资规模，可用于不一样投资中心、不一样步期的比较；Ⅱ、它可以用于扩充业务的投资决策。③投资酬劳率的缺陷是：使投资者拒绝接受超过企业最低投资酬劳率而低于该中心既有酬劳率的投资项目，损害集团的整体利益。(3)剩余收益。①含义：剩余收益是一种部门的营业利润超过其最低预期收益的部分。一种部门的最低预期收益是根据该部门的投资占用额与整个企业最高管理当局确定的最低预期投资酬劳率确定的。②计算公式为：剩余收益=营业利润-最低预期收益最低预期收益＝投资占用额×最低预期酬劳率。③长处：运用剩余收益，只要投资酬劳率高于预期酬劳率，就能带来预期收益，剩余收益指标弥补了投资酬劳率的局限性，可以在投资决策方面使投资中心利益和企业整体利益保持一致。责任预算分解制度的设计包括：1.责任预算分解制度的设计原则2.责任预算的编制责任预算分解制度的设计应遵照如下四个原则：⑴以明确的经营目的为前提⑵全面性与突出重点相结合⑶积极可行并留有余地。⑷编制过程要充足民主集中，先自上而下再由下而上反复论证责任预算编制程序：⑴要由企业根据多种预测资料制定出以获利目的为中心的全年经营目的，并按各责任中心的详细状况将经营目的分解为数量指标和价值指标下达给有关责任中心；⑵由各责任中心根据自身状况提出资金、技术、设备、材料、用工等方面的安排及对应的意见和规定；⑶经企业与各责任中心反复协商，在协调、平衡后，由各责任中心结合企业制定的内部结算价格编制出各自的责任预算；⑷再由企业根据各责任中心的预算进行平衡、修订，编制出企业的责任预算下发到各责任中心。作为具有强制约束力的文献规定责任中心执行。责任会计的核算模式一般分为“双轨制”和“单轨制”(重点)责任会计核算的双轨制核算特点：在不影响和变化企业原有财务会计核算的前提下，根据企业内部控制和责任管理的需要，在财务会计核算体系之外，购建一套独立的责任会计核算体系，进行责任收入、责任成本、责任利润等方面的核算。双轨制核算缺陷：⑴由于设置双重的核算体系，加大了平常账务处理的工作量，导致反复性劳动；⑵由于两个彼此具有互相联络的核算内容互相脱节，致使财务会计和责任会计所提供的信息之间缺乏直接联络，不利于企业管理当局将企业的整个财务状况、经营成果和各责任中心的责任考核相结合，进行综合分析。双轨制核算一般只合用于：实行责任会计的初期采用单轨制核算特点将责任会计的核算纳入财务会计的核算体系，使责任会计核算与财务会计核算合二为一，通过设置一套账簿同步进行责任会计与财务会计的核算。单轨制下收入和利润中心的详细操作措施措施一：企业必须根据对各责任中心进行考核的需要，增设内部核算账户，措施二：在正常的财务会计账户（重要是损益类帐户）下，按对各责任中心的考核内容增设二级或三级明细分类账户。责任成本和产品成本计算的结合形式模式：①责任成本与产品成本(老式的完全成本核算)结合核算的形式②责任成本与产品变动成本（变动成本计算法）结合核算的形式两种。成本中心的责任汇报。⑴重要内容：反应其责任成本的预算额、实际发生额及其差异额，并按成本或费用项目分别列示。⑵作用：可以理解成本中心责任成本预算的完毕状况和产生差异的原因，有助于对成本中心进行控制，并据此对各成本中心的业绩进行考核。责任成本与产品成本结合核算的形式，其核算措施有两种。第一种是：1、以老式的产品成本核算体系为基础设置账簿，计算产品制导致本。2、并将成本责任中心的当期发生的不可控费用剔除，计算责任成本。责任成本的计算是通过编制调整成本计算表完毕的，无