管理技能训练-人员配备复习过程

管理技能训练—人员配备2、人员配备的工作原理职位要求明确原理责权利一致原理公开竞争原理用人之长原理不断培养原理一、人员配备3、职位要求明确原理各司其职，各尽其责——分工明确减少管理空白，使管理规范、有序——细化管理有助于落实公司战略及计划——任务分解使任职者目标明确，方向正确——MBO

有助于任职者改进、提高——效率原则一、人员配备4、责权利一致原理有责无权则虚：责任得不到落实，成为表面文章有权无责则骄：责任得不到落实，权力将被滥用，产生腐败责、权皆有，利益不符则殆：动力不足，效率低下，亦可能生产寻租行为一、人员配备5、公开竞争原理职位选拔与晋升：三公原则①公开：

a.职位的责、权、利公开

b.职位的任职要求公开

c.职位任职者选拔标准公开公正：程序公开，标准统一公平：评价结果公开，相对客观，减少主观（任人唯贤）一、人员配备6、用人之长原理基于职位任职要求二八原则（80分主义）尺有所短，寸有所长，扬长避短西邻五子的寓言一、人员配备文章：《用人之长》7、不断培养原理可持续性与适用性的矛盾（已经符合职位要求的人是否还要提升？）人的需求随能力变化而提高个人目标与企业目标的高度结合一、人员配备自我实现尊重社交需求安全需求生理需求个人理想、抱负、仁爱信心、自立、地位、威望、信赖友情、同事、亲情、归属自身、财产、避免疾病、失业饥、渴、衣、住、性1、选人的依据是什么？二、选人2、选人的方法和手段有哪些？3、选人的客观性与主观性？4、选人的误区：职位说明书的任职资格要求（能）个人基本价值与企业文化匹配度（德）考试、面试、结构化面试+BEI客观为主，主观为辅，重视专业化选人（程序公司与实质公正）主观判断，个人好恶（避免偏见）重德轻能，重能轻德任人唯亲二、选人什么是结构化面试？结构化面试是面试方法中的一种，针对岗位要求的要素提出一系列设计好的问题，参考求职者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方略，并做出量化分析的评估；同时结合个人简历等资料，提出对每个个体需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握应聘者的心态、岗位适应性和个人素质。二、选人结构化面试示例面试类型典型问题特点自传式面试能否请你谈谈你工作的经历？请你介绍一下你从大学开始至今的经历。我看到你去过美国学习，一定有很多见闻吧。从履历表开始了解其经验、工作转换或重大决定的动机以及愿望。必须有清楚的标准，否则易流为非结构化面试BE（回顾式）面试你过去工作中最成功的一件事是什么？你是怎样做的？请举例说说你是怎样克服一个很大的困难取得成功的。让应试者举证过去的行为，从而找出其行为模式。面谈后，把答复对照职能的行为标准，并进行分析。前瞻式面试如果给你这个职位，你会怎样开展工作？如果你的上司不支持你的工作，你会如何处理？重点放在了解应试者未来可能的作为。难于设计，针对每个问题至少要三种答案模式。二、选人行为事件访谈（BEI）的定义

BEI（BehavioralEventInterview）

BEI是哈佛教授麦克利兰(McClelland)博士发展的一套访谈程序和方法。它通过问访谈对象一系列问题，收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析，可以发现“业绩优异者”普遍具备而“业绩一般者”普遍缺乏的关键行为——即能力。通过收集“业绩优异者”和“业绩一般者”的行为细节并加以对比，能够较为准确地发现组织所需要的“成功因素”，并据此搭建组织的能力模型。二、选人BEI与传统招聘面试比对BEI传统招聘面谈客观性面试人员基于已有的胜任素质模型和各种素质的行为描述对应聘人员的回答做出分析和判断的过程，这大大提高了招聘面谈的客观性。面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准，如果有也仅是代表个人的，具有很大的主观性。针对性面试人员可根据该岗位的特点，要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件，并且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。面试人员通过应聘人员陈述的事件预测他未来在该方面的行为表现，这便大大增加了招聘面谈的针对性。只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多报告只是泛泛而谈，面试人员对于其工作业绩的好坏不得而知。准确性关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。应聘人员自己评价自己，如描述的优缺点、爱好等，这些方面并不能说明个人的实际行为表现。真实性由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话三、授权权力是什么？你有什么样的权力？

——《管理技能系列训练远景》

——《公司关键业务职权手册》三、授权为什么要授权？决定层与责任层统一加快反应速度缩短周期教育、培训员工提升人才激励经理自我提高三、授权为什么不授权？不相信下属的能力；冰山选择什么样的员工给予什么样的训练不会授权：担心失控；觉得还不如自己做快；在应该如何做事情方面过于僵硬保守；担心下属进步太快会威胁自己的地位；离不开权力；只授权面包屑，给自己留下蛋糕;三、授权有效授权的七步骤选择对象做授权计划开会交待期望实现的成果规则和限制表现标准要求授权对象提交行动计划至少口头叙述审查计划形成共识执行计划跟进三、授权有效授权的原则授权对象一定要认识到这是取得进步的机会清楚预期的结果对对象的技能心中有数表现标准要明确授权过程必须公平赋予足够的权力规则明确可以得到所需的帮助四、激励激励的定义组织通过设计合适的奖励形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，来激发、引导，保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员的目标的活动。1、满足组织成员各种需要2、奖罚并举，奖优罚劣，奖勤罚懒3、耐心、细心很重要4、组织目标与成员目标并重“要他做事的唯一方法，就是把他想要的东西给他。”“人的动机不外有二：性冲动和渴望伟大。”

——弗洛伊德你的员工为什么工作？个人成长个人兴趣照顾家庭责任扩大有机会发挥影响力成就感晋升承认发挥个人潜力工作环境人际关系喜欢上司钱上班的地段好工作稳定老板有能力福利好出差升职快喜欢这个行业专业对口学东西在大公司镀金公司名气大与领导有私人关系你对下属的排序是什么？下属自己的排序是什么？四、激励四、激励马斯洛理论双因素理论自我实现重要感归属(社交)安全感生理需求挑战成就成长责任晋升承认地位管理水平公司政策和行政工作条件可持续性工作安全工资激励保障因素四、激励领导典范特征榜样我建立信任善于与各种各样的人相处激励其他人取得成就清晰地把信息传递给别人善于处理压力、恐惧、担忧健康的自我形象高度乐观五、沟通领导力与所期望的结果开发人力资源人力资源目标：通过员工成长实现组织成长领导者所期望的结果运用资金和其他资源经济目标：确保组织的持续和发展计划、组织人员配备、指导、控制激励培训培养授权、沟通解决问题决策实现通过使用以下技能：五、沟通沟通的前提1、保持正面、积极、开放的心态2、对别人感兴趣人很容易成为自我中心者多一点关心，你就很出众3、尊重他人为何要对他人表现出尊重？获得尊重是每个人的心理需求你如何对待别人，别人就如何对待你

（你如何对待生活，生活就如何对待你）文章：《洗手间里的晚餐》五、沟通沟通的前提4、自信接受自己+喜欢自己=自信自信者的特征：相信他人，相信生活活泼、轻松宽容大度言行一致谦虚5、先理解，再求被理解了解沟通的对象想听什么？他们疑虑是什么？告诉他你将解决他的疑虑，讲他最关心的问题大多数管理问题源于沟通不善五、沟通沟通的障碍1、成见我的传真故事成见影响、甚至扭曲人的看法成见的本质：成见强化成见。五、沟通沟通的障碍2、定义不同Assumption不同，对此缺乏了解自以为懂了对方，但事实上却接受了错误的假设没有区分假设与事实（Assumptionsvsfacts）“所谓争论，其实是两个人在一起自言自语。”

——罗曼罗兰结论：不怕问“傻“问题，鼓励问问题宁可多问一通，不要做错一次。——德国谚语五、