《大学生职业素养》-项目四

任务一

正确认识问题一、问题无处不在（一）问题无人不有（二）问题无时不有（三）问题无处不在（四）问题不分大小下一页返回任务一

正确认识问题二、工作就是解决问题（一）工作就是解决问题（二）机遇总是与问题相伴随１不为问题找借口２问题总是与机遇相伴

三、问题的内涵（一）问题的概念所谓问题，简单地说，就是必须解决的事情，或是会妨碍达成目标的事物，问题是指应有状态或目标与现状（现有水准）的差距，表达式为：问题＝（应有状态或目标）－（现状之水准）。上一页下一页返回任务一

正确认识问题（二）问题的特征１宏观方面１）问题的普遍多样性２）问题的互联性２微观方面１）情境性２）三维性上一页下一页返回任务一

正确认识问题（三）问题的功能１激发功能２定向功能３组织功能４划界功能四、问题的类型（一）问题的来源问题往往是由于内外环境的变化而引起的，其来源有三种情况：（１）问题绝大部分来自部，且具有高度控制特性；（２）问题来自内外两部分，若要解决，必须与另外的组织配合；（３）问题来自外部，几乎无内部因素存在。上一页下一页返回任务一

正确认识问题（二）问题的分类对问题进行分类，最常用的方法有两种：依掌握问题差距分类和问题所在层次分类。１依掌握问题差距分类问题可分为以下三类，如表４－２所示：２依问题所在层次分类１）操作层问题２）管理层问题３）结构层问题上一页返回任务二

科学分析问题一、学习分析问题的程序（一）有哪些问题需要解决（二）问题的关键是什么（三）产生问题的原因是什么（四）问题应该如何解决（五）还可能出现什么问题下一页返回任务二

科学分析问题二、掌握分析问题的主要方法

（一）２Ｐ５Ｍ＋Ｗ法１２Ｐ５Ｍ＋Ｗ法概要所谓ＰＭ手法，是指要在ＴＰＭ（全员生产维修）活动中逐步形成的一种最常见的分析问题的方法。它强调分析问题时要从现象入手，并遵循现场、现物、现实的三现原则，研究问题发生的根本原因。２Ｐ５Ｍ＋Ｗ的内涵如图４－１所示。上一页下一页返回任务二

科学分析问题２２Ｐ５Ｍ＋Ｗ法的内涵１）２Ｐ内涵（１）Ｐｈｅｎｏｍｅｎｏｎ（现象），即现象的明确化。（２）Ｐｈｙｓｉｃａｌ（物理），现象的物理解析。２）５Ｍ的内涵（１）研究现象存在的条件。（２）研究现象与人、机器、材料、方法之间的关系。３）Ｗ：Ｗｈｙ（为什么）上一页下一页返回任务二

科学分析问题（二）ＳＷＯＴ分析法１ＳＷＯＴ分析法概述ＳＷＯＴ分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决问题的办法，明确以后的发展方向。ＳＷＯＴ分析是把企业内外环境所形成的机会（Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ）、威胁（Ｔｈｒｅａｔｓ）、优势（Ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ）、劣势（Ｗｅａｋｎｅｓｓｅｓ）四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。上一页下一页返回任务二

科学分析问题２ＳＷＯＴ分析模型作为一种战略分析方法，ＳＷＯＴ分析法还可分为四种战略：ＳＯ战略、ＷＯ战略、ＳＴ战略、ＷＴ战略。内部能力：优势（了解项目的优势）、劣势（了解项目的劣势）。外部环境：机会（掌握外部环境的机会因素）、威胁（掌握外部环境的威胁因素）。上一页下一页返回任务二

科学分析问题１）ＳＯ战略依靠内部优势，利用外部机会。２）ＷＯ战略克服内部劣势，利用外部优势。３）ＳＴ战略依靠内部优势，回避外部威胁。４）ＷＴ战略克服内部劣势，回避外部威胁。上一页下一页返回任务二

科学分析问题３ＳＷＯＴ分析法在个人分析中的运用ＳＷＯＴ分析法不仅对企业的战略规划具有积极的指导作用，而且对个体进行自我分析同样具有指导意义。通过这种方法，个体能够客观地进行自我认知，明确自己的发展向，从而为自己的学习、工作和生活作出最佳的决策。上一页下一页返回任务二

科学分析问题（三）ＳＭＡＲＴ分析法ＳＭＡＲＴ分析法是指在制定目标的时候所应该遵循的五项原则。由于问题与目标密切相关，目标制定是否科学，直接会影响到问题的解决方案。因此，ＳＭＡＲＴ分析法也是重要的问题分析的方法。１Ｓ：具体（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。２Ｍ：可度量（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。上一页下一页返回任务二

科学分析问题３Ａ：可实现（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。４Ｒ：现实性（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。５Ｔ：有时限（Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ）指注重完成绩效指标的特定期限。上一页下一页返回任务二

科学分析问题（四）丰田五问法１丰田五问法的概念丰田五问法，即五问“为什么”（５Ｗｈｙｓ），这是一种提出问题的方法，用于探究造成特定问题的因果关系。五问法旨在确定造成特定缺陷或问题的根本原因。五问法最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用，因此也称为“丰田五问法”。２丰田五问法的关键问题鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找到原有问题的根本原因。上一页下一页返回任务二

科学分析问题（五）任务分解法（ＷＢＳ）１任务分解法（ＷＢＳ）的概念工作分解结构（ＷｏｒｋＢｒｅａｋｄｏｗｎＳｔｒｕｃｔｕｒｅ，ＷＢＳ）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即项目→任务→工作→日常活动。ＷＢＳ总是处于计划过程的中心，也是制订进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。ＷＢＳ也是分析问题的重要工具，如图４－２

所示。上一页下一页返回任务二

科学分析问题２创建ＷＢＳ的基本要求创建ＷＢＳ时需要满足以下几点基本要求：（１）某项任务应该在ＷＢＳ中的一个地方且只应该在ＷＢＳ中的一个地方出现。（２）ＷＢＳ中某项任务的内容是其下所有ＷＢＳ项的总和。（３）一个ＷＢＳ项只能由一个人责任，即使需要许多人的合作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。（４）ＷＢＳ必须与实际工作中的执行方式一致。（５）应让项目团队成员积极参与创建ＷＢＳ，以确保ＷＢＳ的一致性。（６）每个ＷＢＳ项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。（７）ＷＢＳ必须根据范围说明书正常地维护项目工作内容，同时也能适应无法避免的变更。上一页下一页返回任务二

科学分析问题３检验ＷＢＳ的标准检验ＷＢＳ是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解，可以参考以下标准：（１）每个任务的状态和完成情况是可以量化的。（２）明确定义了每个任务的开始和结束。（３）每个任务都有一个可交付的成果。（４）工期易于估算且在可接受期限内。（５）容易估算成本。（６）各项任务是独立的。上一页下一页返回任务二

科学分析问题（六）ＯＧＳＭ计划法１ＯＧＳＭ计划法概述（１）Ｏ（Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ），代表目的，指想要达到的目的。（２）Ｇ（Ｇｏａｌ），代表具体细化的目标。（３）Ｓ（Ｓｔａｔｅｇｙ），表示行动策略。（４）Ｍ（Ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ），表示衡量指标。ＯＧＳＭ可用于策划促销活动、各种活动方案等比较具体的可操作性的工作。上一页下一页返回任务二

科学分析问题２制定ＯＧＳＭ的要点（１）你的基本目的是保证上级的目标实现，当然还可以有自己认为重要的目标。

（２）你的Ｇ应是你Ｏ的更细化、更精确化的描述，目标是可以轻松考量的，Ｇ和Ｏ之间应有必要性和必定性的关系。上一页下一页返回任务二

科学分析问题（３）制定Ｓ时，我们往往会把有利于Ｇ实现的举措一五一十地搬出来，这是不对的。因为你的资源是有限的，你无法把有用的举措一一实现，你必须找到帮助你达成Ｇ的最有利的举措。（４）在Ｓ和Ｇ之间，同样应具备必然性和必要性的关系。（５）最后问问自己，这样做一定可以实现目的吗？可行吗？（６）Ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ就是什么人在什么时间达成了什么结果。Ｍ的目的在于通过定期考量，及时检讨和调整。上一页下一页返回任务二

科学分析问题（七）鱼骨图分析法（５Ｍ因素分析法）１鱼骨图分析法的概念由于问题的特性总是受到一些因素的影响，所以，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性联系在一起，按相互关联性进行整理，可形成层次分明、条理清楚，并能标出重要因素的图形。因这种图形形状如鱼骨，又叫鱼骨图。鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又名石川图。它是一种透过现象看本质的分析方法，是一种发现问题根本原因的方法，如图４－３所示。

２鱼骨图５Ｍ因素鱼骨图法多与５Ｍ因素分析法结合使用。５Ｍ因素包括人、机、料、法、环５个方面。上一页下一页返回任务二

科学分析问题（八）头脑风暴法１头脑风暴法的概念头脑风暴法（ＢｒａｉｎＳｔｏｒｍｉｎｇ）是为克服群体压力抑制不同见解而设计的、鼓励创造性思维的常见方法。鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的批评。头脑风暴法仅是一个思想产生的过程。上一页下一页返回任务二

科学分析问题２头脑风暴法的具体做法６～１２人环桌而坐，主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。然后每个人各抒己见，充分发挥想象力，互相启发，发表自己想到的各种可能的选择方案。不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。３运用头脑风暴法应坚持的两条原则（１）迟延评判。（２）量变酝酿质变。上一页下一页返回任务二

科学分析问题（九）名义群体法１名义群体法的概念名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法（ＮｏｍｉｎａｌＧｒｏｕｐＴｅｃｈ⁃ｎｉｑｕｅ）。像参加传统会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。２名义群体法遵循的步骤（１）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。（２）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并被记录下来为止，通常记在一张活动挂图或黑板上。所有的想法都记录下来之前不进行讨论。上一页下一页返回任务二

科学分析问题（３）群体开始讨论，以便把每个想法阐释清楚，并作出评价。（４）每位群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。（十）德尔菲法１德尔菲法的概念德尔菲法（ＤｅｌｐｈｉＴｅｃｈｎｉｑｕｅ）是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。上一页下一页返回任务二

科学分析问题２德尔菲法遵循的步骤（１）确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。（２）每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。（３）第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。（４）每个成员收到一本问卷结果的复制件。

（５）看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常能激发出新的方案或改变某些人的原有观点。（６）重复（４）（５）两步，直到取得一致的意见。上一页返回任务三

有效解决问题一、解决问题的思路要正确（一）解决问题的一个前提———封闭系统１确定问题涉及的范围２确定和固定影响问题的因素（二）解决问题的四原则１具体问题具体分析、具体解决２根据事实做决定３实施ＰＤＣＡ循环４廉正快乐原则下一页返回任务三

有效解决问题（三）解决问题的五步骤１发现和界定问题２提出备选方案３选择解决方案４制订行动计划５执行和评估上一页下一页返回任务三

有效解决问题（四）解决问题的误区很多人平时解决问题都是凭直觉，事实上，解决问题存在如下误区：１解决问题的“一时式”方法２解决问题的“一事式”方法３解决问题的“脉冲式”方法上一页下一页返回任务三

有效解决问题二、解决问题的方法要科学（一）解决问题的七步法１定义问题１）目标明确问题和解决问题后要达到的目标，缩短决策过程，提高工作效率。２）需要回答的问题（１）问题是什么？（每月固定参加会议太多）（２）改进后达到什么目标？（提高战略和运作效率。领导所花的时间减少１／３，只限公司级领导和委员会工作范围）上一页下一页返回任务三

有效解决问题（３）为什么要改进？（没有时间访问顾客，到基层去看看）（４）改进后对顾客有什么影响？（５）用什么方法判定问题已经解决、目的已经达到？（领导所花的时间减少１／３）（６）解决问题的计划是什么？（即编制一份专题项目计划，包括以上所有内容）上一页下一页返回任务三

有效解决问题２测定现状１）目标搜集以往的和当前的数据，进一步明确改进方向。搜集数据所用的测量方法必须可靠，并且数据搜集的范围和方法必须前后连贯一致，以便对比分析。２）需要回答的问题（１）过去情况怎么样？（搜集当前和以往的数据，进一步明确改进方向）（２）问题能用流程图或其他图形表示吗？（对公司一级委员会的决策过程画了一些流程图，发现委员会数量太多、决策流程太复杂、老问题反复提出）（３）问题发生时与过去相比有哪些不同的地方？（统计过去６个月的数据，发现总经理一人３１周有１９０小时用于开会）上一页下一页返回任务三

有效解决问题（４）问题发生在什么时间、地点？在生产类似的产品过程中为什么没有发生这样的问题？（利用分层法分析各种层次、类型的数据）（６个月数据说明，其中涉及财务问题的占去主要的时间）３分析原因１）目标根据数据分析确定体系的根本原因，作为提出解决方案的基础。上一页下一页返回任务三

有效解决问题２）需要回答的问题（１）此问题可能是哪些原因引起的？（原因是各个委员会机构的职能叠加）（２）这些原因能否用数据证实？（有数据可以证实）（３）这些原因是普通原因还是特殊原因？（是系统的普通原因）（４）原因是什么？我们是否找到了体系的根本原因？

（５）如果把这些原因解决了，本问题是否不再发生？（提出合并委员会机构，解决深层次即体系的问题。同时提出修改后试行的不同的决策程序）上一页下一页返回任务三

有效解决问题４提出方案１）目标制定并实施解决体系原因的方案。２）需要回答的问题（１）这个办法是否解决了深层次即体系的原因？（提出合并委员会机构，解决深层次即体系的原因）（２）提出的方法是否是经过几种方案对比后选定的？为什么要改进？（提出的方法是经过几种方案对比后选定的）上一页下一页返回任务三

有效解决问题（３）这些方法如何通过小规模试验、测量并搜集必要的数据，验证这种方法的有效性？（通过小规模试验，选择几种程序试行，并且做了记录。执行ＰＤＣＡ，运行一个阶段，分析优缺点。测量并收集必要的数据，验证这种方法的有效性）（４）如何实施这个方案的计划？此方案是否可行？（在决定方法的时候，考虑对其他方面的影响。先试运行，再评审）上一页下一页返回任务三

有效解决问题５衡量结果１）目标评估改进方案的实施结果。测量方法必须与搜集的数据阶段一致，不然没有可比性。如果有问题，就要返回第一步，重新进入七步方法。２）需要回答的问题（１）改进计划执行得如何？（２）是否达到了预期的结果？（领导开会时间减少了１／３，达到了预期的结果）（３）顾客是否满意了？（４）小规模试验的结果有没有全面推广的价值？上一页下一页返回任务三

有效解决问题６形成标准１）目标把取得的成功经验固定下来。一般对过程的改进要修改程序文件，对产品改进要修改产品规范。２）需要回答的问题（１）是否把值得推广的工艺过程、产品标准化了？（用新方法工作了两个月，形成了标准）（２）如何推广成功的标准？（３）如何对新标准的推行进行控制，确保不退回到老路上去？（以后每个季度再检查，确保不退步）（４）推行新标准会给其他方面带来什么不良的影响？（推行新标准没有给其他方面带来不良的影响）上一页下一页返回任务三

有效解决问题７计划未来１）目标从这次经验预测未来。２）需要回答的问题（１）本专题项目是否还有值得进一步改进的地方？（经过研究，认为本专题还有值得改进的地方）（２）对解决这些问题有什么建议？必要时，建议成立新的专题项目，从第一步起执行。（决定继续搜集数据，用同样的方法解决委员会中还存在的其他问题）（３）如何编写总结报告？（４）有什么经验和教训值得总结并同他人交流？以类比方法解决问题。（让过去的经验与教训有效地指导现在的工作）上一页下一页返回任务三

有效解决问题（二）合理化ＥＣＲＳ法合理化ＥＣＲＳ原则包括以下几个方面：剔除（Ｅｌｉｍｉｎａｔｅ）、合并（Ｃｏｍｂｉｎｅ）、重排（Ｒｅａｒｒａｎｇｅ）、简化（Ｓｉｍｐｌｉｆｙ）。１剔除（Ｅｌｉｍｉｎａｔｅ）（１）剔除以手作为持物工具的工作。（２）剔除不方便或不正常的动作。（３）剔除必须使用肌力才能维持的姿势。（４）剔除必须使用肌力的工作，以动力工具取代之。（５）剔除危险的工作。（６）剔除所有不必要的闲置时间和人员。上一页下一页返回任务三

有效解决问题２合并（Ｃｏｍｂｉｎｅ）（１）合并各种工具，使其具有多种用途。（２）合并可能的作业。（３）合并可能同时进行的动作。３重排（Ｒｅａｒｒａｎｇｅ）（１）使工作平均分配给两只手，两只手的同时动作最好呈对称性。（２）小组作业时，应把工作平均分配给各成员。把工作安排成清晰的直线顺序。上一页下一页返回任务三

有效解决问题４简化（Ｓｉｍｐｌｉｆｙ）（１）使用最低级次的肌肉工作。（２）减少视觉动作并降低必须注视的次数。（３）保持在正常动作范围内工作。（４）缩短动作距离。（５）使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。上一页下一页返回任务三

有效解决问题（三）以侧面方法解决问题思考问题时，不从正面角度，而是通过出人意料的侧面来思考和解决问题。从侧面找关联，从侧面突出关键点，从侧面找价值，以达到更理想的效果。培养侧面思维能力，关键在于两点：（１）养成迂回思考的习惯。（２）把握强弱的辩证。上一页下一页返回任务三

有效解决问题（四）以系统方法解决问题２０世纪思维科学三大论包括：系统论、控制论、信息论。以系统方法解决问题，是在考虑解决某一问题时，不是把它当作一个孤立的、分割的问题来处理，而是当作一个有机关联的系统来处理。１系统方法的内容系统方法主要包括：系统的整体性、系统的有机联系性、系统的层次性、系统的环境性、系统的动态发展性。２要掌握和运用好系统方法，重点应注意的问题（１）把点对点的关系变为系统关系。（２）学会“１＋１＞２”（系统的整体性与有机联系性）。（３）巧妙制造“自解决系统”。上一页下一页返回任务三

有效解决问题（五）以加减方法解决问题有人说：“宇宙间的一切道理，都是一加一减，非常简单。”加减法是一种将事物要素数量进行增加和减少的思维方法。

（１）善用加法。（２）善用减法。（３）善用加减联用法。上一页下一页返回任务三

有效解决问题（六）以Ｗ型方法解决问题“Ｗ的架构，最形象地说明了这