制造型企业做强的四个要诀时代光华满分试卷

制造型企业做强的四个要诀时代光华满分试卷

第一篇：制造型企业做强的四个要诀时代光华满分试卷

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获

得6.0学分！得分100

学习课程：制造型企业做强的四个要诀

单选题

1.属于标准化的工具的是（）回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D异常处理单简明工作因素法SDCA循环法目标管理表

2.合理化中的〃活化〃是指（）回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.DPDCA循环不已了解目的，熟悉方法调适于企业的体质及文化

不断的变化的循环

3.PDCA是一种（），能够让企业迈向健全发展的一个有效循环。

（）回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D打破常规的管理体制特殊定制的管理模式可以快速获利的管理

体制改善管理体制

4.简化表单的功能是（）回答：正确

1.A

2.B

3.C流程管理和控制产品质量避免繁琐和科学管理缓解问题和提高

绩效的要点的是（）

l.A2.B3.C4.D

实施目标管理确立合理规格需求贯彻各项标准作业建立基本数据

文件回答：正确

15.合理化改善的追根究底四步骤是（）

l.A2.B3.C4.D

标本兼治--找出真因一标准化纳入日常管理---做到再发防止

找出真因一标本兼治--做到再发防止--标准化纳入日常管理标本

兼治--找出真因一做到再发防止-----标准化纳入日常管理找出真因

…标本兼治.一标准化纳入日常管理-.一做到再发防止

第二篇：制造型企业做强的四个要诀满分试卷

制造型企业做强的四个要诀

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单选题正确

1.属于标准化的工具的是（）

1.2.3.4.A异常处理单B简明工作因素法CSDCA循环法D目标管

理表正确

2.合理化中的“活化〃是指（）

1.2.3.4.APDCA循环不已B了解目的，熟悉方法C调适于企业的

体质及文化D不断的变化的循环正确

3.属于信息化工具的是（）

1.2.3.4.A异常管理表B程序自动生成器C使用率分析D检查表正

确

4.标准化与合理化的关系正确的是（）

1.2.3.4.A合理化可以维持标准化B标准化要维持合理化的进一步

改变C合理化改善之后要靠标准化来维持D标准化必须要用合理化来

改变正确

5.一个企业的不成文标准要确定为成文标准在什么条件下？（）

1.2.3.4.A人数增多传达不容易的时候B企业内部服从的员工增多

时C在企业内部没有争议的时候D管理者要求更改正确

6.有关企业标准化设定的目的是（）

1.2.3.4.A符合企业发展的规章制度B为了维持多年改善的成果C

企业必须遵循的范围D等同于企业文化正确

7.属于企业建立系统化的工具是（）

1.2.3.4.A目标管理表B异常处理单C险查表D软件包正确

8.下列对系统化条件的内容表述正确的是（）

1.2.3.4.A必须进行抓异常的重点管理B系统化做不好,标准化就

不可能做好C系统要能活化，不一定要求岗位都明确D系统化前标准

必须是能落实和贯彻正确

9.合理化的第一步是先要进行（）

1.2.3.4.A自我反馈，自动自发B了解目的，熟悉方法C抓异常的

重点管理D追根究柢，止于至善正确

10.信息化就是（）的体现，如果（）不确实，信息化肯定是错的。

（）

1.2.3.4.A系统化、SDCA循环B合理化、合理化改善C系统化、

专家系统D标准作业、标准作业正确

11.信息化的主办单位最好是（）

1.2.3.4.A信息化办公室B使用单位C主管单位D软件公司正确

12.不属于标准化要诀的内容的是（）

1.2.3.4.A建立专家系统B确立操作标准C畅通事务流程D故障排

除标准正确

13.企业进行信息化，稽核单位（），稽核功能（）。（）

1.2.3.4.A一定要有、不一定要有B不一定要有、也不一定要有C

一定要有、也一定要有D不一定要有、一定要有正确

14.建立标准模型的效益是（）

1.2.3.4.A能够大幅度提高进入门槛B能够大幅度提升业绩C能够

提高工人素质D能够缩短整个作业的时间正确

15.下列不属于标准类型的是（）

1.2.3.4.A规范遵循B作业指示C衡量绩效D工作评价

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第三篇：制造型企业做强的四个要诀

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得6.0学分！得分93学习课程：制造型企业做强的四个要诀

单选题1.合理化是指（）回答：正确1.2.3.ABC推翻旧标准建立

新标准的过程进行一场彻底的改革，使之趋于合理的过程符合一定标

准的努力过程4.D不断地将不合理调试为合理的过程2.合理化要诀中

〃根决异常〃的前提条件是（）回答：正确1.2.3.ABC简化规格必须

按照标准做要有一个正确的标准4.D确实按照正确的标准做3.属于信

息化工具的是（）回答：正确1.2.3.ABC异常管理表程序自动生成器

使用率分析4.D检查表4.标准化与合理化的关系正确的是（）回答：

正确123.ABC合理化可以维持标准化标准化要维持合理化的进一步

改变合理化改善之后要靠标准化来维持4.D标准化必须要用合理化来

改变5.一个企业的不成文标准要确定为成文标准在什么条件下？（）

回答：正确123.ABC人数增多传达不容易的时候企业内部服从的员

工增多时在企业内部没有争议的时候4.D管理者要求更改6.简化表单

的功能是（）回答：错误123.ABC流程管理和控制产品质量避免繁

琐和科学管理缓解问题和提高绩效4.D解决问题和提高绩效7.企业快

速大幅提升竞争力的3890作战中3是指（）回答：正确1.2.3.ABC提

高30倍时效降低成本30%提高30%的效益4.D降低作业时间30%

8.企业快速大幅提升竞争力的3890作战中9是指（）回答：正确

1.2.3.4.ABCD减少成本90%提高90%的利润减少作业时间90%消

除错误90%

9.信息化的稽核方式不包括（）回答：正确

1.2.3.ABC电脑稽核自行稽核直属主管稽核

4.D软件公司稽核

10.信息化就是（）的体现，如果（）不确实，信息化肯定是错的。

（）回答：正确

1.2.3.ABC系统化、SDCA循环合理化、合理化改善系统化、专

家系统

4.D标准作业、标准作业

11.企业快速大幅提升竞争力的3890作战中8是指（）回答：正

确

1.2.3.ABC提高额外收入8倍减少作业时间80%减少作业时间8

倍

4.D提高利润80倍

12.系统化要点不包括（）回答：正确

1.2.3.ABC整合事务流程及表单建立绩效管理体系建立异常管理

体系

4.D日结即查为原则

13.不属于信息化的要点的是（）回答：正确

1.2.3.ABC实施目标管理确立合理规格需求贯彻各项标准作业

4.D建立基本数据文件

14.合理化条件中的〃止于至善”是指（）回答：正确

1.2.3.ABC合理化达到标准即可保持不变合理化永远都达不到所

要求的标准合理化永无止境

4.D合理化只有不断发展才能达到完善

15.建立标准模型的效益是（）回答：正确

1.2.3.4.ABCD能够大幅度提高进入门槛能够大幅度提升业绩能够

提高工人素质能够缩短整个作业的时间

第四篇：新领导力时代光华满分试卷

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得6.0学分！

得分:100

学习课程：新领导力单选题

1.所谓正确的决策,需要将回答：正确

l.A2.B3.C4.D

感性决策和第六感结合感性决策和第一感结合理性决策与第六感

结合理性决策和第一感结合回答：正确

2.把百分之五的希望，化为百分百的现实，最基本的方法叫做：

l.A2.B3.C4.D

锲而不舍信心倍增责任稀释计划切分回答：正确

3.牛产作业型人才模型是：

l.A2.B3.C4.D

操作力五分、专注力四分、思辨力和感召力均三分思辨力五分、

感召力四分、操作力三分、专注力三分专注力五分、思辨力四分、感

召力与操作力三分感召力五分、操作力四分

5.在划分人选时，大部分企业采取矩阵法，依照人际关系和业务

能力将员工分为四类。其中废人是：回答：正确

l.A2.B3.C4.D

人际关系差、业务能力也差的人际关系差、业务能力强的人际关

系好、业务能力不够强的人际关系好、业务能力强的

5.在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。那么教导首先是：

回答：正确

l.A2.B3.C4.D

预热传授选择文化

6.在世界500强企业中，有一些榜样是经常被树立的，包括：爱

岗敬业、合作共赢、学习成长、乐于助人、忠实诚信、团队精神、自

我管理、创新改革、与企业共命运。这些榜样中被树立得最多的是：

回答：正确

l.A2.B3.C4.D

忠实诚信的榜样创新改革的榜样乐于助人的榜样爰岗敬业的榜样

回答：正确

7.物质激励包括奖金、股权、福利、工资，它们的激励功能完全

不同。其中工资解决的是：

l.A2.B3.C4.D

做得好不好的问题做与不做的问题做得稳或不稳的问题工作E寸间

的长短问题回答：正确

8.通常适应采取金字塔式沟通方法的对象是:

l.A2.B3.C4.D

领导女性性格的人采购员经理助理回答：正确

9.员工身体力行后，接下来就是企业文化的再生期，再生期即：

l.A2.B

耳闻目染心领神会

3.C4.D

身体力行言传身教回答：正确

10.下列叙述中正确的是：

l.A2.B3.C4.D

凝聚人心，需要我们的决断力科学决簧，需要我们的教导力带队

育人，需要我们的感召力持续成长，需要我们的学习力回答：正确

11.每一个层次的人都有各自适合的教材，中层学:

l.A2.B3.C4.D

执行力学习力领导力推行力回答：正确

12.领导人才模型是：

l.A2.B3.C4.D

感召力五分、操作力四分思辨力五分、感召力四分、操作力三分、

专注力三分专注力五分、思辨力四分、感召力与操作力三分操作力五

分、专注力四分、思辨力和感召力均三分回答：正确

13

.提升员工工作能力的两个关键是：

l.A2.B3.C4.D

内部建流程、外部改模式内部建模式、外部改流程内部建目标、

外部改激励内部建激励、外部改行销回答：

14.在划分人选时，大部分企业采取矩阵法，依照人际关系和业务

能力将员工分为四类。其中完人是：正确

l.A2.B3.C4.D

人际关系差、业务能力也差的人际关系差、业务能力强的人际关

系好、业务能力不够强的人际关系好、业务能力强的回答：正确

15.管住新员工的是纪律，管住老员工的是：

l.A2.B3.C4.D

企业文化工作习惯规章制度激励机制

第五篇：制造型企业预算管理制度

xxxx有限公司预算管理制度总则

第一条预算管理的目的

为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，

防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，

特制定本管理制度。第二条预算管理的任务

预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体

绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编

制预算，细化公司战略规划和经营计划，对公司整体经营活动进行一

系列量化的计划安排，有利于战略规划与经营计划的监控执行。

2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，

为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为

符合公司战略目标及经营目标的要求。

3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算

的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化

内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有

效降低公司的营运成本。

4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通

过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体

经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活

动的控制能力。

5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必须认真考

虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准

备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

第三条预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，

并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。预算管理体系的模式

根据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利

润，采取以成本控制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，

提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的

完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。预算管理体制与组

织体系预算管理体制

公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原

则：

1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标

相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经

下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务

做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考

核。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，

增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。

4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算

的严肃性与合法性。第六条预算管理的组织机构

预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小

组及预算责任网络。第七条董事会

董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，

结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实

施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导

班子组织制定，下达正式预算方案及其调整方案。第八条公司领导班

子

1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门草案和调整草

案，审批后上报董事会审批；

2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度

滚动预算草案；

3、审查预算执行分析报告提出改善措施；

4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；

5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。第九条预算管

理小组

预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、预算基本

假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针、预

算编制程序，预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控

方法等，报公司领导班子审议；

2、根据经营计划，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、

下达；

3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预

算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算

调整方案，上报公司领导班子审议；

4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行情

况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；

5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支

持，提出改进预算管理工作的意见；

6、遇有特殊情况时，向公司领导班子提出预算修正建议，或接受

并初步审查各部门提出的预算调整申请；

7、监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反

馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算

预算管理工作的分析报告。第十条预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协

作、职责明确、充分沟通、密切配合，为确保预算管理工作的顺利进

行，成立预算责任网络。

预算责任网络以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任

划分，包括公司各部门、二级公司。

预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括：本部门的

预算初稿和初稿依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；

根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部

门之间的预算关系；各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。

第十一条预算责任网络责任中心的划分预算责任网络是各级预算执行

主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分

为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。责任中心可分为以

下几类：利润中心（内部利润中心）、费用中心。

1、利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的营销管理部与二

级公司，其决策能够决定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成

本费用等主要因素，控制目标是特定预算的利润（内部利润）及其相

关指标。

2、费用中心

费用中心为有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算的各明

细费用指标。预算期与预算编制期第十二条预算期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预

算期为每年的1月1日-12月31日。

第十三条预算编制期

预算编制期指预算实际编制的时间。公司实行保持以一年为一期，

每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为预算编

制与季度预算编制。

公司编制期为每年10月-12月，这一期间为编制下一预算的预

算编制期。公司季度预算编制期为每季度末月的15日（暂定）开始着

手编制下一季度滚动预算。预算的编制

第十四条预算编制的主要内容

L预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算

表。

（1）预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场

需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部

情况相关，不受公司战略目标和公司经营目标影响，是制定计划和预

算的依据。

（2）计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和经营目标

制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计

划、物资需求计划、采购计划等。以上所指计划只是公司和各部门及

生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。

（3）预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础

上，对涉及预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整

的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。

2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两

大类。(1)业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基

本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、

生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产

品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、

零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。

(2)财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长

期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。第十五条预算

的编制方法体系

在编制预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、

滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。

1、采用滚动预算编制方式的项目

(1)销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采

用按季进行滚动的方式；(2)各项采购预算，包括采购计划表、各种

原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、采购现金支出预算等，但不

包括固定资产采购预算；

(3)生产预算，包括生产计划、各种生产物资需求计划及预算、

制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等；

(4)库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等；

(5)工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投

资变动预算等；

(6)所有会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各

月度详细数据，只需要季度总数即可。

2、按编制固定预算的项目(1)固定资产预算，包括固定资产大

中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术

更新改造预算等；

(2)管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算；

(3)销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。

3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目

性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技

改更新改造预算等。第十六条滚动预算编制的具体操作

公司采用滚动预算的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度

连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，

永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的

预算编制数据以季度总数为准，实现〃以月保季，以季保年〃的目标。

具体编制如下：

1、本年末（10月-12月）编制下一预算全年预算，同时将下一

预算第一季度总数细化分解至1月-3月的月度预算，二、三、四季度

预算编制以季度为单位。

2、预算第一季度预算执行结束前（3月15日前），根据当季预

算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额，以及对第二

季度的预测编制二季度4―6月月度预算，并调整三、四季度预算总数。

在调整三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年预算总目标

的完成，同时增加下一预算第一季度预算总数的编制。

3、第二季度结束前（6月15日前），根据一、二季度预算执行

情况，以及对本内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的

预算，同时根据预算调整情况编制第三季度7-9月月度预算和第四季

度预算总额，调整下一预算的第一季度预算，增加该预算的第二季度

预算。

4、第三季度结束前（9月15日前），编制第四季度10-12月月

度预算，同时将下一预算第一、二季度预算总额，增加该预算的第三

季度预算。

5、第四季度开始后（10月15日），开始编制下一预算预算，同

时将下一预算第一季度预算细化分解至1-3月的月度预算，二、三、

四季度预算编制以季度为单位，以此类推。

第十七条预算的编制程序

1、预算编制准备

在编制下一预算的预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项

准备工作，包括信息收集、本预算经营计划及预算的执行情况资料的

整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算的发

展趋势，预测下一预算预算的总体情况，拟定预算假设。

2、预算编制流程

(1)每年10月1日前，公司领导班子根据经董事会批准的公司

经营目标，确定下一预算的预算目标。

(2)根据下一预算预算目标和公司初步分解的经营计划目标，预

算管理小组负责将预算目标具体分解到各部门和单位。

(3)公司预算管理小组制定详细的预算指导文件，在10月15日

之前下发到各部门。(4)预算指导文件具体包括：公司预算目标下达

文件；预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。

(5)公司各部门和各二级公司分析以前预算执行情况，根据对下

一预算经营环境的变化、经营目标、预算目标、预算指导文件的要求

及部门计划，编制下一预算的预算草案，交本部门主管领导初审，由

主管领导提出意见并进行修改。

(6)11月20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司

预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草

案是否符合编制要求，并提出修改。(7)公司预算小组负责汇总平衡

各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产

负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交公司领

导班子审议。(8)11月30日前，由公司领导班子组织召开预算编制

质询会，审议各部门及公司整体预算草案。

(9)12月5日前，由预算管理小组组织各部门，根据预算质询

会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。

(10)12月15日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报

董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给

各部门执行。第十八条季度滚动预算编制流程

1、每季度末15日前，公司领导班子围绕公司目标的实现，根据

本预算前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变

化，按预算确定的目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分

解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。若经营环境发生重大变

化，按预算的调整原则和流程调整本预算公司目标，并按照调整后的

目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。

3、公司各部门在分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上,

编制预算剩余各季预算，将最后一季预算细化到3个月份，并同时增

加一季预算，使预算期始终保持四个季度।制定出季度滚动预算草案,

交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部］将审核后的预算草案上报

预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草

案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门预算草案或返回

重编。

5、公司预算管理小组负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案

汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。

6、每季度末月25日前，由公司领导班子组织召开季度滚动预算

质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。

7、每季度末月28日，由预算管理小组组织各部门，根据季度滚

动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报公

司领导班子审批。

8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后

的季度滚动预算下发执行。第十九条预算预备费预算编制时，公司预

留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司预算总成

本的一定比例。

预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算基本假

设的依赖和争议程度、预算重大经营政策环境的变化，以及其它不确

定因素的分析等，由预算管理小组建议提留比例，经公司领导班子审

批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。在公司

预算执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算经营环

境比较稳定时,预算预备费可限定为3%-5%;当预测到预算经营环

境变化比例比较大时，预算预备费可限定为5%-10%;当预测到预算

经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。

预算的执行、控制与分析

第二十条预算方案的指令性要求

公司预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性,

各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目

标的实现。第二十一条预算的执行部门

1、各部门，各分、子公司是预算的执行机构。

2、预算执行的责任人。

(1)各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的直接责

任人；

(2)主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预

算执行负有领导责任。第二十二条预算执行控制的原则

预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管

理、数量管理的方法。

1、金额管理：从预算的金额方面进行管理；

2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得

相互充抵；

3、数量管理：对一些预算项目(如原材料消耗)，除进行金额管

理外，从预算的数量方面进行管理。

第二十三条预算执行控制体系

L部门第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中

心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，

完成指定的工作目标；

2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施

事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；

3、公司领导班子：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预

算外行为进行审批控制。

第二十四条预算控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得

突破。预算指标是制定《业绩考核方案》的重要依据，根据预算执行

情况对责任人进行考核、奖惩。

2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨使用。

3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提

出申请，说明原因，经审批纳入预算外支出。

4、预算内资金控制：

(1)预算内支出，部门经理审核，报分管领导审批，经财务部审

核，财务部经理审批后，报分管财务领导审批。

(2)财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预

算执行台账，每季度末与财务部核对。

5、预算外资金控制：

(1)预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出

预备费的部分，应报总经理申请审批。

(2)预算外资金申请，10万元以下的，先由部门经理审核，分

管领导加具意见，经财务部审核后，报分管财务领导及常务副总经理

审批；超过10万的报总经理审批。

(3)预算管理小组应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建

账管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中

做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标

单独进行。第二十五条预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，

以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，系统地报告每个

部门及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算管理

小组及各主管领导。预算小组根据自己的记录与各部门的预算执行报

表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预

算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，

并及时解决执行过程中出现的问题。

2、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的

分析表格。

3、预算执行分析报告是定期编制的报告，用来系统地报告每个部

门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异

的调研报告，不定期编制。

4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的

反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部门

解决预算执行过程中存在的问题。第二十六条预算差异分析

L预算执行过程中，预算管理小组及各项预算执行部门都要对差

异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经

营活动的控制。

2、负责分析差异的责任部门（1）公司领导班子

①讨论通过预算小组提交的重大差异分析报告；

②对预算管理小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，

并提出处理意见。（2）公司预算管理小组

①分析预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以

综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报公司领导班子；

②确认导致差异的原因；

③确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报公司领

导班子；④向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。

（3）各部门、二级公司

①记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的

原因，提出改进建议；②出具预算差异分析报告，上报公司预算管理

小组；③落实由本部门负责的改进措施。

3、预算差异数据记录

各部门要建立预算记录台账（也可根据公司的信息化水平进行计

算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累

计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

4、预算差异分析程序

⑴预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，

形成预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月预算分

析报告交预算管理小组及各主管领导。⑵预算管理小组根据自己的记

录与各部门的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原

因，落实责任部门，提出对不利差异的改进以及对有利差异的巩固、

推广措施和建议，最后由预算管理小组于每月5日前，形成每月总的

预算分析报告，出具初步预算考核意见。⑶每月6日前召开月度业绩

考核会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核,

形成正式的预算分析报告及预算考核意见，为公司领导班子对预算的

执行进行动态控制提供依据。⑷每月8日前，预算管理小组根据审批

后的公司预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进

措施，以及有利差异的巩固、推广的措施，将每月预算考核意见交考

核小组、综合部，根据公司考核管理规定，对相关责任部门、责任人

进行考核。

5、预算差异分析报告的内容⑴本期预算额、本期实际发生颔、

本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；⑵对差异

额进行的分析；

⑶产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差

异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十七条预算的冲突与裁决

1、在执行预算中各部门发生利益冲突，且自行协调无效时，应将

有关事项报公司预算管理小组协调，预算管理小组协调无效时，上报

公司领导班子裁决；

2、公司领导班子做出裁决后，通过预算管理小组下达给相关部门；

3、裁决一经形成，各部门须无条件执行。第六章预算考核评价

第二十八条

预算评价的目的

1、考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实

施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。

2、分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为

改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。

3、评价公司整体预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，

及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工

作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的

变化。

预算评价的原则如下：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行

者的业绩。

2、激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，

考核必须与激励制度相配合。

3、时效原则：预算考核是动态考核,每期预算执行完毕应立即

进行。

4、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变

化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5、分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚

持上级对下一级进行分级评价。

6、可控性原则：各责任主体以其责任范围为限，仅对其可以控制

的预算执行差异负责。

7、评价原则：以预算内容为核心，进行财务部指标与非财务指标

相结合的考核。

8、总体优化原则：预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原

则。第二十九条预算考核评价的责任部门及职责

1、公司领导班子

⑴审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

⑵审批预算管理小组上报的预算差异分析报告，审议对相关责任

部门的考核意见。

2、预算管理小组

⑴监控预算执行情况，组织