利润中心的实施背景与运作机制

利润中心的实施背景与运作机制

利润中心的实施背景...............................................................2

利润中心的运作机制...............................................................3

综合性公司的利润中心制度.........................................................4

对企业中利润中心地位的•点思考..................................................6

什么类型的公司适合利润中心制度..................................................8

信息中心变成“利润中心”...........................................................9

利润中心的实施类型..............................................................12

利润中心与功能性组织优块点之比较...............................................13

案例:惠普公司的利润中心组织.....................................................16

管理部门变利润中心..............................................................19

利润中心如何分摊费用............................................................20

门市销售的利润中心制度..........................................................21

利润中心书籍推荐................................................................23

利润中心入门指引

概念

指既对成本承担责任，又对收入与利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成

本与费用，因此利润中心实际上是对利润负责的责任中心。这类责任中心往往处于企业中较

高的层次，通常指有产品或者劳务生产经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位

的盈利施加影响，为企业增加经济效益，如分厂、分公司益既有独立经营权的各部门等。利

润中心的权利与责任都大于成本中心。

责任对象

利润中心的利润是按照利润中心所能影响与操纵的可控收入与成本来计算决定的，那些在

其经营活动范围内发生或者取得但不直接有关或者不可控的收入与成本，则排除于利润中心

的利润计算之外。

类型

利润中心能够是自然的，也能够是人为的。

自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或者提供劳务取得实际收入、给企业带来利润

的利润中心。这类利润中心通常是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格

制定权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等。它能够直接与外部市场发生业

务上的联系，销售其最终产品与半成品或者提供劳务，既有收入，又有成本，能够计算利润，

将其完成的利润与货任预算中的估计利润对比，评价与考核其工作业绩。

人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价格将产品或者劳务提供给本企业其他责任

中心取得收入，实现内部利润的责任中心。这类利润中心的产品要紧在本企业内转移，通常

不与外部市场发生业务上我系，它们只有少量对外销售，或者者全部对外销售均由企业专设

的销售机构完成，如各生产车间、运输队等。由于人为的利润中心能够为成本中心相互提供

产品或者劳务规定一个适当的内部转移价格，使得这些成本中心能够“取得”收入继而评价其

收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。

人为的利涧中心木来应是成木中心，为了发挥利涧中心的激励机制，人为地按规定的内部

结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品与劳务的结算，并以结算收入减去成本算

得利润，与责任预算中确定的估计利润进行对比，继而对差异形成的原因与责任进行剖析，

据以对其工作业绩进行考核与评价。对人为利润中心，内部结算价格制订得是否合理，是能

否正确考核与评价其工作业绩的关键。

条件

要使利润中心发挥应有的作用，利润中心通常应具有如下三个条件：

⑴利润中心主管人员的决策，能够影响该中心的利润；

(2)利润中心的生产经营活动有相对的独立性；

(3)利润中心利润的增加，能提高企业的经济效益。

利润中心的实施背景

利润中心的涵义

利润中心(ProfitCenter)也称之事业部(BusinessDivision),或者策略性事业单位,通常

是指一企业内部存在两个以上能够独立计算盈亏的单位或者事业部门。事业部的负责人掌管

这个“自给自足的公司“，包含产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动。换言之，事

业部形同“大公司''里的“小公司”，负责人务必对营运的结果——盈或者亏，其经营者尚务必

对盈亏负责。因此，利润中心亦可称之“责任中心因此，利润中心具备了两项基本特性：

1、独立性——利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立的经营个体，在产品售价、

采购来源.人员管理及设备投资等，均享有高度的自主性。

2、获利性——每一个利润中心都会有一•张独立的损益表，并以其盈亏金额来评估其经营

绩效。因此每一个利润中心有一定收入与支出。非属对外的营业部门，就需要设定内部交易

与服务的收入，以便计算其利润。

’实施利润中心的背景

近年来，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下:

I、产品多样化：基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业

及硬件业，转向非有关性产品进展。比如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则

增加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不一致的产

品部门。因此，有分别计算其经营绩效的必要。

2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动

荡等因素，会造成产业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了熟

悉各分支机构的经营成果以便劣态存优，就务必个别核算以利判别。

3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或者加强对各阶层消费者的服务，开发

许多有关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包含男装、女装、童装等，电脑公司除了制

造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。所谓“亲兄弟明算帐”，务必分别计算这些性质相

近的产品或者服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或者删减产品线或者项目。

4、销售连锁化：现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，己蔚然成风，举凡便利品（譬

如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。每一家分店务必分别结算

其营业结果，作为决定存废更张的根据。

5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此

结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了

个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或者责任，譬如每一个警察局或者派出所有一定的辖

区，任何发生在辖区的事件务必负责处理或者侦破，避免发生避重就轻的情况。

6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致

丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金''的来源及提拔比率，即

所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。

利润中心的运作机制

企业为追求未来的进展与营运绩效，现行的功能性组织己无法习惯。利润中心制度之推行，

在于变革组织结构以达成公司的策略规划。

利润中心与目标管理

企业使用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的操纵，总公司的最痕主管

仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方通过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的

权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期

提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但能够促进各中心采取改善的措施，还可

作为总公司考核及奖惩的根据。

因此，利润中心的推行，务必结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目

标及评估各利润中心绩效的管理方式。

利润中心与预算制度

为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，同时能够公正正确的评估各利润中心的

绩效，目标的设定务必量叱。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡

属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料

与数字作为目标设定的参考与根据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计

的资讯。

实际上，预算只是^效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算的操纵协助目标

达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。如此，利润中心的

绩效指标将更具有挑战性，

利润中心与人事考核

在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以熟悉差异原因,

提供次月执行上的参酌或者改进。但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必定很多，还

可能造成利润中心“急功近利''的做法，妨碍企业长期目标的达成。

因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实

绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，

每季度将各利润中心的绩效做综合分析与检讨，提供管理当局参酌;上半年结束后进行试评,

并酌发奖金，必要时得申请修改目标；年度结束后，根据累计十二个月的实际值，计算应得

奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。’

利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工

的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不一致。

综合性公司的利润中心制度

□总则

第一条本办法制定利涧中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分

配等基本领项。

第二条本公司推行利涧中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾

使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加

速公司的成长与进展。

第三条利润中心制度的推行，各部（中心）均须制定务必达成的年度盈利目标，施以分层负

责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这

样就能发挥以公司为主体的团队精神。

第四条凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。

□组织原则

第五条本公司所属单位依营业（或者产品）类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，

根据怅事会的决策，总经理的指示及戢事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营

利活动。

第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。

第七条部下列视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。

第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各

利润中心的经营。

（一）秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。

（二）稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其

生产力，并协助推行年度经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计

划的审核。

（三）人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。

（四）电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。

（五）总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。

（六）会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债

及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。

（七）财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。

第九条本公司设下列各利润中心：

（一）超级市场部利润中心：负贡各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。

（二）服饰沙龙利润中心：负货国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务

（三）西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。

（四）贸易利润中心：负责本公司或者代理他公司进出口业务。

（五）业务利润中心：负责本公司各类加工制品的销售，促销及机动贩卖。

（六）奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。

（七）调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。

（八）罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。

口管理方式

第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目标。

第十一条各部（中心）经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的年度盈

利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利m标，应自请让贤或者另调他职。

第十二条以部（中心）为盈利单位，以其资产负债计算其损益。

第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证

行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或者外购之。

第十四条各部（中心）为经营所需资金，可经总经理的批准后向财务部贷款。

对企业中利润中心地位的一点思考

一、目前企业中利润中心的地位及形成原因

现代市场经济下，许多企业为了加强管理,提高效益,都采取了分权管理的方式,其中重要

举措就是实行责任会计,在企业内部建立责任中心,给予责任中心应有的经济责任,并对其业

绩进行记录、考核与评价。责任中心通常可分为成本中心、利润中心与投资中心。成本中心

只对成负责，利润中心既对成本负责，又对收入、利润负责,投资中心则对成本、利润与投资

都负责。

目前,业中成本中心较为普及，推广范围较广，投资中心近来也颇受青睐,而利润中心却远

远没有被重视，其积极作用被忽视,许多企业没有利润中心,即使有也相当薄弱。究其原因,笔

者认为有下列几点：

1.成本中心能得到推广与普及,一方面在于成本中心易于划分,成本考核指标易于得现也

易于用来进行考核评价,而且有标准成本制度那样成熟的规范加以指导。另一方面由于历史

的原因，长期以来,在计划经济体制下企业只注.重成本计算,不重视收益计量。因此在企业内

也只重视划分成本中心,不重视划分利润中心。同时,在长期的实践过程中，也确实形成了一

些较科学、较成熟的成本中心划分办法。

2.投资中心之因此受到青睐,一定程度上是受到西方国家跨国公司有成本的投资中心的影

响。加之国内集团化呼声高涨,在企业集团中投资中心往往被看作为一个小企业，一个子公

司，在市场经济中有“船小好调头”的优势。同时，成功的投资中心有利于企业扩大生产规

模,进展规模经济。

3.利润中心乂缘何被冷落呢？首先，由于利润中心划分上有一定的模糊性,有自然的利润

中心,也有人为的利润中心，它们具体应包含什么环节，什么部门，确定起来绝非易事,特别是

人为的利润中心更不易界定。其次,利润中心之间的关系处理起来较为困难，要紧表现在内部

转移价格的确定上,不象成本中心之间那样，川标准成本结转便很好。目前,在利润中心之间

内部转移价格的选用上有多种方案，谁优谁劣，众说不一.再有,对利润中心的考核评价也缺

乏具体而有效的标准与措施,制约着利润中心的形成与进展。最后，企业的产权关系还不够明

晰,其微观主体地位还不够明确，收益计量在企业中还未得到足够重视,对利润的考核评价被

忽视。

二、树立利润中心的核心、主体地位的客观必定性

在竞争猛烈的市场经济条件下,利润中心得不到重视的情况应得到解决了。笔者认为,企业

在划分责任中心时,应当以利润中心为核心，以主体为重点，围绕利润中心,再划分一定的成

本中心与投资中心。这样做的原因是：

第•，以利润中心为主体，有利于企业既重视成本的操纵，又重视产品的销售。以收益计量

获取利润为核心，这是与企业作为一个自主经营，自负盈亏，自我约束，自我进展的市场经济

实体相习惯的,有利于促进企业实现经济增长方式的转变。以利润中心为主体,企业随同其内

部各个责任中心会共同重视价值指标,共同实现利润最大化,共同承担市场风险,这样有利于

企业整体目标的实现与风险的分解。

第二,对原有的成本中心,有的能够保留,更多的能够划分为人为的利润中心。进行这种划

分以后，由于利涧中心包含着更明确的利益关系，利涧中心'I窿责通过与利涧中心工作人员的

经济利益直接有关的利润指标来考核评价,更有利于明确责任与加强管理。以利润中心为主

体,并不能忽视成本操纵,不能排除成本中心。在一定条件下，单个的成本中心仍存在,而且几

个成本中心能够合并为一个利润中心。在利润中心内部,它们仍保持原有的特征，同时受到利

润中心的调控，成本操纵会由过去的“被动”型,转变为“主动”型。关于投资中心，目前我国暂不

宜扩大规模。这是由于国内大多数企业还没有足够的实力来建立众多的投资中心,也没有足

够的资金供投资中心灵活投资。加之,市场体制不完善,市场机制不健全,投资风险大,投资中

心往往不能独自承担这些风险。因此，在目前情况下,利润中心应加大份额，树立主体地位。

笫二，以利涧中心为主体，更利于企业内部实行分级管理，更利于企业获得各方面市场信息

并及时作出反映。以利润中心为主体，适当地划分成本中心与投资中心，有利于内部竞争机制

的形成。关于成绩卓著的利润中心可将其升级为投资中心,关于成绩不佳的利润中心可令其

降级为成本中心,这样可充分调动职工与管理者的积极性。

三、树立利润中心主体地位应注意的问题

1.利润中心的划分问题。

划分时，对有紧密相连的产、供、销环节的贡任单位可将其划分为利润中心，对一些不相互

提供产品的成本中心可合并为一个利润中心，对一些规模较大、在企业中地位较重的成本中

心，可单独将其划为利润中心。划分时，要注意划清责任区域，使经济责任落实。利润中心一

旦划分，就应给予它们与其经济责任相当的管理决策权，以提高企业的市场应变能力与盈利

能力。关于利润中心中包含的成本中心,应保持其特征并洽予其应有的经济责任与权力，这当

然应在利润中心的调控之下。同样，关于投资中心中包含的利润中心也应发挥其应有的作

用。

总之,笔者认为划分利润中心的一个基本原则是:纵向划分,横向合并，责大权大。划分之后

形成的格局是：以成本中心为基础，以利润中心为主体，以投资中心为笼头。

2.业绩考核评价问题。

利润中心的业绩考核评价是否合理，关于提高各利润中心的积极性,提高管理者与职工的

工作效率都有重要意义。这要求进行业绩考核评价时应当有公正的标准与有效的措施。

首先,对利润中心进行考核评价的根据是利润表上的利润指标。但为了避免各利润中心盲

目追求利润指标，通过高估资产虚增利润来显示业绩,最终导致企业蒙受缺失,应将责任会计

与财务会计联系起来，实行“单轨制”，将各利润中心看成是“相对独立的经济实体”,要求其自

负盈亏。在财务会计上以资本保全为基础,收益计量为核心,遵循慎重性原则；在责任会计

上,对利润中心进行考核评价时选择：可控边际奉献=收入-变动成本-可控固定成本，以此作

为衡量指标。具体执行时,企业首先根据各利润中心的不一致情况下达可控边际奉献的目标

任务指标（这个指标应随不一致利润中心的边际奉献的增长而有所增长），各利润中心在完成

这个指标后，以各利润中心的可控边际奉献的增长率作为考评标准。这样，一方面能够保证各

利润中心做到资本保全,不至于虚增利润，另•方面也可从各利润中心长远的整体实力的进

展上对其功绩进行考评。

其次,要采取适当的激励、约束措施。一是让各个利润中心在企业的“宏观调控”下进展，企

业给各利润中心下达一些任务指标,从全局整体去规划各个利润中心。二是实行利润中心的

升降级制度。在保持利润中心主体地位的前提F,经营差的利润中心应降级为成本中心,好的

利润中心应升级为投资中心。开展企业内部的“兼并组合”，将竞争机制引到企业内部。三是

人事上的升降级制度。在利润中心升降级时其人事要随之调整，即使利润中心没有发生等级

的调整，人事上的调整特别是管理者的升降级也不可少。这样做,可锻炼一大批有专长的年轻

骨干，使之有用武之地，同时也可为企业的高级管理层提供后备力量,这对管理者积极性、主

动性、制造性的发挥有极大的激励作用。

3.内部转移价格问题。

在划分利润中心之后，一个较为棘手的问题便是内部转移价格的制定问题。假如内部转移

价格制定不好,不仅不利于内部竞争机制的形成,不利于遑高效率，而且会损害整个企业的利

益。为了加强竞争，提高积极性，制定内部转移价格时应以市场为导向。但这并不意味着我们

在任何时候都要以市场价格作为内部转移价格，必要时也能够协商价格作为内部转移价格。

在使用协商价格时,应同时规定交易量以买方的标准用量为限，另有买卖要求的，再用市场

价格在企业内（如今扣除销售费用）或者企业外解决。这样做不可能抑制内部交易各方IK积极

性，认为市场价格对自己有利的一方仍可扩大生产，利用市场价格进行交易来获利。关于协商

价与市场价的差别给一方带来缺失的,可根据慎重性原则将缺失计入当期损益。那么，何时使

用市场价格何时使用协商价格呢？通常地,在市场价格介于买方最高买价与卖方最低卖价之

间时,可用市场价格作为内部转移价格,否则用协商价格。

什么类型的公司适合利润中心制度

近年来，许多企业甚至政府机构，为了提升经营成果或者改善管理绩效，多尝试实施利润中

心制度。只是，一个企业是否适合实施利润中心，应由下来条件来检视：

一、多个事业部

通常而言，利润中心是指一个公司根据其产品、顾客、地区或者销售渠道来建立至少两个

以上的事业部。换言之，一个企业若只有一项产品、一个销售区域、一类顾客、一种通路，

那么就不可能建立产品别、地区别、顾客别或者通路别的利润中心。

多产品、多区域、多顾客、多通路是建立利润中心的先决条件，但是并非这样的企业就务

必设置多个事业部。以多产品而言，假如产品之间的制造技术、服务的对象、通路与市场的

差异性很小，一个部门即可提供产销活动的多种需求，并做好管理工作，就无建立多事业部

的必要。比如纺织公司由各类不一致的布（棉纱、CVC纱、TC纱、TR纱等），但由于制造

技术及销售对象并未因产品而有显著的差异，即无分设事业布的必要。若是勉强分别设立为

利润中心，不但造成资源的分散与浪费，还会增加人员、技术交流的困难。

二、人力资源与高层支持

在利润中心里，经理务必纵览产品开发、生产、行销、财务、人事等决策。但是大多数人

基于教育背景及工作经历，多扮演“专才”的角色。一旦在一纸人事命令下，冒然上任利润中

心的主管，通常会力不从心、仓皇失措。导致许多重大决策仍需向最高主管请示，造成利润

中心徒有虚名。

因此，在利润中心实施之前，务必有员工的论调计划配合，以培养能独当••面的管理人才。

否则，在转任事业部经理前加以数月的职前训练就最起码的要求了。

另一方面，利润中心的实施务必获得最高主管的支持，并乐丁•授权，使事业部经理权责一

致，对事业布的经营成果负责。最高主管自己要破除不愿授权的障碍，避免事必躬亲与过高

的权利欲望，给予新上任的经理信任。

三、独立计算盈亏

利润中心以盈亏作为衡量绩效的指标，因此事业部是否能正确地计算其收支与损益，也实

施使得必要条件。而公司务必按期评核各利润中心实施经营的绩效，作为奖惩根据的参考。

故务必能以权责划分原则，设计一套能独立衡量各利润中心盈亏的会计处理方法，方可实施。

换言之，会计人力的量与质也是实施利润中心非常重要的条件。

此一衡量利润中心绩效的方法，务必具备符合下列条件：

1、务必促使利润中心所追求的绩效标准与公司的长期利益一致；

2、务必能够激励利润中心的经理采取对公司有利的行动；

3、务必使利润中心的经理觉得衡量的方法是公平的。

假如一个企业尚不满足以上的条件，有很想熟悉各部门的绩效。不妨暂且实施目标管理或

者责任中心，即视业务部为收入中心，生产部门为成本口心，其他部门为费用中心，并为这

些部门或者中心设定绩效指标。最后以全公司损益计算后的盈亏，依照各部门或者中心的绩

效评分发放奖金，亦可达到论功行赏的激励效果。特别是中小企业会计热你不足的情形，此

等做法以可避免转拨价格的设定、共同费用的分摊及事业部损益的计算等造成的障碍与困

扰。

信息中心变成“利润中心”

A集团对下属公司的经营层，实行了关键绩效指标（KPI）与中期述职制度相结合的考核模

式。考核内容要紧有四个财为指标：销售额、利润、应收账款周转天数与净资产收益率，同

时与下属公司经理层的薪酬与奖金挂钩。

信息中心在A集团内部被看做是“成本中心”而非“利润中心”，因此信息中心路主任“肩”

上倒是没有这些“硬指标”，但却有一些“软''指标，比如：网络设备完好率、信息系统故障率

等。只是，今年试运行了半年的集团公司呼叫中心（CTI）,让路主任卜决心向董事会提出“信

息中心也是利润中心”的设想与具体的方案。

对利润中心的误解

“别误会我的意思”，路主任一开始就赶忙声明，“我并不是说信息中心要赚钱去”。由于

过去一提起“利润中心”，大家的感受就是信息中心想办“电脑公司路主任为此没有少费口

舌。

在大家认为信息中心是“成本中心”的时候，无非是说信息中心就是“花钱的部门”。每年

上报计算机设备采购、更新计划，或者者应用系统开发计划的时候，就是一大笔投入，很多

人对此有看法。这些看法归结起来就是，搞信息化“是开销大，见效少”的情况。

自从年初公司开通CTI之后，短短3个月的时间，从集团公司董事会到下属公司经理

层，对信息系统的价值有了直观的感受：客户服务的响应时间，从过去的1〜2天缩短为4

个小时，而且基本达到无地域限制、无时间限制的水平；权威机构监测的客户服务满意度足

足提高了15个百分点！

在大家对呼叫中心的标赫战果刮目相看的时候，路主任提出“信息中心是利润中心”的说

法，就有了前面说的一些误解，以为信息中心想“创收”了。

拿什么考核信息中心？

呼叫中心的员工都有成就感，由于公司的客户服务品质通过呼叫中心的工作得到了极大

的改善。但不管呼叫中心取得多大成绩，大概与信息中心的运营保护只存在间接关系。信息

中心做好数据库保护、路由器保护与服务器保护的工作，对呼叫中心而言只是“本职工作

“这么说并不错，但如何准确衡量信息中心对利润的奉献？这并不是无所谓的问题"，路

主任不怕别人说他在“争功请赏”，他认为这是正确估价信息中心而公司利润奉献的必要前

提。

路主任的看法是，“假如仅仅作为确信工作成绩，对信息中心员工付出的努力给予夸奖,

容易掩盖信息中心作为公司，资产使用'部门的属性”。

信息中心保护着集团上下数千台（套）计算机设备、几十个规模不一致的网络系统、十

多套应用系统，总价值在数千万元。

“这还不算每年投入的设备更新、系统升级、员工培训与系统开发费用”，路主任这样解

释自己的观点，“如此大量的资产投入到信息系统上来，实际上占用了公司宝贵的资本资

源。“

这些资本占用是否发挥了足够的效力？是否为公司制造了可观仅是从工作量、工作效率

与质量上考核。

衡量资产使用率

衡量信息系统的资产使用率，是路主任认为表达“信息中心也是利润中心”的初步办法。

“利润中心的叫法可能不是很恰当”，路主任也这么觉得，“但是这事实上是换个角度看信息

化的价值的大问题。”

“信息中心的工作为有关部门带来了多少价值，应该是能够衡量的“，路主任是办法是，

“把衡量绩效的指标，定在服务质量、安全水平、系统利用率与内部客户满意度上，能够有

效地评价信息中心制造的价值，这事实上就是信息中心对公司利润的奉献。”

随着公司信息化程度的不断提高，信息系统」经与业务系统密不可分，如此现状对信息

中心的职能提出了新的挑战：衡量信息中心的绩效，实际上就是衡量企业业务的绩效，就是

衡量企业在信息化领域的投资回报，最终是衡量信息化的投资价值。

“这种办法的目的，还不简单是为了衡量信息中心的价值奉献，而是为了更好地评价信

息系统的投资方向“，在这个问题上，路主任很有自己的一番见解，“扭转公司股东与董事会

对IT投资在看法上的某些偏见，最好的办法莫过于用量化的方法，计算出信息系统对资本

的有效利用及其价值。’’

EVA：评价资产利用效果的新观点

利润与成本是传统企业经理关注的两个核心指标，用最低的成本获得最大的利润，是传

统公司经理实现股东价值的正确选择。

假如有一天，有人告诉经理们这样思考“成本”与‘'利润”的关系并不完整时，可能有人会

感到诧异。这正是EVA(EconomicValue-Added,经济增加值)试图探讨的现代公司管理新

理念。

EVA,比较简单的定义是指在扣除产生利润而投资的资本成本之后所剩下的利润。也就

是被经济学家长期称之为，剩余收入”或者者“经济利润”的一种概念，其理论渊源出自于诺贝

尔经济学奖获得者，美国经济学家默顿・米勒与弗兰科・莫迪利亚尼在1958年至1961年关于

公司价值的经济模型的一系列论文。

与传统计算公司利润的财务方法不一致的是,EVA方法考虑的是“全部资本的成本”一

不仅仅是可见的直接成本与间接成本。欧洲工商管理学院研究生院教授SDavidYoung与美

国股东价值顾问公司总裁StephenFOByrne,在2001年出版的著作《EVA与价值管理：有

用指南(EVAandValue-BasedManagement：APracticalGuideToImplementation)》指出,"公

司经理们务必牢记的要紧教训是：资本具有高度的流淌性”，由于资本的这种流淌性，作为

权益资本的使用成本，务必作为衡量股东价值回报的重要因素。

这样考虑问题有三个方面的好处：其一是，EVA是股东衡量利润的正确方法。任何投

资--包含信息化投资--都要使用资本;在公司使用奥本的时候，假如不计较资本的成本,

将使公司经营者认为资本是“免费”使用的；这样一来，直接的后果就是在投资行为上，不能

正确估价投资的有效性。

其二，EVA使经理层的决策与股东财富相一致。EVA的可持续性增长将会带来公司市

场价值的增值。EVA的当前的绝对水平并不真起决定性作用，重要的是EVA的增长，正是

EVA的增长为股东财富带来连续增长。

其三，EVA管理的核心是与薪酬挂钩，它给予管理者与股东一样的关于企业成功与失

败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的

思维与动力。

EVA的观点，让企业衡量其价值的时候，除了关注传统的财务指标之外，还关注一些

非财务的指标,这样一来，“利润”一词就显得较为偏狭。在美国《财富》杂志评选最受尊敬

的公司所使用的8项指标中，只有3项指标是财务指标，另外的5项是：创新；管理质量；

社会与环境的责任心；吸引、开发与留用人才的能力；产品与服务的质量。

利润中心的实施类型

企业根据产品、地区、顾客、及通路建立利润中心时，由于对利润中心的认知不一致，而产

生下面四种类型：

一、“产销合一''型

美国通用汽车事业部组织，是典型的利润中心“产销合一”的形式。根据1921年1月3

口美国通用汽车的组织表，它的雪佛莱事业部只包含生产及销位两种专业功能，可能是最简

单、最基本的利润中心类型。财务、研究实验、工程、采购、设计、行销及人事等幕僚功能

设置于事业部之外。

“产销合一”型的利润中心只维持最基本的利润中心形态，即仅包含生产部门与销售部门。

幕僚部门如会计、技术、管理等在事业部之外成立。他们提供事业部所需的各类专业服务，

因此而产生的费用由每一事业部共同来分摊。换言之，“产销合一”型的利润中心是“毛”利润

中心。

二、“产销分离”型

有些企业在实施利润中心时并未建立“产销合•”的形态，依然维持功能性的组织，但是经

营者想明白生产部到底绩效如何，因此将工厂生产的各类产品设定了转拨价格，“卖”给销售

部。譬如某电线电缆公司的生产部将制造出的产品卖给营部，生产部的绩效以毛利评估，

营业部则以卖给顾客的市价扣减转拨价格得到的销售毛里来衡最绩效。

但假如经营者的目的只是想熟悉生产部的绩效，是否•定要把它变成利润中心不可呢？事

实上在功能性组织下，每个部门都有专业性的功能与任务，只要在年初根据这些部门的职责

设定目标，然后定期评估目标的达成率即可掌握各部门的绩效水准。也就是说，企业在无法

将功能性的组织改变为产销合一的利润中心时，只要实施目标管理一样能够达到评估绩效的

目的。

三、“子公司”型

有些企业集团是将营业项目不一致或者散布国内外的各公司作为利润中心。如在震旦集团

组织系统中，由震旦行（母公司）转投资的分公司与子公司，都可视为利润中心，并以其经

营成果的良莠来决定是否扩大或者紧缩业务活动。只是震旦行在其企业内部又以产品或者通

路为基础，建立不一致的事业部，并将各地的分公司当作利润中心来管理。

四、“各部门”型

有些企业的经营者不但希望能够熟悉生产部或者销售部的绩效，把产销以外的所有幕僚或

者服务部门皆当作利润中心，分别计算它们的损益。事实上这些部门只提供咨询或者支援性

工作，它们所“交易”的对象都是“内部顾客

实施这一类型的利润中心，设计转拨价格是关键，应尽量避免引起各部门的纷争。而并非

每一部门转为利润中心后都能发挥利润中心的功效，应结合实际情况给部门定位。

利润中心与功能性组织优缺点之比较

一、功能性组织的形成

许多企业在实施利润中心制度之前，都是采取功能性组织。简单地说，功能性组织是制按

照企业功能，包含生产、行销、财务、人事、研发等来建立部门，这是被企业界广泛使用的

组织方式。只是“企业功能''随行业的不一致而异。比如银行的企业包含放款、存款、汇兑、

出纳、稽核等；医院则包含医疗、护理、药剂、镭射等。

尽管存在行业差别，功能性组织有着最大的共同点马上企业或者机构的营业或者服务收入

功能划归营业部或者业务部，将要紧的支出或者成本划归生产部或者采购部。换言之，功能

性组织最大的特色，除了依照企业的基本活动划分为许多专业的部门外，要紧的收入部门与

支出部门绝对是分开的，各有不一致的主管掌理。也就是说，全公司只有一张“损益表”，只

有总经理才能对营运结果负责——盈或者亏负责，其他部门主管通常只能单独对“支出”或者

对“收入”一项负责。

二、功能性组织的优点

由于功能性组织是按产业功能来建立部门，业务范围较为单纯。只有一种产品，或者营业

区域较小的企业，特别适合使用此种组织方式，由于它具备了下列的各项优点：

1、各部门专业化，工作效率高

各部门均按照企业功能来建立，因此分工的结果是每一部门的工作相当专业化，人员的配

置也比较能够符合其专长或者技能，而且每天从事的工作性质相仿，亦能发挥熟能生巧、触

类旁通的作用。

2、人员训练简单，内部沟通良好

由于各部门的人员执行同质性很高的工作，因此，只需要单一的专业知识或者能力培养

训练，加以部门内使用“共同语言”，对建立共同的工作理念与行为规范，亦比较容易形成共

识，有助凝聚团队精神。

3、组织分工明确，不可能重复浪费

功能性组织由于各部门分工明确，不可能发生叠床架屋的情形，组织比较简单单纯，而

且专业人员集中在一个部门，彼此能够取长补短，各部门人员编制比较不可能重复，人力能

够统合运用，全公司的人事费比较不可能浪费。

4、高阶主管容易操纵各部门

在功能性组织的形态下，各部门主管只就其部门内的事务来做决定，即所谓“井水不犯河水

但是牵涉到跨部门的情况就无能为力，务必由最高主管出面协调斡旋。换言之，各部门主管

只要是跨部门的问题，只有遵从最高主管的意见，因此，最高主管对各部门的影响力相当大，

对各部门的操纵程度也比较深入。

三、功能性组织的缺点

所渭“阳光的背后必有阴影“，功能性组织尽管有前述的各项优点，但随之而来的缺点也无

可避免：

1、最高主管单独承担盈亏责任

由于功能性组织的部门主管，只能对“收入”或者“支出”负贡，没有任何部门一方面有收

入同时又有指出，也就无法编制其损益表，并对盈亏负责，造成大家得过且过、浑水摸鱼的

心态，缺乏积极做事的心理气候，难以发挥激励作用。

2、最高主管日常工作繁重

由于企业内跨部门之间的纷争相当多，譬如产销协调的问题，生产部门希望量大样少，

而销售部门企求样多量少，此类问题均赖最高主管来处理与解决。造成最高主管花很多时间

来排除日常工作的疑难，对企业的未来进展与经营策略反而无法投入很多精力，以致，•人无

远虑必有近忧”的后遗症一一出现。这也是各国的大企业缺乏“百年老店''的原因之一。

3、无法实施差异化管理

功能性组织通常强调一致性原则，换言之，公司只同意一套人事、行销或者财务政策。

当一个公司规模很小，营业范围有限时，管理上的问题不大；但是，当产品的种类繁多，顾

客的需求有很大差别，或者市场区域辽阔，各地市场有显著的差异，一致性就难以维持下去。

4、只能培养“专才”，不能造就“通才”

在功能性组织的熏陶下，员工很容易被培养成“专才”，但对本部门以外的事务就一知半

解，不但于其他部门沟通不良，甚至妨碍造就“通才”，使公司的接班人后继乏力。一些专才

如销售、技术人员，由于在专业领域的出色表现，提升到管理层后仍然只关注自己的业务,

不去懂得与执行公司的管理方针，以致出现领导个人业绩出色而部门绩效低下的现象。

由以上的优缺点来看，功能性组织比较适合产品固定、效率优先的企业，如钢铁、水泥等

制造企业。一旦企业走向多元化经营，注重市场或者顾客的反应速度，则企业的组织形态就

务必转向利润中心的模式，

四、利润中心的优点

一个若能根据产品、地区、顾客及行销通路为基础构建利润中心制度，设置许多的事业部,

并能独立计算盈亏，将可获得下列效益：

1、容易衡量个事业部的绩效

盈亏尽管不是衡量绩效的唯•指标，但是最重要的指标。由于盈亏的数字能够协助经营

者来推断这个部门或者子公司是否对公司有利润奉献或者残余利益。前者是指总收入把除总

变动成本后的余额，有利于总固定成本的收回及净利的产生。后者是指总收入扣除总支出，

尚需减去资金成本后的利益。换言之，衡量一个利润中心的绩效，务必以投资回报率来评估。

因此，这个事业部已由利涧中心升至投资中心的层次。

由于用盈亏或者投资回报率来评量绩效，能直接反映各单位的经营成果，因此利润中心的

实施颇能符合业主的期望，不惜重构组织形态。

2、减轻总经理负担，专注于企业战略

利润中心是分权式的组织，则事业部主管有相当的权责，特别是关于•产销部门之间的冲

突有排解及决定的责任与权力，共同的利害关系也能促使各部相互协调，因此能够免除总经

理的牵涉与干预，而专注于企业的经营方向与进展战略，以图长治久安。

3、培养总经理人才

在功能性组织之下，若无完善的轮调制度，只能培养出专业人才，缺乏能都权衡全局的

通才。利润中心制度有利于造就具有跨功能性部门管理能力的人才，为总经理候选人的培养

及任用考核提供了通路。以通用汽车的理想型利润中心而言，事业部的经理不但能够指挥产

销部门，甚至能够管辖工程、财务及人事等部门，扮演如同“小公司”总经理的角色。

4、提高企业整体竞争力与工作效率

成立利润中心后，各部门有明确的职责，工作稍有差池立即反映出成本或者费用增加、

收入减少，影响当期损益表的盈亏，直接影响利润中心的奖惩特别是奖金的分配。有关人员

责无旁贷，工作效率大为提升。过去无法衡量绩效的部门，无法在这种制度下继续混水摸鱼,

取消功能性结构反而使各功能体全力以赴，公司整体竞争力得到极大提高。

五、利润中心的缺点

1、历史包袱难以卸除

利润中心经常以自身制造出来的盈亏作为奖惩的根据。但利润中心的盈亏可能是“前人

种树后人乘凉”，也可能是往常留下的烂摊子，很难划分前后任的责任归属。除非利源中心

的绩效评估能从短期的损益多其，改变为较长期的投资报酬增减，否则对利润中心的奖惩并

不完全符合当前真正的表现。

2、组织叠床架屋

利润中心是相对独立的结构，因此各利润中心均出现性质相同的专业部门。同性质的部

门太多，人事费用增加，工作有的时候也会划分不清，且各利润中心的人少有交流或者相辅

相成的机会。对外部顾客而言，有的时候也不直到毕竟哪•个利润中心的部门才是他该接洽

的窗口。

3、转拨计价难订，共同费用分摊困难

利润中心不管是以哪一种挤出来建立，经常会发生产品或者服务在不一致的利润中心之

间转移，转拨价格的问题随之而来。转出的部门总是希望转拨价格越高越好，反之，转入的

部门无不设法争取较低的价格。要订出一个公平合理、双方皆大欢喜的价格诚属不易。由于

不管根据成本或者市价来设定转拨价格，这种资料的取得有的时候相当不易，而正确性也受

到怀疑。

不是所有的利润中心都能完全自给自足，为许多利润中心提供的行政或者技术的服务于咨

询，由此引来的共同费用分摊问题也难以避免。

案例:惠普公司的利润中心组织

原先的组织

惠普科技时193g年由DavePackard&BillHewlett所创立。到2000

年为止，总员工数达88,500名，年收入由488亿美元，在财富500强中排名第13位。其

产品包含电脑有关产品、电子测试仪、医学仪器、化学分析仪器及电子零件，并设立电脑设

备及测量仪器组织（事业群）来管辖所属产品（事业部）的产销事宜。

参见下表1：

惠普组织（改组前）（表一）

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新的组织

惠普为了达成“营业收入超过40（）亿后，人能维持每年10%以上的成长速度，且转

型为服务导向的公司，以顽客需求推出市场需要的产品与服务”的目标，制定了“提升分权

后的组织工作效率且贯彻以顾客满意度为导向；并运用原惠普的市场占有率，推动全新e一

services产品与服务”策略。为了更进一步推动“组织重整”与“设立电子商务事业部”,

惠普于1999年11月正式分家，成立一家新公司AgilentTechnologies（安捷伦科技）。

换言之，改组后的惠普组织专责电脑有关产品的产销。参见下表：

惠普组织（改组后）（表二）

由此表可知，改组后的惠普公司是再依“产品别”成立各事业部，分别负责销售、

制造与e-services等，形成“产销分离”形式的利润中心。

安捷伦组织

安捷伦科技是从原惠普中的测量仪器组织（事业群）中独立出来的子公司。本身亦

依“产品别”的部门设计，各部门自负盈亏，可视为“产销合一”型的利润中心组织。

新惠普

2002年5月惠普科技与康柏完成合并，称之“新惠普”。就产品与服务而言，从

企业机关用的存储系统、工作站、电脑服务器，乃至个人用的笔记本电脑，PDA、打日.机等

一应俱全。HP在全球各地的公司仍由四个核心事业群构成，包含企'业系统事业群、服务事

业群，影响列印事业群及个人系统事业群。

管理部门变利润中心

管理部门是营业部门的后勤单位，因此销货承担后勤支持成本是理所当然的，但为了避免管

理部门难以克制，营业部门无正确成本观念，将管理部门变成利润中心，应是简单有效的方

法。

在某一次企业内研讨活动中，大家讨论公司亏损的原因，一位营业部门主管站起来说:

“我们营业部门给公司赚了很多钱，但是管理部门花费太大，因此公司亏损了。''此言一出，

立即引起了管理部门的不满情绪，董事长甚感困扰，请我发表意见。

我认为，“管理”这一名词，在企业内常被误解为“内部操纵”，大概对利润没有正面的功

能，但若深入每一个管理部门的作业，则会发现这些部门都是完成企业营业活动必要的环结。

因此将营业部门以外的部门统称“管理部门”，实在是相当不恰当的。以往因此有这种不当的

称呼，实是导因于在早期会计制度中，习惯将所有的费月分为成本、销售费用、管理费用之

故，现今不仅已改为成本、变动费用、固定费用三类，而且在固定费用项FI下，也依部门别

显示费用总金额，以利与部门预算之比较，这些部门则统称之“支持部门”，以彰显其后勤作

业的功能，不再以管理部门相称。因此管理人员（下列改称间接人员）绝非是企业的负担，

而是营业活动不可或者缺的一环。

•降低固定成本有赖双方合作

该营业主管听完后同意支持部门的存在是必要的，包他提出另一个问题：“支持部门花

贽整个企业总成本的15%是合理的吗？”这个问题能够用薪资水准及人数两个层面来解释。

在薪费水准方面，由于支持部门所须处理的工作，常有较多的变化性，故需要较多的知

识与经验方可因应，因此，较高的薪资水准通常有其必要性。但是需要多少间接人员来支持

直接人员完成工作呢？除了间接人员的效率因素之外，业务的性质更是决定性的因素。比如

邮购公司，其每一笔交易的金额皆有限，但销货手续较多，经常发生退货、换货或者客户埋

怨，当然会使支持部门成本比重增加。因此营业部门在埋怨间接人员太多之余，实应先自我

检讨有无每一笔交易营业额太小、作业手续烦恼、特殊状况太多、交易循环太久等情形，才

是釜底抽薪之策。当然支持部门也应该自我检讨有无效率低落、无效作业太多的情况，以期

共同努力降低固定成木，使公司转亏为盈.

•用利润中心功能引导有效运作

以上的解释，原则上大家都能同意，但具体要怎么做呢？我建议让支持部门变成利润中

心，用利润中心的功能，引导企业更有效率的运作。这些功能有：

一、支持部门变成利润中心以后，为了提高利润，自己会设法提高效率降低成本。

二、由于每一笔营业收入，都是根据预定的公式承担支持部门成本，营业人员就能正确

评估每一笔生意的估计利润，从而减少很多小额且烦恼的生意，使间接部门负担减轻。

三、使用利润中心以后，营业部门只须依照预定的标准负担支持部门成本，不必在意间

接人员效率问题。

四、营业活动在计入支持部门成本后，会使营业人员有较正确的成本观念，减少自大的

心态。

•从损益表反应费用真实性

该公司在通过利润中心的规划以后，便能够产出一件利润中心的损益表。这时损益表的

设计有下列几个特点：

一、每一个利润中心有独立的损益表，由于内部交易与转拨的关系，其损益可能是被扭

曲的，但合并以后，却应该是正确的。

二、为了使合并后的损益表是正确的，所有内部虚设的内部交易及转拨金额务必在合并

后相互冲销。

三、为显示费用的真实性，所有的费用都应忠实地金额显示，如需由其它部门分揍，应

另用费用转拨科目处理，不将整体的费用直接分割。

总之，管理部门是营业部门的后勤单位，因此，每一笔销货务必承担后勤支持成本是理

所当然的，但为了避免管理部门难以克制，营业部门无正确成本观念，将管理部门变成利润

中心，应是简单有效的方法。

利润中心如何分摊费用

分摊对象

凡单独使用于利润中心的支出，均直接归属该中心来担当当然亳无疑问，但如何将非直接

归属的项目由各利润中心来分摊呢？是否每项非直接归属的支出都务必分摊呢？理论上来

说，对利润中心没有奉献的支出，大概不已列入分摊的项目，但实际上，要区分那些指出对

利润中心有帮助.有奉献：那些支出没有帮助.没有奉献大概并不容易.譬如高阶主管（蚩

事长、总经理）的交际费，就是最争议性的项目。因此这些非直接归属的项目都应分揍，只

是分摊的方式及分摊多少的问题。

分摊的方式

如何将服务利润中心所发生的公同利润费用，亦即非直接归属利润中心的费用，分摊给各

利润中心，以计算其盈亏呢？就分摊方式而言，企业因规模（会计人力是否充足）而是完全

不一致的。中小企业因会计人力不足，最简易的方式是由最高主管根据个利润中心的营业额

或者获利状况，制定分摊的比率。此种分摊方式尽管不甚介理，但能够减少反复的计算工作，

对中小企业而言，可避免会计人力不足的方状。反之，在大中型企业，为求正确计算各利润

中心的盈亏，朵颐各项费用的属性分别选择合理的分摊基础。

共同费用分摊方式，通常有下列三种：

1、比率别分摊方式：按事先设定的比率，将共同费用总额分摊给各事业部门，不按部门

或者费用性质设定分摊基础。

2.费用别分摊方式：将各部门相同费用加总，并分别设定其分摊基础。

3、部门别分摊方式：不分费用或者分为固定及变动费用，不一致部门使用不一致检分摊

基础。

门市销售的利润中心制度

第一条利润中心组织系统

第二条组织原则

（一）本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个