【《关于高管薪酬影响因素研究的国内外文献综述》6000字】

关于高管薪酬影响因素研究的国内外文献综述一般而言，高管的薪酬契约包括：工资、年度奖金、长期激励计划、期权授予和限制性股权授予。其中，年度奖金往往与至少一种会计业绩指标相关联，并在年度结束后以现金或股票的形式发放（Hayes和Schaefer，2000）。同时，高管的薪酬水平并不是固定不变的，而是随着时间的推移逐渐变化的。现代企业中所有权与经营权的分离，使得股东需要委托管理层来实现公司价值的最大化，即股东财富的最大化。然而，由于人的自利特征，代理人(管理层)会按照自己的利益行事，从而损害股东利益，即产生代理成本。代理成本的根源是信息不对称，管理层的行为不可能被股东完全监督，这类代理问题也被称为道德风险。设立高管薪酬激励的主要目标就是解决道德风险，将管理层自身利益与股东利益联系起来。基于企业业绩的薪酬激励计划虽然降低了道德风险，但增加了管理者的风险。由于管理者一般是风险厌恶的，因此在设计薪酬契约时需要综合考虑管理者承担的风险和激励计划的强度。Hlmstrom（1979）提出合理的薪酬契约是缓解代理问题的有效工具，奠定了管理层薪酬激励领域的理论基础。Jensen和Murphy（1990）最早通过实证分析管理层薪酬激励，使用薪酬业绩敏感性度量高管薪酬与企业业绩的关系，研究发现高管薪酬与股东财富之间的关联程度很小，也就是说对高管的激励强度不足，无法解决代理问题，暗示高管薪酬应当具有更大的激励强度。薪酬激励能否提升管理层与股东利益的一致性，促进高管做出符合股东利益的决策，是高管薪酬结构效应研究的重点。但是，高管薪酬和股东利益之间难以建立直接联系（Gahan和Porter，1997）；另一方面，薪酬结构的影响并不固定，其激励效果在不同主体间的传递存在差异，正因这种差异，明晰其在多层主体间的传导机制，对于理解高管薪酬效应具有重要意义。最优契约理论和管理层权力理论在解释管理层薪酬方面占据了主导地位（Bebchuk和Fried，2003；Murphy，2013）。最优契约理论认为，管理层的薪酬契约是协调股东与管理层代理问题的有效机制，通过提高薪酬——业绩敏感性，授予高管股票期权，可以激励管理者做出有利于股东财富最大化的决策，从而降低代理成本提高公司价值（Jensen和Murphy，1990）。而管理者权力理论认为，薪酬契约不能单单被视为解决公司内代理问题的工具，其本身也反映了企业的代理问题（Bebchuk等，2002；Bebchuk和Fried，2003）。由于董事会、资本市场、控制权市场、经理人市场固有的缺陷，管理者可以通过自身权力干预薪酬契约的产生，利用薪酬契约攫取公司资源（Bebchuk等，2002）。1.1子公司高管薪酬Murphy和Zabojnik（2004）认为，高管薪酬之所以上升，是因为一般管理技能相对于公司特定能力的重要性越来越大。随着管理技能变得更为普遍，我们应该观察到高管薪酬的平均水平有所提高，薪酬的分散性也有所增强。利用高管薪酬作为减少代理问题的激励机制（Jensen和Meckling，1976）是公司治理的核心研究领域。关于我国公司高管薪酬的诸多研究主要关注薪酬-绩效敏感性（Fang，2009；Xin和Tan，2009）、薪酬分散的经济后果（Lin等，2003；陈和张，2006；Li和Hu，2012）。然而，这些实证文献一般都是基于这样的隐含假设：样本公司都是独立的，高管薪酬仅由公司自身和行业特征决定。然而，并非所有的公司都是独立的。在亚洲国家，独立公司甚至不是公司的主要形式。Claessens等（2002）发现，在亚洲九个国家中，约70%的上市公司由企业集团控制。在中国，截至2011年，近76%的上市公司属于不同的集团（Zheng等，2014）。因此，有必要进一步探究企业集团环境下子公司之间的高管薪酬。首先，以往关于高管薪酬的文献都是以独立公司为基础的，忽略了不同公司可能属于不同群体这一事实。在企业集团中，一家子公司的业绩及其高管薪酬可能会受到其他子公司的影响。如果我们忽略这些因素，我们的结果可能是不可靠的。第二，终极股东的特征可能会有很大的差异，如果不控制这一因素，也可能影响结果。因此，从企业集团的角度来审视高管薪酬就显得尤为重要。基于公平理论与社会比较理论，我们认为，如果同属一个集团的子公司之间薪酬的差异应该由子公司互相之间的企业效益对比差值进行解释，由企业绩效增加的绝对值确定高管薪酬的效应并不显著。从企业集团的角度来看，最终控股股东与各子公司高管人员之间的关系就像是一元多代理人的关系。根据相对绩效评价（RPE）理论（Holmstrom，1979、1982；Murphy，1999），在多主体环境中，虽然主体面临共同的风险，但关于一个主体的行动的有价值的信息可以通过其他主体的输出来传达。因此，如果忽略了一个事实,大多数公司都是由企业集团控制的，如果我们没有考虑其他子公司的影响，研究高管薪酬的结果可能不是真正的或可靠的,甚至可能误导决策者，最终将导致低效率的资源配置。探索企业集团的高管薪酬是一项重要的任务，可以对企业集团的文献做出贡献，到目前为止，对企业集团的研究主要集中于最终股东的掏空行为（Baeet等，2002；Bertrand等，2002；Baek等，2006）和内部资本市场（Shin和Park,，1999；Hoshi等，1991；Gopalan等，2007；Almeida等，2014）。这些研究一般都是分析企业集团复杂的股权结构所带来的经济后果，但很少研究企业集团内部的激励和决策机制，因为激励和决策机制会直接影响企业集团的治理。考虑到集团公司对子公司的控制关系以及子公司之间的相互影响，子公司高管的薪酬影响俞显复杂。从宏观层面来看，首先母公司作为各下属子公司的实际控制人，对各高管会投入极大的注意力资源，以达到通过对高管团队的科学管理从而掌控整个集团公司的运行。在诸多集团的调查研究中发现，子公司的高管薪酬会由母公司的领导层通过讨论商议决定，或者通过专门的制度设计由母公司来决定高管的薪酬水平；其次，母公司对子公司的资源配置在一定程度上造就了子公司的初期发展形成了自己的公司特征，包括公司规模、进入行业、实际资本等，也是影响公司高管薪酬的重要因素；再者，集团的管控模式以及是否为国有企业都会对子公司的高管薪酬产生影响。从子公司本身的微观层面讲，与一般企业类似，企业的发展状况与高管个人的人力资本存在着显著的相关性。因此，子公司高管薪酬的影响因素既与一般企业的高管薪酬存在一定的相似性，又因为组织层面的影响与一般企业存在较大的差异，而现有研究缺乏对其影响因素的关注。1.2高管薪酬的影响因素影响高管薪酬的因素很多。西方学者大多从企业内部和外部以及高管的个人特征进行研究。Ellahie（2017）等研究了高管们薪酬合同中价值观的作用。在他们看来，高管们有机会影响他们的薪酬安排，因为他们可以在与董事会就薪酬问题进行谈判时陈述自己的偏好，而薪酬问题是由他们共同的价值观决定的。与内部晋升的管理者相比，外部招聘的管理者获得了更高的激励报酬和期望报酬；与内部人员相比，外部人员在更高的激励和薪酬成本方面存在不足；与内部晋升管理者相比，外部聘用管理者的预期任期较短，绩效指标更难适配（Volker和Kamol，2017）。中国学者从不同的角度分析和研究内部和外部因素。蔡斋（2017）等的研究表明，与实施成本领先战略的公司相比，实施差异化战略的公司会采取更激进的高管薪酬激励机制，更激进的高薪酬，即货币薪酬的平均差距高管之间的分歧将扩大。贾兴飞和张贤智（2016）认为，会计观念的变化会带来高管薪酬契约的变化。净利润和高管薪酬的敏感性显著下降，而净资产和高管薪酬的敏感性显著上升，反映出管理者在经营理念和决策行为上更注重资本增值；与会计敏感性较低的公司相比，会计敏感度较高的公司在会计观念发生变化后更注重资本增值，其管理层经营理念和决策行为的变化程度越大，即净利润和高管薪酬敏感度的下降幅度越大，而净资产的增加和高管薪酬的敏感性更大；与非国有控股公司相比，国有控股公司在会计观念转变后，管理理念和决策行为的变化程度更大。通过文献梳理发现，现有高管薪酬的影响因素研究主要涉及个体层面、组织层面以及行业层面。具体如下：1.个体层面高管个体是薪酬的直接作用主体。高管薪酬结构通过影响管理者的决策倾向及过程，改变其行为，继而将效应传导至企业及环境层面。风险承担。高管薪酬在何种程度上激励企业管理者与所有者目标一致，解决代理问题，从而达到理想效果，是经济学、金融学和会计学视角下学者们关注的焦点（Harris和Raviv，1979）。代理理论认为，“风险厌恶”使高管避免做出一些高风险但有益于企业发展的决策，而激励性薪酬可以提升高管的风险承受能力，从而提升高管做出风险较大但净值为正的决策倾向(Jensen和Meckling，1976)。然而，行为代理理论将“损失厌恶”视为激励因素，认为高管会为避免损失去改变自身风险承担水平。正如Larraza和Wiseman(2007)的研究发现，当股票存在下跌风险时，高管风险承担水平较低。这表明高管的风险是多维的，在薪酬变化带来的激励之外，也存在着潜在损失。激励措施为高管们带来了更高的风险，从而加剧了高管的风险规避行为(Holmstrom，1979)。战略决策。薪酬方案还会改变高管战略决策过程和决策本身。决策过程方面，管理者决策过程分为深思熟虑式和情景式两种，其中，情景式决策可能导致企业付出高昂代价，但比前者更为容易与普遍。为了探索绩效薪酬是否诱导更多的深思熟虑式决策，从而减少情景式决策所产生的成本，Farrell等（2014）结合功能磁共振成像和传统实验方式，考察了固定薪酬和绩效薪酬下管理者的大脑活动和抉择。结果表明，相较于固定薪酬，绩效薪酬诱导了更多深思熟虑式的决策，并降低了决策成本。决策本身，通常反映在高管为实现超额收益所做的投资决策与避免自身损失的风险转移决策中。投资决策中，Panousi和Papanikolaou（2012）指出，期权激励会增加高管的投资行为。又如，Cheng和Farber（2008）也发现，基于期权的薪酬减少，降低了高管采取过度风险投资的动机。再如，薪酬结构上与企业长期业绩联系更紧密的高管，更喜欢收购而非合资（Datta等，2009）。Bebchuk和Fried（2004）认为，管理权力在经理人薪酬安排的形成中发挥了关键作用。管理权力的普遍作用可以在很大程度上解释当今的高管薪酬格局。高管对自己薪酬的影响，一直是媒体和一些股东对高管薪酬批评的焦点。他们提出了有力的证据，认为当高管拥有更多权力时，他们的薪酬会更高，而且对业绩不那么敏感。2.组织层面。公司规模，公司规模越大，需要高管具备更强的经营能力和付出更多的努力，需要给予高管更多的补偿。一般而言，公司规模越大，公司的支付能力越强，对高管薪酬有正向影响。同时，公司规模越大，高管会拥有更大的管理权力为自己谋求更高的薪酬（杜胜利和翟艳玲，2010）。李增泉等（2007）研究都发现上市公司高管的薪酬与企业规模之间存在正相关关系。企业财务绩效。大多数的研究表明，高管薪酬与企业财务绩效存在明显的正相关关系（Bizjak等，2011）。高管薪酬与企业绩效间的关系并不稳健（Devers，2007）。例如，Agarwal等（2009）研究发现，对冲基金这一特定行业中，高管期权激励与股权激励均和企业绩效正相关。又如Gopalan等（2014）表明，高管薪酬持续时间越长，利润增长的程度越低。在衡量高管薪酬的激励效果之外，Carter等（2016）从企业治理角度审视高管薪酬，发现过高的高管薪酬可能是企业治理框架失败的体现，并伴随着企业业绩的恶化。3.行业层面。行业遇到壁垒随即会产生额外的成本，这种成本指的是如果企业进军以前未涉及的行业，必定会面对行业内已有的许多的竞争者，以及因此产生的不利情况（徐蕾，2015）。当一个企业进行战略转换或者进行多元化扩展时，面对一个它不熟悉的行业，往往需要投入更多的资源以及生产要素，并且要面临同行业的竞争；而同类产品的多元化经营则可以协同更多本身的资源，降低成本。这种形式在母子公司模式中表现的尤为明显，当子公司的主营业务与母公司高度相关时，其可利用的资源质量更高。进入某一行业的子公司在母公司对高管薪酬进行定位时最大的参考依据即为此行业同一水平企业高管的平均薪资。竞争力大的行业相较于其他行业的利润更大，公司的付酬能力更强，其高管的薪酬也就更高（佟欣原，2017）。现有研究虽然对高管薪酬的影响因素进行了探究，但在集团情境下，存在子公司高管薪酬差异化的现象。对子公司高管薪酬差异研究有助于帮助集团了解高管的激励机制以便更好地对高管薪酬制度进行合理的设计，高效地配置集团公司的资源。对于处在同一集团母公司管控下的子公司来说，集团公司追求的是用统一的制度有效的对高管薪酬进行区分，实现薪酬与价值贡献的同等匹配。而实际情况并非如此，子公司经营情况的复杂性使得集团在面对不同的子公司时需要采取不同的策略，包括集团本身的属性，国有还是非国有；对子公司管控模式是采用管控力度较强的行政型或是给予子公司较强的自主性以及子公司发展所处的周期都会使子公司高管薪酬表产生差距（陈志军，2014）。因此，需要对有关子公司高管薪酬差距产生的原因进行更深层次研究。文献主要因素分类1：个体层面Larraz和Wiseman（2007）风险承担、风险规避Farrell等（2014）、石滨滨（2019）战略决策、经理权力组织层面Agarwal等（2009）、魏刚（2000）、张恩众和张文彬（2007）公司规模Devers（2007）、Gopalan等(2014)、。张世民（2018）、冯根福和赵珏航（2012）企业效益行业层面Pham（2020）、李增泉（2007）行业特征、市场环境分类2：外部环境因素王建贵（2018）、佟欣原（2017）、陈志光（2012）行业和地区差异徐丹（2017）、刘爽（2018）政治关联内部特征Agarwal等（2009）、魏刚（2000）、张恩众和张文彬（2007）公司规模Devers（2007)、Gopalan等(2014)、。张世民（2018）、冯根福和赵珏航（2012）公司业绩罗璇（2014）、黄小平等（2015）、Balsam

等（2017）公司治理表2-1高管薪酬影响因素研究注：参考文献资料整理参考文献Murphy,KevinJ,Zábojník,etal.CEOPayandAppointments:AMarket-BasedExplanationforRecentTrends.[J].AmericanEconomicReview,2004.Adams,J.S.,1965.Inequityinsocialexchange.In:Berkowitz,L.(Ed.),AdvancesinExperimentalSocialPsychology,vol.2.AcademicPress,NewYork,pp.267–299.AgarwalR,PrasadJ.AConceptualandOperationalDefinitionofPersonalInnovativenessintheDomainofInformationTechnology[M].INFORMS,1998.AggarwalRK,SamwickAA.ExecutiveCompensation,StrategicCompetition,andRelativePerformanceEvaluation:TheoryandEvidence[J].SocialScienceElectronicPublishing.Aggarwal,B.K.,Samwick,A.A.,1999.Executivecompensation,strategiccompensation,andrelativeperformanceevaluation:theoryandevidence.J.Finance6,1999–2043.Albuquerque,A.,2009.Peerfirmsinrelativeperformanceevaluation.J.Account.Econ.48,69–89.Alexander,S.,Ruderman,M.,1987.Theroleofproceduralanddistributivejusticeinorganizationalbehavior.Soc.JusticeRes.1(2),177–198.Allena,F.,Qian,J.,Qian,M.,2005.Law,finance,andeconomicgrowthinChina.J.Financ.Econ.77(1),57–116.Almeida,H.,Kim,B.,Kim,C.S.,2014.InternalCapitalMarketsinBusinessGroups:EvidencefromtheAsianFinancialCrisis.Workingpaper.Almeida,H.,Park,S.Y.,Subrahmanyam,M.G.,Wolfenzon,D.,2011.Thestructureandformationofbusinessgroups:evidencefromKoreanchaebols.J.Financ.Econ.99,447–475.Bae,K.,Kang,J.,Kim,J.,2002.Tunnelingorvalueadded?EvidencefrommergersbyKoreanBusinessGroups.J.Finance57,2695–2740.Baek,J.,Kang,J.,Lee,I.,2006.Businessgroupsandtunneling:evidencefromprivatesecuritiesofferingsbyKoreanchaebols.J.Finance61,2415–2449.BalsamS,GiffordRH,PuthenpurackalJ.RelatedPartyTransactions,CorporateGovernanceandCEOCompensation[J].JournalofBusinessFinance&Accounting,2017,44(5-6):854-894.Barro,R.,Barro,J.,1990.Pay,performance,andturnoverofbankCEOs.J.LaborEcon.8(4),448–481.BebchukLA,FriedJM.ExecutiveCompensationasanAgencyProblem[J].CeprDiscussionPapers,2003,17(3):71-92.BebchukLA,FriedJM.ExecutiveCompensationasanAgencyProblem[J].CeprDiscussionPapers,2003,17(3):71-92.Bebchuk,L.A.,Fried,J.M.,Walker,D.I.,2002.Managementpowerandrentextractioninthedesignofexecutivecompensation.Univ.ChicagoLawRev.69,751–846.Bebchuk,Lucian,A,etal.PaywithoutPerformance:OverviewoftheIssues.[J].CfaDigest,2006.Bertrand,M.,Mehta,P.,Mullainathan,S.,2002.Ferretingouttunneling:anapplicationtoIndianbusinessgroups.Quart.J.Econ.117(1),121–148.Bizjak,J.,Lemmom,M.,Naveen,L.,2008.Doestheuseofpeergroupscontributetohigherpayandlessefficientcompensation?J.Financ.Econ.90,152–168.Bizjak,J.,Lemmom,M.,Naveen,L.,2011.AreallCEOsaboveaverage?Anempiricalanalysisofcompensationpeergroupsandpaydesign.J.Financ.Econ.100,538–555.CavazotteF,LemosAH,VilladsenK.Corporatesmartphones:professionals'consciousengagementinescalatingworkconnectivity[J].NewTechnologyWork&Employment,2014,29(1):72-87.ChenC,HessGP,LiuZ,etal.Riskofanxiety/depressioneventsinpatientsnewlydiagnosedwithneuroendocrinetumors.[J].JournalofClinicalOncology,2011,29(15_suppl):e16591-e16591.Chen,D.,Chen,X.,Wan,H.,2005.Regulationandnon-pecuniarycompensationinChineseSOEs.Econ.Res.J.2,92–101(inChinese).Chen,D.,Shen,Y.,Xin,F.,Zhang,T.,2012.Overemployment,executivepay-for-performancesensitivityandeconomicconsequences:evidencefromChina.ChinaJ.Account.Res.5,1–26.Chen,Z.,Zhang,M.,2006.Aresearchonthetopexecutive’spaydistributions.Ch