HRM绩效以流程为基础制订绩效管理制度

HRM绩效以流程为

基础制订绩效管理

制度

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以流程为基础制订绩效管理制度

实施流程管理的企业如果不能建立与流程挂钩的绩效考核制

度,流程管理的作用就难以持续,甚至有发生管理水平倒退的可

能。为此,我曾经提出过这样的观点:责任随着岗位走,考核围绕流

程走。如何将责任落实到岗位以及如何进行绩效考核我分别作过

多次介绍,今天把二者结合起来，作一次全面介绍。供实施流程管

理的企业借鉴参考、批评补正。

建立与流程挂钩的绩效考核制度的步骤如下：

一、明确岗位流程贡任

我们在进行流程设计时已经将责任划分到岗位了，为什么这里

还要明确岗位流程责任呢？是不是重复工作呢？不是！这是关联工

作,而不是重复工作。将责任划分到岗位,是流程管理的前提或基

础;将各个岗位的流程责任搞清楚,是流程管理的继续或保证。前

者属于流程设计,后者属于岗位工作规范。

岗位工作规范就是建立岗位工作标准。一个岗位的工作标准

我们要求至少包含以下内容:岗位的工作事项（工作职责）、遵循

的制度和流程、做好的主观条件、做好的客观条件、做好的标

准要求或指标值、考核标准。

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实施流程管理的企业在建立员工岗位工作标准时，一定要揩该

岗位应该遵循的制度和流程代号列入其中，一是方便对新员工入职

进行有针对性的培训，二是方便岗位员工职责清楚,三就是方便考

核。

我们知道企业的流程图数量繁多,而具体到每一个岗位员工需

要操作或执行的流程图却并没有多少,少的只有一二个,将各岗位

的流程责任集中归类,员工能够开门见山,流程图的指引作用也能

立竿见影。如果流程图不与被执行者直接联系,再多再好的流程图

就只能束之高阁，形同虚设。

二、细分流程团队责任

流程管理的目的是保证所有流程活动都能给企业带来增值，单

一流程活动能否增值取决于整个流程目标是否实现,因此,每一个

岗位员工的工作都必须对整个流程结果负责。整个流程的增值目

标实现了,参与者的工作就有价值,整个流程失败或无效,参与者都

要承担责任。承担责任的大小与其所起的作用大小相关。那么，在

进行流程责任考核时，我们就必须区分每个员工在流程团队中的责

任,事先规定承担责任的大小,有功,与责任大小相等,有过,也与责

任大小相当。

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比如,如果某一流程的失误，做主管的承担50%.80%的责任，

那么参与者就可能承担50%/N-20%/N的责任。责任大小由流程

参与岗位及其上司主管共同确认。

三、设立流程考核权重

事实上即使实施流程管理的企业,也不能完全靠流程细分全部

工作,不能从流程角度进行责任考核的事项又不能不考核,这里就

出现流程责任占考核多大权重的问题。而且,同一企业内部,不同

的岗位流程责任的权重也是不同的。对此,岗位工作标准就是区分

流程责任大小的主要工具。如果该岗位的工作都与流程联系紧密,

则其流程责任考核的权重就大,反之,权重就小。但任何卤位流程

责任的权重最高不宜超过90%,最低倒是能够不设限,如单独作业

的清洁工,就不必设立流程考核权重。

四、制订流程责任考核办法

按流程执行,就必须按流程考核。考核标准、考核方法要经

过充分的讨论,让流程执行者参与讨论,是保证流程能够执行的最

有效手段。考核标准要参照企业的历史数据、考虑执行者的技能

水平,还要参考行业平均水准,同时也要考虑失误可能给企业带来

的损失大小等诸多因素。如果其活动犯错误的频率高,则应该减少

其扣分的分值,如果其活动造成的损失大,则应加大其扣分的分

值。扣分分值大小在企业内部保持统一即可。考核标准的确立往

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往要花费较多的时间，一旦确立就不要随意更改,至少保持一年不

变。

考核方法与考核标准紧密相连。多数企业采取月度考核与年

度考核相结合的方式，这与工资奖金的发放时间吻合,较为可取。

但考核是不能只在月底或年底进行的,而应该弓工作结果完成时间

同步,月底或年底只能是考核结果的统计时间。这里又要说到我

的”责任随着岗位走，考核围绕流程走”的观点了。一个流程活动

终了,结果是好是坏就有了,这个时候进行考核才是最佳时机,延后

考核往往只能凭印象打分。流程责任考核完全能够借鉴生产工人

的工序流转卡方式来设计。工序流转卡能够记录员工的工作业绩，

流程责任跟踪卡与此类似,也能够说是异曲同工。流程责任承担者

能够自己打分。

让流程执行者自己考核,其主管复核确认，也省掉了不少额外

工作。只要标准统一,考核以事实为依据，任何人评价一个事实（工

作结果）都给出一个得分,这才能保证客观、容确,这样的考核才

能做到公开、透明。让员工成为绩效考核的王体，是我一直以来

的观点,也曾专门著文阐述,故不重复。

五、计算流程考核得分

考核后统计得分，简单易行，勿需多言。但我这里还要补充强

调流程主管的统计责任:哪些流程执行得好,哪些流程执行得差。

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这是流程主管（可能有的企业叫流程经理,或者叫CPO）的主要工

作之一。考核是针对岗位员工的，但流程执行得好坏却关系到企业

管理的好坏、关系到企业效益的高低。流程主管必须从企业流程

整体执行情况的角度进行统计分析。从个体的角度进行分析则是

各个直线主管的责任。

六、分析流程执行情况

流程主管必须对流程执行的整体情况进行分类,至少按好、

中、差进行三级分类。特别是执行差的流程原因何在，必须与相

关岗位人员进行深入分析,找出差的根源所在,从而制订改进措

施。

流程执行差的原因一般能够从两个方面查找,一是流程本身有

问题,脱离实际,难以执行;二是执行者的原因。执行者的原因也有

二点，一是意识问题,不愿意或不敢按流程执行,如习惯于请示报告

的员工,胆小怕事,不愿意承担责任;二是水平问题或者能力问题，

不具备按流程执行的独立操作能力。当然,还可能存在更深层次的

问题，比如说,企业文化中的消极因素,官僚干部的独断专行等等都

会影响流程运行。

找到问题根源,才有改进可能。流程主管任重道远。

七、考核结果检讨与运用

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毫无疑问,考核之后就要奖惩兑现。奖励流程执行好的员工，

惩罚不按流程执行的员工,帮助意识差、水平差的员工,企业的管

理水平才能提升、效益才能增加。

绩效考核的目的最终都是为了改进绩效。改进绩效从哪里入

手呢？实施流程管理的企业提高绩效有两个途径:一是优化低效的

流程，二是提高流程执行者的能力和水平。在这里,流程执行情况

的分析就能帮上大忙了。

流程管理很重要的一项工作就是持续优化，持续优化的基础就

是严格的考核。考核结果的运用让改进有的放矢:是流程本身的问

题就改进流程,是流程执行者的问题就培训员工或者换人换岗。

八、颁发新的考核制度

按流程执行、按流程考核,就得建立与流程挂钩的绩效考核

制度,把大家讨论认可的考核标准、考核方法上升到制度层面,企

业负责人正式颁布新的绩效考核管理制度至关重要。全体员工不

从思想上认同,不从制度上规范,依然沿用传统的考核制度,不但不

能推动企业流程管理的开展,相反还有可能让流程管理的已有成果

付之东流。新考核制度生效之日，原有考核制度必须废止。

有家企业实施了流程管理，而考核却依然沿用传统的方法进行,

将考核指标分解到部门,用部门业绩考核全体部门成员,让多干的

人不多得,让少干的人跟着沾光……结果,不到半年时间,流程被扔

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