保利地产成本管理模式浅析

保利地产成本管理模式浅析

保利的成本管理体系中有几个鲜明特点，总结如下：针对建筑业“私营

承包商”挂靠的行业特点积极采取应对措施：以国家规定的计价方式为基

础，结合行业内承包商发包计价方式，保证承包商有一定的利润率前提下

确定承包计价原则；对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物

料供应方式之间的矛盾权衡，选择有利于工程管理的模式；尽量采用标准

化设计图纸；不断完善制度化建设和创新。下面对以上特点逐一进行分

析：

3.1承包方式的确定

针对目前建筑行业大多由“私营承包商”挂靠有资质施工企业的行业特

点，积极采取应对措施，主要如下：

（1）与具有一定数量设备和管理人员，业绩好、施工质量好、信誉好、

配合好的“私营承包商”建立起战略合作关系，直接对这些“战略合作私营

承包商”竞标和发包。

（2）为了实现这种发包方式，保利专门成立由保利控股的建筑施工企业

（广州富利建筑安装工程有限公司，以下简称富利建安），经过几年的运

作，目前已升级到了施工总承包一级资质。并将具有装修施工二级资质的

广州市佳利装饰工程有限公司和广州保利数码科技有限公司纳入到富利建

安公司。所有建安工程均通过邀请招标方式由富利建安做总包，再对“私

营承包商”分包，由中标的“私营承包商”和富利建安签订分包合同。这种做

法很类似于香港承建商的分判制。

（3）同样精装修工程基本由佳利装饰承接，直接对装修小“私营承包商”

发包。智能化工程由保利数码承接，再直接对小“私营承包商”发包。

采取这些应对措施不仅有利于工程管理，也降低了工程投资：首先成

本管理上，省去了“私营承包商”挂靠费。以保利一年建安投资（包括精装

修）约100亿、挂靠费率平均3%计，就省下约3亿元。该费用扣除富利

建安公司运作管理费用外，应该还有较大节余，然后，建安工程和精装修

工程均直接对“私营承包商”发包，避免了支付现在行业内普遍存在的围标

费、转包费、超额利润（特别对于装修行业）等费用，对保利这样规模的

开发企业，预计每年至少节省上亿元。

3.2计价原则的确定

以国家规定的计价方式为基础，结合行业内承包商发包计价方式，保

证承包商有一定的利润率前提下确定承包计价原则。保利基本上不采用清

单招标（单价包干方式或总价包干方式），而是采用定额计价方式。对比

清单计价，若定额计价后总造价下浮率不大，定额计价可以看作是成本加

酬金的计价方式。从这个角度分析，保利认为房地产行业利润率较高，赚

取利润的关键点应该是规模效应、资金滚动和设计管理等其它因素，而不

应该着眼于行业利润较低的建安工程承包商控制，所以保利对于建安工程

承包商采取了相对较宽松的成本管理方式，也可认为是一种双赢管理。

保利的建安工程发包也采用内部竞标方式，但竞标方式很简单：将方

案图或建筑平立剖图，以及承包范围提供给投标人，投标人只需报采用定

额计价后的下浮率。报价后通常会再采用标后谈判的方法。定标原则一般

要综合考虑报价、承包商实力信誉、承包商还可承接工程能力等多方面因

素，最后确定中标人。

按以上计价方式，保利确定合同价款的方式乂结合了行业内一些民营

房地产商的做法，按每平米指标先签订暂定价，施工图出图后报预算审核

后再对合同价款进行调整。

在物料采购供应方面，保利和其它房地产商一样，综合运用指定供应

商、推荐品牌、和承包商自行采购几种方式。但在具体操作中强调与工程

管理紧密结合紧密，要求综合权衡成本管理和工程管理的关系确定采购供

应方法。

3.3成本管理与工程管理的矛盾权衡

对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应方式之间

的矛盾权衡，选择有利于工程管理的模式。上面已分析，保利对建安工程

承包商采取相对宽松的成本管理方式，这种方式的整体思路就是有利于工

程管理。所以对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应

方式之间的矛盾权衡，保利一般的选择是偏向工程管理，从以下几个管理

实例可以看出保利的这种管理思路：

（1）基本上不等施工图完成出图就按上述的方式进行招标，按暂定价确

定合同价款。对于项目尽早开工、尽早开售和回笼资金非常有利。

（2）对于造价较大的专业工程-铝门窗工程，没有采用业内通行的指定分

包商方式，而由承包商推荐厂家和报价，保利对推荐厂家考察并认可后，

和该厂家洽商价格，以洽商后的价格作为承包商与保利签订分包合同的最

终价格。将如此重要的一项专业工程交给承包商分包，保利是从以下两个

方面考虑的：

①工程质量责任界定清晰，完全由承包商负责。

②工期责任界定清晰，也完全由承包商负责。

(3)对于住宅的水电安装工程，在没有完全确定装修样板间或只有建筑

方案图的情况下，会采用和承包商洽商按平米包干价格的计价方法一当

然这个计价方式中包含用量大或重要水甩安装材料的推荐品牌。这种包干

方式基本解决了以下两个问题：

①工期、质量责任界定清晰。水电材料品种多，通常房地产开发商会

对多种材料指定供货商和定价，使施工单位整体利润低，施工积极性低、

配合差，经常以“业主指定的材料未按时供货”为借口阻碍工期。而保利只

对同类产品指定若干品牌，由施工单位自行选择具体品牌并进行采购，不

按期到货或工期滞后的责任全部属承包商，让工期责任与质量责任更分

明。

②减少水电施工过程中的小签证，加快施工进度。住宅房地产项目装

修样板间确定过程中会有较多修改，而在样板间确定过程中水电安装施工

已经开始，水电安装工程大包干情况下，面对保利的一些小修改，施工单

位对签证就不会那么较劲了。

(4)对于用量较大的水电安装材料和装修材料，保利也和城建集团一

样，有推荐品牌。与城建集团不同的是，保利未指定唯一的供应商，承包

商可以通过自有采购渠道询价并采购。同时规定，甲方指定三个以上的厂

家、品牌或本项目乙方推荐并经甲方认可质量的材料、设备须参与价格竞

争，从中选取最低价格作为工地结算价。

3.4尽量采用标准化设计图纸

保利对于设计优秀的建筑平面和户型，在多个项目中重复使用。这种

方式对于招标、造价控制、结算和物料采购都很有利。万科在这方面更为

领先。有一个一梯四户的住宅户型，实用率近九成，采光通风各方面均不

错，这个户型保利反复用了近十年：从保利最早开发的九十年代保利百合

花园，到二十一世纪初开发的珠江新城保利香槟花园，再到前几年开发的

华南植物园保利林海山庄，都大规模体采用这个设计，可能还有广州以外

的项目也在采用。

3.5不断完善制度化建设和创新

最近几年，保利在迅速扩张发展过程中，发现了自身在成本管理上的

粗放性特点，开始重视制度化建设，先后制订或修订了《工程预结算管理

规定》、《招投标管理规定》、《集团采购管理规定》、《施工现场签记

管理规定》等制度。成本管理与工程管理.、质量管理、开发进度要求几方

面永远存在矛盾，保利”既是开发商又是总承包商”的开发模式又会产生新

的矛盾，所以保利在研究成本管理方法，不断改革和创新。

为了便于工程管理，尽量不指定供应商和价格，而采用承包商报价审

核的方法确价。这种审核在实际操作层面确有一定难度，因为没有竞争

性，单一性谈判有时很难洽商一致。在不能洽商一致的情况下，为了保证

工程进度，保利会改为甲方直接发包，为此保利准备了几个小私营承包商

随时待命去做这些谈不定的工程。当然在保利相对较宽松的成本管