索尼公司战略

索尼公司战略CONTENTS目录1公司简介2公司战略3外部环境4内部环境01Part1公司简介要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂。——井深大我们的计划是用产品领导潮流，而不是问需要哪一种产品。——盛田昭夫11.1没落的日本贵族！索尼震撼！2003年4月，索尼公布2002年财政年度报表，公司巨额亏损的消息披露后，索尼危机开始浮现台面，引发了索尼震撼(SonyShock)，索尼股票连续2天跌停25%，并诱发日本股市的高科技股纷纷跳水，带动日经指数大幅下跌，震撼了日本股市，高科技公司的股票纷纷遭到抛售。出井伸之遭受批判“作梦做太久”、“不务正业”声音也不断出现，从过去被评选为“最成功的CEO”沦落成“最差劲的CEO”。2003年12月，出井伸之在《非连续时代》一书中，认为网络的力量就像陨石坠落一样，恐龙因此惨遭灭绝，现在的索尼正有如此的危机存在。2

1.2公司简讯索尼（日语：ソニー株式会社，英语：SonyCorporation），是日本一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一、美国好莱坞六大电影公司之一。1946年5月，由拥有技术研发背景的37岁的井深大和擅长公关手腕的25岁的盛田昭夫共同创办。在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。31.3名称由来在逐渐迈入国际化时，盛田昭夫感觉公司全名实在过于冗长，有碍于国际化发展，于是希望能想出能够像IBM那样既好记又是国际化的名称。

盛田昭夫和井深大翻遍了英文词典，最后决定用拉丁文的“Sonus”（声音）、英文的“Sunney”（可爱的孩子）组合成“Sonny”，意指以声音起家的可爱顽皮孩子。但“Sonny”在日文词汇里的发音是不吉祥的词汇，最后决定去掉其中一个字母“n”，“Sonny”变成了“Sony”，一个日式的英文名字。41.4历任主要管理团队井深大盛田昭夫（“技术为王”＋“激情创新”国际化战略提出硬件+内容的计划）大贺典雄（CD之父促使索尼公司向音乐、电影和游戏领域拓展，从一家电子设备制造商发展为娱乐业巨头。）出井伸之（改组董事会“传媒+技术型企业”软硬一体，内容致胜为家庭用户提供一体化的服务整合金融业务）霍华德·斯金格

（“统一的索尼”战略“内容为王”索尼娱乐网络）平井一夫(“ONESONY”战略创造统一内容输送平台）51.5主要业务及子公司遵从“结构跟随战略”原则主要业务：移动通讯业务、游戏及网络服务业务、影像产品及解决方案业务、家庭娱乐及音频业务、半导体业务、部件业务、影视业务、金融服务业务其余旗下子公司：哥伦比亚电影公司、三星电影公司、米高梅电影公司（20%股权及发行权）、AXN电视台、百代唱片（50%股权及发行权）、Animax、Aniplex（动画企划及发行）、A-1picture(动画制作）、奥斯巴林（11%股权，为其最大股东）61.6索尼世界第一产品1960年晶体管电视机1975年家用Betamax录像机1979年个人随身听Walkman1982年与飞利浦共同研发出CD播放机1992年家用全功能高画质电视机1993年19:6电脑屏幕1995年家用数码摄影机DigitalHandycam1996年纯平彩色电视机SuperFlat

Trinitron71.7索尼主要产品02Part2索尼战略数位、梦想、小孩——1995如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供应商。新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合——出井伸之1多元化战略：

为了发展成为面向世界的企业集团，索尼公司不断向新领域探索，朝着一条多元化的道路发展。20世纪70年代后半期，索尼通过合营而带来了多元化。虽然从业务结构上看，各领域都是毫不相关的，但是不论是化妆品、金融、保险，还是体育用品乃至娱乐，它们都有着共同的特点，即索尼的经营层认为这是有发展前途的领域。在各行业经营的各子分公司大都发展顺利，达到了预期的目标，巩固了索尼集团的经营基础。

全球本土化战略：

索尼的发展目标就是进军全世界，这使得索尼形成了全球本土化的经营发展战略。20世纪80年代，索尼开始向海外扩张，从日本开始到美国、欧洲、东南亚各个地区开设工厂，从而实现了本土化生产，而这种本土化生产又必须实现本土的管理，因此公司在当地聘用员工和管理人才，使索尼的员工成为国际人才。

求新创异战略：

“求新创异”是索尼的核心价值观，同时也是索尼永远不变的信念。面对不同的市场环境和消费者的消费需求，索尼一直走在别人前面，做别人没有做过的事情，这不仅取决于井深大对技术的痴迷，更源于索尼“乐于做一只金豚鼠”的与众不同。索尼的技术创新体制保证了公司开发产品的独特性，它超越了一般日本企业先重视生产后重视技术开发的发展常规，这种独特的体制使得索尼的市场占有率不断递增。

2人才管理战略：

索尼公司强调尊重公司里的每一个人，很少有歧视现象。开放式的管理和宽松、平等的环境营造出开放式的气氛，使员工能够安心在公司工作，更多的关心公司，帮助公司不断发展。独有的“终身雇用”制的索尼公司特别重视帮助员工实现人生的乐趣，实现人生价值。“内部跳槽”制的出现实现了“人尽其才”的目的，更防止了“肥水外流”的出现。

产品战略：

产品创新：索尼公司在推出新产品和改进型号方面是全世界最高效的公司之一，平均每天推出4种新产品。从索尼的发展历程来看，产品创新已经成为了索尼公司企业产品差异化的一个重要指标。

价格战略：

⑴需求导向的定价策略：索尼公司的市场定位很明确，就是瞄准中高端市场。索尼注重消费者购买产品的原因，了解顾客对产品价值的看法，以最终确定更贴近消费者的价格。

⑵保持价格相对稳定：在价格稳定方面，索尼显然是充分很多，没有大幅度的涨价或降价。

分销战略：

在分销策略上，索尼公司因地制宜，针对不同的市场采用不同的分销渠道。在占领美国市场就采用高效灵活、控制性强的短通路，攻下市场制高点，在欧洲市场则采用代理机制，借力占领市场。03Part3外部环境索尼有你——2005日本的苹果——霍华德·斯金格13.1外部环境政治因素各国高度重视电子信息产业发展。安倍政权结束执政党频繁更迭的政治局面，政治格局相对稳定，量化宽松政策使经济开始缓慢复苏。全球倡导和平发展。美日同盟关系稳固。中日钓鱼岛矛盾激化。经济因素并购重组加速，竞争向深层次发展。企业之间的竞争也不仅局限于产品和服务的竞争，而是延伸到整个产业链和商业模式的竞争。受零八年经济危机影响，全球经济恢复缓慢。发展中国家经济实力增张迅速，购买力增强。个人娱乐消费品市场迅速成长。社会因素安倍经济学虽然正带领日本经济缓慢复苏，但经济整体不够景气，短期内人们的消费意愿和消费能力无大幅改善。电子产品社会文化差异不大。技术因素技术创新不断，以服务为核心的发展趋势明显。电子信息产业正从PC时代步入移动互联网时代，综合化的、以用户体验为中心的服务已经成为企业的核心竞争优势。索尼本身技术过硬。2UESPOWERPOINT3.2行业环境上世纪的“模拟时代”，SONY是电子产品领域的绝对霸主。然而进入了21世纪，随着互联网络和信息通信技术的加速发展，SONY所触及的电子领域已发生了巨大变化，各产品更强调时尚化，便携性，数码性，兼容性等。在新世纪的竞争过程中，SONY正在逐渐丧失上世纪积攒下来的优势。因为索尼行业涉及广泛，各领域都有竞争对手。手机领域：苹果、三星、一系列国产手机投影仪领域：日立、爱普生、明基、宏基、奥图码、理光游戏领域：微软、任天堂电脑领域：苹果、联想、戴尔、一系列国产电脑摄像机领域：ARRI电影领域：其他好莱坞五大电影公司音乐领域：环球音乐、华纳音乐波特五力模型分析①竞争对手从世界范围内来看，竞争激烈，索尼业务广泛，在每个竞争领域，他都面临实力强劲的对手。②买方的议价能力作为电子产品，买方需求量较大，并且随着消费水平的提高，客户购买新产品的频率也会变高。这就要求企业生产出差异化的产品来吸引消费者，使之不在更新换代时选择其他厂家。需求结构上，消费者对产品的需求是多元化的，对于中高端的产品的需求会随着生活水品的提高而增加。技术含量的提升将会吸引潜在的消费者。但在厂家林立，质量相当的情况下，无疑，消费者的议价能力提高了。③供应商的议价能力本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商，长期的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟。而且索尼努力成为新产品的倡导者和行业标准的制定者，他的许多零部件是内部供应，因此，供应商议价能力有限。

④潜在进入者威胁电子产品行业属于资本密集型产业，对投入要求高，有明显的规模经济性。现有的一大批企业，包括索尼，往往都具有规模优势、资金优势、品牌优势、质量优势和经营管理和营销技术的优势。因此，潜在进入者不能对其构成威胁。⑤替代品威胁在短时间内，替代品威胁不明显34UESPOWERPOINT3.3战略群组现有竞争企业数量和力量对比 索尼公司所处的家电类行业从世界范围来看竞争较为激烈，例如本土的松下，韩国的三星，LG等等，这些企业的业务范围和索尼一样都比较广,而且其产品的性能质量也具有很强的竞争力。基本上索尼的每个业务领域都会遇到强劲的对手。不当的产业策略

相对苹果专注技术、三星专注设计和产品多样的产业策略，索尼却只专注于制造和产量。由于在产品上或技术上缺乏进步，三星凭借非日本制造的更低价格，彻底打败了索尼的产业策略。04Part4内部环境创新源自好奇梦想成就未来——2010一个索尼——平井一夫1UESPOWERPOINT4.1竞争优势品牌根据福布斯2013年度全球最有价值品牌100强排行榜，索尼品牌价值66亿美元排第80位。虽然较去年大幅下降，但品牌价值依然不菲。客户索尼在以往的60多年里凭借人们耳熟能详的产品拥了忠诚度极高的客户群。独特技术索尼在数字成像和游戏等业务中拥有独特的技术。创新能力根深蒂固的工程师文化赋予了索尼强大的技术创新能力。业务范围广泛索尼的业务不仅包括电子产品，还有音乐、电影、游戏、手机通信、银行和保险。竞争力医疗和金融业务方面利润稳定、拥有很强竞争力。数字成像和游戏业务俱有核心竞争力，作为核心业务需要强化。电视业务竞争最为激励，需要整合才有可能产生竞争力。影视业务由于受互联网影响利润不理想，竞争力差。其他众多的业务需要几乎没有竞争力需要改造组合。2明星业务影视业务影像产品及解决方案业务问题业务智能手机业务医疗设备业务现金牛业务PS硬件软件及服务业务金融及保险业务瘦狗业务随身听平板电脑4.2索尼集团波士顿矩阵3UESPOWERPOINT4.3索尼集团SWOT分析优势企业历史悠久综合实力强企业规模大，制造能力强，设备先进具有良好的品牌和声誉质量优秀的产品影音游戏方面具有大量内容拥有大量专利劣势产品研发