企业降低成本的方法与途径

企业降低成本的方法与途径

学

生

名

姓

系<,

部会计学系

专

业

教会计

指

师

导

2011年05月11日

摘要

当今企业的经营环境越来越复杂，竞争也越来越猛烈。要想在市场经济的浪潮中站稳脚

跟，取得竞争优势，企业就务必有足够的现金流量，这就要求企业少投入，多产出。企业的

各项支出既企业成本的多少将直接影响到企业财富的多少，企业作为市场竞争的竞争主体，

应始终把降低成本作为企业的核心战略。因此企业应该从多方面，多角度去研究成本问题。

特别是对制造业而言，我们既要从产品的成本项目，即传统的角度来研究降低制造成本的方

法，又要从现代的、战略的角度出发，研究如何降低企业的各项经营成本。

本文通过阐述企业降低成本的含义，提出企业降低成本的方法及各类途径，同时列举了

雅芳公司降低库存成本的典型案例，加强了企业对成本降低的认识，从而使企业获得更好地

收益。

关键词：

成本管理，降低成本，方法与途径，案例

ABSTRACT

Enterprise^environmentisnowgettingmoreandmorecomplex,thecompetitionisalsogettingmore2nd

moreintense.Inthemarketeconomyiothewavepopulationioobtaincompetitiveadvantage,andenterprises

musthaveenoughcashflow,whichrequireslessinvestment,manyenterprises.Theexpenditureoftheenterprise

asthecostofenterprisehowwilldirectlyaffectIheenterprisehowmuchwealth,enterpriseasthemainbody,the

competitioninthemarketcompetitionshouldalwaysreducecostasthecompany'scorestrategic.Therefore,the

enterpriseshouldstudycost.Especiallyformanufaciuring,weshouldnotonlyfromthecostoftheproduct,the

projecttolowermanufacturingcostsresearchmethod,fromthemodern,strategicperspective,thestudyofhowto

reduceIhecostofbusinessenterprise.

Thispaperexplainsthemeaningofreducecost,reducecostmethodandvariousways,andliststheHL

limitedliabilitycompanytotelephonecastcontrolandreducethecostofinventoryAvoncompany,strengthenthe

typicalcaseoflowercostofenteiprise,therebyobtainbetterincome.

Keywords:

costmanagement,reducecost,methodandway,case

目录

前言.................................................................I

一企业成本管理概述..................................................2

（-）企业成本的经济内涵....................................................2

（二）当前我国企业成本管理现状..............................................2

（二）我国企业加强成本管理的措施.............................................3

二降低成本的原则...................................................4

三企业降低成本的方法...............................................4

（一）传统的方法是从成本构成的角度来研究降低成本............................4

（二）现代的方法是从各类战略的角度来研究降低成本............................5

四企业降低产品成本是提高经济效益的有效途径........................7

（-）强化成本意识，建立健全成本管理责任制..................................7

（二）正确进行成本预测，推行目标成本管理....................................7

（三）降低原材料成本.........................................................8

（四）利用共享资源...........................................................8

（五）加强劳动工资管理，降低用工费用........................................8

（六）强化固定资产管理，提高设备利用率......................................9

（七）积极进行技术改造与革新，不断提高产品数量与质量........................9

五典型实例分析——雅芳降低库存成本的分析..........................9

参考文献.............................................................II

致谢................................................................12

-?-Z--1—

刖5

-企业成本管理概述

(-)企业成本的经济内涵

成本的概念是成本管理的基础，企业应当合理地划分费用与成本的界限。国内外关于成

本的研究指出，传统的成本概念具有片面性，局部产品的生产过程，而现代企业的经营活动

是以产品设计、生产、销售与售后服务为中心的一个完整性系统，因此，传统的成本理念已

不能含概其真正的经济含义。成本管理中的一个基本原则是：不一致的对象使用不一致的成

本，因而成本的含义是由它所服务的管理目标决定的。会计分为财务会计与管理会计，财务

会计要紧从核算的角度来运用成本，强调将收人与其相应的成本相配比，并不能正确核算一

些不能在现阶段产生收益的成本或者不可计量的成本。管理会计提供的信息是为企业内部经

营决策服务，又称之内部会计。在“不一致目的、不一致成本”的指导下，管理会计扩展了

成本的内涵与外延，提出多维成本概念，认为只有按照支出的目的来梳理成本的外延，才能

从本质上正确认识成本的内涵，并构建出层次分明、前后一致的成本概念框架。

(-)当前我国企业成本管理现状

1、观念落后，成本管理观念薄弱

很多企业成本管理的思想与做法深受计划经济影响，成本管理意识淡薄，重投资、轻技

术、轻成本现象普遍存在。有一些企业只重视事后算账，不重视事前预测与决策；只使用手

工操作，不考虑先进的管理手段；只依靠企业财务部门，不注意发挥广大员工的积极性等。

这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理会造成企业成本负担重，严重阻碍企业的

健康进展。

2、科学技术落后，缺乏创新的机制

我国国有企业普遍比较重视引进与模仿，忽视发明与创新；重视科研成果的研究，忽视

生产力的转化：重视生产经营的组织，忽视个人制造性；其结果只能是在依靠现有生产力的

基础上，从节约的角度去操纵与降低成本。我国多数企业忽略科学技术开发的重要性，特别

一些国有大中型企业满足现状，而一项新技术、新工艺、新发明的运用所产生的成本竞争力

远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。

3、成本管理方式落后，缺乏成本激励机制

我国很多企业将成本管理工作的重心放在表面分析与行政管理上，放在一些容易被抓住

与容易被“看见”的成本与费用上。当前，大多数企业分工过细，人力资源浪费严重。由于

过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效

率高成木，并造成直接经济缺失或者人力资源的严重浪费这也是企业管理费用增加的一个原

因。企业不能严格执行成本管理制度，而缺乏应有的成本管理的内部牵制制度，缺乏约束激

励机制，这就可能使企业决策失误的可能性增加从而导致企业管理的失误成本增加。

(-)我国企业加强成本管理的措施

1、企业开展成本管理与外部环境相习惯

在市场经济条件下，现代企业成本管理的中心应由企业内部转向外部，由重生产管理转

向重经营决策管理，研究分析各类决策成本作为现代企业成本管理的一项至关重要的内容，

如有关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、可避免成本、可递延成本等。企

业成本管理应纳入整个市场环境予以全面考察，只有对企业所处环境进行正确分析与推断，

才能对未来进展进行合理预测与风险操纵。应根据企业自身的特点，确定与实施正确的成本

管理策略，把握机遇、规避风险，生动积极地习惯与驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最

终实现预定的企业目标。

2、将成本操纵范围扩大到整个企业

在市场经济环境下，企业的一切生产经营活动都要以市场为导向。产品的成本只有同意

市场的检验，并低于市场的价格，成本所代表的效率才能转化为效益。成本操纵应该从整个

生产周期去考虑.这样根据企业具体情况才能实施真正有效的成本操纵，降低企业成本，对

现代企业成本的懂得应从企业整体战略高度的角度出发，它不仅包含生产过程中的各类有形

的物料及人力的消耗，更应包含企业在产品决策、产品销售中消耗无形材料及人力的消耗。

要对成本进行有效的操纵，应要求企业各个部门的协调与共同的努力。

3、建立成本管理保障措施

成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性与保证成本管理方法措施的顺

利实施而建立的各类规范。建立成本管理保障措施要紧通过建立起•系列的业务处理与报告

应该遵循的程序与规范，与通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等来保证组织内的各

项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用

于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或者约束。

—降低成本的原则

（一）经济原则：是指因推行成本操纵而发生的成本不应超过因缺少操纵而失去的效益。

（二）因地制宜原则：是指成本操纵系统务必个别设计，适合特定企业、部门、岗位与

成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。

（三）领导重视与全员参加的原则：是指企业领导与每个普通职工都应负有成本责任，

成本操纵涉及到全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。

（四）成本效益分析原则：成本操纵经历了从事后的成本分析与检查、防护性操纵，到

事中的日常成本操纵的反馈性操纵阶段。现在的成本操纵不是消极地进行成本操纵，而应想

方设法开发财源增加收入。应根据成本的效益分析与本量利分析的原理，将成本与收益、成

本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本与最佳业务量。只有这

样，才能将缺失与浪费消灭在成本操纵前，从而有效地发挥前瞻性成本操纵的作用。

（五）全面性原则：由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此成本操纵要对成本

形成的全过程进行操纵，而且有效的成本操纵与管理，要求企业所有人员都要参与。

（六）责任权利相结合原则：成本操纵要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人

员的努力，从而调动各级成本责仟中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责任权利相

结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小与成本责任目标承担相应的职责。为保证

职责的履行，务必给予其一定的权力，并根据成本操纵的实效进行业绩评价与考核，对成本

操纵责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本操纵的积极性。

三企业降低成本的方法

（一）传统的方法是从成本构成的角度来研究降低成本

变动成本法下产品的成本分为三个部分:直接材料，直接人工与变动性制造费用，这三部

分都是构成产品实体的重要内容。传统的成本核算通常是利用管理会计与财务管理的研究方

法与手段，分别从材料使用数量与材料的单位成本，单位产品耗用的工时数量与单位工时的

工资与单位工时应分配到的制造费用数额等方面来进行核算，同时利用标准成本法来计算与

分析差异的产生原因与解决的办法。这种方法关于研究降低产品的制造成本来说，永远不失

为一条正确的途径，它能够帮助企业直观地看到实际成本高于计划成本或者定额成本的原因，

从而由表及里的展开调查、分析直到找到较好的解决方案为匚，但是这种传统的成本核算与

分析的方法只是将本企业的产品成本纵向比较求得不i致时期成本进步的方法，而企业要想

求得生存与进展，还务必熟悉同行业其他企业即竞争对手的成本状况，还需要一个横向的成

木比较问题。这个问题的解决由于牵涉到企业外部，因此最好利用战略的眼光来看待与解决。

(-)现代的方法是从各类战略的角度来研究降低成本

1、在成熟产品、新产品、衰退产品中运用不一致的成本战略

在成长与成熟产品中运用成本领先战略。成本领先战略也称之低成本战略，它的核心内

容是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本操纵，在研究、开发、生产、销售、

服务与广告等领域内把成本降低到最低限度，使企业的成本低于竞争对手的成本，在市场上

以低成本取得领先地位，形成优势。它意味着企业在竞争对手失去利润时，仍有利可图，亏

本的风险较小。同时可避免同行业的其他企业与其进行残酷的价格竞争。如何才能使自己成

本低于同行'他的其他企、也呢？第一在材料采购方面实行买方莫中化与后向一体化的方法，使

企业取得材料购买的优惠权。假如企业能与其他原材料的使月者结合成一个整体，使卖方选

择客户的余地减少，这样买方就有较大的讨价还价的优势，以使企业始终处于买方市场的有

利地位。即使在原材料涨价与短缺的情况下也不至于停工短料发生停工缺失。同时，企业应

该时刻关注原材料市场的动向与技术的进展方向，寻求价格低廉的材料，从而降低材料成本。

另外，假如材料需求企业实行后向一体化战略，即买方自己从事制造与销售原材料，一方面

能够减少流通环节，使材料成本降低；另一方面，也会对材料供应商造成威胁、从而能够取

得供货上的一系列优惠。第二在产品设计上使用价值工程的方法。价值工程是技术与经济相

结合的科学方法，能够充分满足用户要求的产品，从而获得最大经济效益的一种方法。通过

对市场、用户、技术、经济等多方面的调查，能够收集到各类情报资料，根据这些资料进行

产品功能分析，确定H么是该产品的必要功能，祛除那些费月高而价值低的不必要的功能，

制定或者改进设计方案，争取在成本最低的状况下，生产出满足消费者意向的产品。第三，

在生产与销售方面寻求实现规模经济的方法。为了实现规模经济，企业务必对有关因素进行

分析研究，特别是企业自己的财力支持，减少盲目生产行为。在这方面，中国的“万燕”VCD

给我们留下了发人深思的教训。“万燕”将其所有的资金投入到VCD的技术开发与市场开拓

阶段，但苦于没有后续资金的支撑，没能迅速扩大生产规模来降低单机成本，而只能眼睁睁

地看着自己孕育的“孩子”为别人带来滚滚财源。因此，我们对进入一个新兴行业要慎重而

行。毕竟消费者对其要有一个逐步习惯与同意的过程，形成规模经济的时间可能会更长一些。

在新兴产品中运用资源共享战略。通常来说,新兴产品的技术稳固性较差,经营新产品具

有较大的风险性。开拓市场的费用将非常高，包含前期市场调研、技术开发、客户培训、销

售渠道的建立，这其中的每一个环节都需要大量的现金投入。因此假如企业确实想生产一种

新产品或者进入一个新兴行业，降低成本的最好方法就是最大程度地利用现有资源。企业假

如以较少的投入或者根本不需要投入即可将原先蓄积的经营资源转用于新的行业，则该企业

的经营成本将会大大降低。这些资源包含土地、设施、技术、商标与人员等。在这方面，海

尔集团的进展战略是•个最好的例证。海尔战略的核心是名牌战略。在海尔的第•个进展阶

段中，海尔凭借品牌观念、质量管理与优质的售后服务，成功地在冰箱业创立了自己的品牌。

在海尔的第二个进展阶段，它通过品牌延伸，进入了新的领域，从而将自己的业务扩展到全

部家电业与家居设备制造业。海尔在多个经营领域的使用不但壮大了海尔的声誉，同时为企

业节约了大量的开拓市场、宣传产品的广告费用与品牌的设计费用，降低了企业的生产经营

成本。

2、在经营方面运用不一致的经营战略

（1）实行战略联盟。为了进•步降低生产经营成本，减少竞争所带来的经营风险，现今

很多企业采取了战略联盟的方式。同类产品的生产经营企业结合为一个新的整体，加深分工，

共同开发技术，共同应付原材料供应商使材料费用降低，同时形成优势互补，增强生产能力

与销总能力，为企业带来规模经济与降低成本的机会。

（2）实行国际化经营战略。在国际市场上寻求低廉的材料来源与劳动力资源，形成产品

成本优势。比如日本由于自然条件的限制对粮食价格实行管制政策，而美国的粮食价格很低，

因此日本的企业就在美国投资建厂生产食品，然后销往自己的国家与其他国家。又如，很多

发达国家将他们的劳动密集型生产企业转移到进展中国家投资建厂，就是为了利用当地廉价

的劳动力来降低成本以获得较高的经济效益。

（3）实行税收筹划战略。税收筹划在企业设立、经营、甚至解散的环节都能够使用。比

如，将企业的注册地址设立在能够享受税收优惠的开发小区生产化妆品的企业注意对不一致

税率的应税（消费税）产品应分别核算计税，以减少由于混合核算而务必适用较高税率带来的

额外的负担，尽量减少多次签订内容重复的合同文本以减少印花税的支出，等等。实际上，

关于企业要缴纳的各类税金都能够进行适当的筹划，这样将会给企业节约大量的税赋开支，

从而使企业的经营成本在同行业中处于有利的竞争地位。由此能够看出，企业在生产经营口，

应该将传统的成本核算方法与现代的成本战略管理有机地结合在一起使用，加强成本操纵，

利用目标成本、责任中心等手段，尽一切可能降低所有的费月开支，以期达到企业现金流量

的最佳状态。

四企业降低产品成本是提高经济效益的有效途径

(-)强化成本意识，建立健全成本管理责任制

产品成本是企业生产活动中的集中表现，涉及到生产过程的方方面面。因此强化成本管

理，务必在企业内部从上到下建立起全面参加的、全过程操纵的、全方位管理的成本监控保

证体系。大力推行成本管理制度，本着“干什么，管什么，核算什么，考核什么”的原则。

将产品成本管理职责与降低产品成本的指标，横向分解落实到有关职能部门，纵向分解落实

到生产车间与各个岗位，形成纵横交错，紧而不乱的成本管理网络。另外，还要把产品成本

指标纳入经营考核体系，与各部门岗位的经济利益挂钩，使全体员工人人关心产品成本，为

降低产品成本献计献策。

(-)正确进行成本预测，推行目标成本管理

产品成本降低，不是无限度的，降低产品成本的前提是首先保证产品质量。这就要求管

理决策者运用预测理论与方法，建立起数量化的管理技术，对未来产品成本进展趋势做出科

学的估计与测算，运用决策理论与方法，确定各类可行性意见，确定最佳方案推广实施。所

谓目标成本管理是指经营决策者在投产或者革新的产品之前，按照市场与客户所能同意的价

格研究确定产品销售价格与企业利润目标，在此基础上确定产品的目标成本。用目标成本操

纵产品设计，使产品设计方案达到技术适用，经济合理的要求。这样使成本管理扩展到技术

领域，从经济着眼,从技术着手,把经济与技术有机的结合起来，极大地降低产品的市场风

险，有效的操纵与促进产品成本的降低。

（三）降低原材料成本

在企业的产成品中，原材料的成本占到大约60%〜70%,其所占的比重相当大，因此企业

应当降低成本，节约材料，杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象。在企业的生产过程中，原

材料成本的降低也起着至关重要的作用，它直接影响着材料采购的多少。假如在生产过程口，

原材料的成本降低了，而产品的价格不变，那么企业的利润将会大大增加。一要制定产品的

单位材料消耗定额。即确定在一定生产条件下，制造单位产品或者完成工作量所需消耗某种

材料的数量标准，它通常为原料及要紧材料、辅助材料及燃料的消耗定额；二要编制完工预

算，并据此向供应部门下达材料采购计划，同时生产部门根据图纸与生产图预算再编制生产

预算，制定材料消耗定额，在生产过程中，要消耗各类物资，因此实行限额领料管理制度。

在材料领用方面，要严格把握材料消耗定额关，根据产品产量与消耗定额对材料进行限额操

纵，建立材料限额卡，填写限额领料单。而且，企业生产部门也应加大考核力度，对超定额

领料的生产部门，采取对有关人员进行经济处罚等措施。通过这样层层把关，严格管理，能

够大大降低材料消耗，降低材料成木，从而有效地降低产品成木。

（四）利用共享资源

共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关。分享这类资源的产品数量越多,

分摊到单位产品中的成本就越低（如企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费月、

信息使用费用、市场开发费用、信息传播费用、建立与使用销售渠道的费用、交易费用、经

验共享等都是共享资源）增加使用这些共享资源的规模与频率，就能够降低产品的成本。

（五）加强劳动工资管理，降低用工费用

我国目前的企业，除了高科技企业外。大部分属于劳动密集型企业，产品成本中人员工

资也占有较大比重，因此加强劳动工资管理。合理使用劳动力，减少人工费用也是降低产品

成本的途径之一。（1）按照工作定额配备生产人员，使每个员工的工作量尽可能达到满负荷运

转。（2）在生产岗位尽可能实行计件工资与效益工资，真正表达奖勤罚懒，奖优罚劣，多劳多

得的分配原则。（3）加强劳动力il划管理与平衡调度，合理安排生产进度与各工序之间的衔接

配合，避免停工与“窝斗”现象的发生。（4）加强产品定额管理，保证与提高单位时间的劳动

生产率。

（六）强化固定资产管理，提高设备利用率

固定资产要紧为厂房设备与机械设备两大部分。固定资产是产品生产的必备条件。固定

资产的回收是通过折旧的方式逐步转移到产品成本中进行的。折旧率的高低直接影响产品成

本的高低。（1）固定资产的投入要与产品设计生产能力相匹配，防止厂房、设备闲置造成浪费。

（2）对厂房、设备经常进行保养、维修，保证厂房设备的完好率，延长厂房、设备的使用年限,

防上设备提早报废导致缺失。（3）在保证设备完好率的前提下，提高设备的利用率，使其达到

设计使用的运转标准，保证单位时间的产品数量。

（七）积极进行技术改造与革新，不断提高产品数量与质量

邓小平同志说过：“科学技术是第一生产力”。在企业生产过程中，引进先进的科学技

术与不断革新生产工艺是降低成本，提高劳动生产率与经济效益的重要方法。当前世界已进

入信息时代，科学技术的进展日新月异，突飞猛进，企业竞争也日益猛烈，在这种形式下，

企业决策者不能墨守成规，因循守IFL要及时掌握科学技术进展的趋势，特别是木行业科学

技术进展的新动向。及时引进先进的生产工艺与管理方法，使自己的产品从质量上到人格上

永远立于不败之地。加强对员工进行新方法新技能的培训，使员工及时掌握运用新的管理方

法与操作技能，制造更好的产品及效益。

五典型实例分析——雅芳降低库存成本的分析

1998年，雅芳的外地经销商，依然遵循着老的提货方式一一自提自运。有一个例子，一

位在新疆南部与田地区的雅芳经销商，去位于乌鲁不齐的雅芳分公司取货，务必带着一大堆

钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达目的地，这样一来一回，

要花差不多一个星期。经销商的“痛苦”并不仅仅是资金成本，还有他们的时间与辛苦。他

们一定会想方设法来转嫁这些成本，这无疑都是把球又踢给雅芳。

更明显的“超重”来自雅芳自己的物流运转体系：雅芳通过长途运输，将货物从广州运

到全国各分公司的仓库,然后由经销商到所属区域的各个分公司提先.这种情况下，为了防

止大面积缺货，分公司仓库的库存额不断增加，因此也就要租用更大的仓库。使得雅芳不得

不投入大量的人力去从事仓储、出纳、打单等营运作业。

雅芳务必先解决经销商的问，题，为此