360度绩效管理考核概念

360度绩效考核

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360度绩效考核是绩效考核办法之一，其特点是评价维度多元化（普通是4或4个以

上），合用于对中层以上人员进行考核。

中文名

360度绩效考核

概述

绩效考核办法评价维度多元化

内容

自己同事下属主管

另考核法

点因索目的行为KPI平衡计分

目录

1.1内容

2.2操作过程

3.3优缺陷

4.4注意问题

I.5另考核法

2.•点因素

3.-SB2

4.•他

•KPI

1.■不鲤吩

2.6办法选取

3.7用法

4.8侬

内容

①自己

自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间绩效体现，或依照绩效体现评估其能力

和并据此设定将来目的。当员工对自己做评估时，普通会减少自我防卫意识，从而理解自己

局限性，进而乐意加强、补充自己尚待开发或局限性之处。

②同事

同事评价，是指由同事互评绩效方式，来达到绩效评估目。对某些工作而言，有时上

级与下属相处时间与沟通机会反而没有下属彼此之间多。在这冲上级与下属接触时间不多，

彼此之间沟通也非常少状况下，上级要对部属做绩效评估也就丰常困难。但相反,下属彼此

间工作在一起时间很长，因此她们互相间理解反而会比上级与部属更多。此时，她们之间互

评，反而能比较客观。并且，部属之间互评，可以让彼此懂得自己在人际沟通这方面能力。

③下属

由部属来丽介上司，这个观念对老式人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着

知识经济发展，有越来越多公司让员工评估其上级主管绩效，此过程称为向上反馈。而这种

绩效评估方式对上级主管发展潜能上开发，特别有价值。管理者可以通过下属反馈，清晰地

懂得自己管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己理解与部属评价之间有太大落差，则

主管亦可针对这个落差，进一步理解其中因素。因而，某些人力资源管理专家以为，下属对

上级主管评估，会对其管理才干发展有很大裨益。

④主管

主管评价是绩效评估中最常用方式，即绩效评估工作是由主管来执行。因而身为主管

必要熟悉醛办法，并善用绩效评估成果做为指引部属，发展部属潜能重要武器。

随着公司调节，某些公司经常会推动某些跨部门合伙方案，因而某些员工也许同步会

与诸多主管一起共事。因此在绩效评估系统建立上,亦可将多主管、矩阵式绩效评估方式纳

入绩效评估系统之中。

操作过程

①准备阶段

。❷。。。

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及评估的I笛诃体过者不及的＞W

r9r».»r

准备工作相称重要，它影响着评估过程顺利进行和评估成果有效性。准备阶段重要目

是使所有有关人员，涉及所有幽者与受评者，以及所有也许接触或运用评估成果管理人员，

对的理解公司实行360度评估目和作用，进而建立起对该评估办法信任。

②评估阶段

组建360度绩效反馈队伍。必要注意评估要征得受评者批准，这样才干保证受评者对

最后成果认同和接受。〕

对评估者进行360度评估反馈技术培训。为避免评估成果受到评估者主观因素影响，

公司在执行360度评估反馈办法时需要对评估者进行培训/弼他们熟悉并能对的使用该技

术。此外，抱负状况下，公司最佳能依照我司状况建立自己〕熊力避规定，并在此基本上，

设计36。度反馈问卷。

实行360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、有关客户和本人按各个维度原则，

进行】随。评估过程中，除了上级对下级评估无法实现保密之外，其她几种类型评估最佳

是采用匿名方式，必要严格维护填表人匿名权以及对评估成果报告保密性，大量研究表白，

在匿名评估方式下，人们往往乐意提供更为真实信息。

记录并报告成果。在提供360度〕好同甦时要注意对评估者匿名需要保护。尚有重

要一点，要保证其科学性。例如，报告中列出各类评估人数普通以3〜5人为底限；如果某

类评估者（如下级）少于3人话，则必要归入其她类，而不得单独如下级评估方式呈现评

估成果。

公司管理部门针对反馈问题制定相应办法。〕

③反馈和辅导阶段

向受评者提供反馈和辅导是一种非常重要环节。通过来自各方反馈（涉及上级、同事、

下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地理解自己长处和短处，更清晰地结识到

公司和上级对自己盼望及当前存在差距。依照经验，在第一次实行360度评估和反馈项目

时，最佳请专家或顾问开展一对一反馈辅导谈话，以指引受评者如何去阅读、解释以及充分

运用360评估和反馈报告。此外，请外部专家或顾问也容易形成一种"安全”（即不用紧

张与否会受惩罚等）氛围，有助于与受评者进一步交流。

优缺陷

①360度绩效反馈法长处:

打破了由上级考核下属老式考核制度，可以避免老式考核中考核者极容易发生”光环

效应"、"居中趋势"、"偏紧或偏松"、"个人偏见"和"考核盲点”等现象。］

一种员工想要影响各种人是困难，管理层获得信息更精确。〕

可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同看法。1

防止被考核者急功近利行为（如仅仅致力于与薪金密切有关业绩指标）。〕

较为全面反馈信息有助于被考核者多方面能力提高.1

360度绩效反馈法事实上是员工参加管理方式，在一定限度上增长她们自主性和对工

作控制，员工积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工工作满意度。

②360度绩效反馈法局限性在于：

考核成本高。当一种人要对各种同伴进行考核时，时间花费多，由多人来共同考核所

导致成本上升也许会超过考核所带来价值。〕

成为某些员工发泄私愤途径。某些员工不正视上司及同事批评与建议，将工作上问题

上升为个人情绪，运用考核机会"公报私仇"01

考核培训工作难度大。组织要对所有员工进行考核制度培训I,由于所有员工既是考核

者又是被考核者。1

③解决办法

(1)匿名考核。保证员工不懂得任何一位考核小构成员是如何进行考核(但主管人员考

核除外)。

(2)加强考核者责任意识。主管人员必要检直每一种考核4峋成员考核工作，让她们明

白自己运用考核与否恰当，成果与否可靠，以及其她人员又是如何进行考核。

(3)采用记录程序和软件。运用加权平均或其她定量分析办法，综合解决所有评价。

(4)辨认和量化偏见。杳出与年龄、性别、民族等关于歧视或偏爰。

注意问题

公司在运用360度绩效考核法时，应注意如下问题：

①对的看待360度绩效反馈法价值

就其当前发展阶段来说，36U度绩效反馈法最重要价值不是评估自身，而在十能力升

发。其价值重要涉及两个方面：

可以协助人们提高对自我洞察力，更加清晰自己强项和需要改进地方，进而制定下一

步能力发展筹划；1

可以勉励人们不断改进自己行为，特别是当360度评估和反馈与〕个人发展筹划制定

结合起来时效果更明显。360度办法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起她们

积极向上动力。

简朴地将360度评估和反馈办法用于评估目（无论是人才评估还是绩效考核），不但

不能给公司带来预期效果，并且尚有也许产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及减少人

力资源部和高层领导威信等负面影响。

②高层领导支持

360度绩效反馈涉及组织中各个层面人，甚至还涉及组织外部人员。因而，实行360

度绩效反馈只有得到高层领导全力支持，才有也许真正顺利地开展起来，开展过程中浮现问

题也能及时地得以解决。否则，就也许使员工之间问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至

导致组织中不可控制混乱局面。

③公司稳定性

实行360度绩效反馈组织应当有一定稳定性。由于事实上，这种新工具自身很也许会

成为一把双刃利剑，当公司面临重组、裁人或者合并时，员工不安全感自身就匕匕较高，这时

采用360度反馈很也许加重这种体验，从而导致负面影响。360度反馈对能力发展作用也

就无法体现。

④建立信任

通过操作细节和整个实行过程中不断沟通，使员_L建立起对上级信仕和对反馈中组织

所承诺程序公平信任，从而对反馈保持开放接受态度，克服对该技术抵触情绪。

因而，刚开始实行360度绩效反馈时，最佳只以能力开发为目，不作为考核、晋升根

据。这样,员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐渐将其应用领域（如考核、提

高等人事决策）拓展。

⑤建立长期人员能力发展筹划

在将360度绩效反馈应用于领导能力发展时，公司应具备相应领导能力模型，唯其如

此，才也许对既有管理层领导能力作出合理评估。许多公司不注重这个前期工作，事实上，

360度绩效反馈只是一种睡反馈办法，而依照领导能力模型编制问卷才是实行评估内容，

是360度绩效反馈技术能否在公司中起到效果决定因素之一。许多公司往往忽视建立长期

人员能力发展筹划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸事；需要不断地提高，不断地

发展完善。因而，在完毕36C度绩效反馈之后，必要与受评者一起探讨关于她能力发展运

期筹划。这将关系到领导能力发展最后效果问题。

另考核法

点因素

通过对核心因素考核，从而达到绩效考核目！

点因素要考核点

1、对纽只影响

2、霹

3、职责范畴

4.沟通

5、任职资格

6、问题解决

7、环境条件

考核时应注意问题

公司，特别是中小型公司在发展阶段，管理人员往往承担了较多事务性职责，而管理

性职责偏少，因此其目薪酬其实是达不到岗位价值所匹配薪酬但并不能因而而减少岗位自

身价值。

目的

目的考核法，即按一定指标或评价原则来衡量员工完毕既定目的和执行工作原则状况，

依照衡量成果予以相应奖励。它是在整个组织实行“目的管理"制度下，对员工进行考核办

法。这种办法是目的管理原理在绩效评估中详细运用。这种办法规定管理当局一方面依照目

的管理原理和工作责任制拟定各部门及个人工作目的，然后将员工绩效同这个预先设定工作

目的相比较彳导出员工绩效超过目的规定、达到、有距离、差距很大等结论。

目的考核法最早由彼得・德鲁克1954年在《管理实践》中提出。目的考核法涉及两个

方面内容:一是公司必要与每一位员工共同制定一套可衡量工作目的;二是考核者定期考核被

考核者制定目的完毕状况，从而拟定被考核者绩效水平。目的考核法涉及了筹划、指引、考

核和改进四个紧密联系阶段，分别与目的管理筹划、执行、检翻］反馈四个阶段相结合，不断

地勉励员工在实现公司目的方向上努力，增进个人能力成长。

目的考核是一整套筹划和控制系统。只有当公司中每位员工成功时，才也许有主管人员

成功和整个公司成功,因而目的考核办法是勉励每一位人员都获得成功o目的管理前提是个

人、部门和公司目的要协调一致。

目的考核法有多方面长史:有助于提高员工工作绩效从而进一步提高公司绩效，目的考

核;去依照员工状况制定工作目的并进行不定期考核拟定员工考核水平,使员工朝着自己制定

目的发展，尽快完毕自己目的，拟定达到考核指标，这样就逼迫员工不能偷懒，只有努力工作才是

高工作绩效。使公司管理当局依照迅速变化竞争环境对员工进行及时引导，一旦外界环境变

化了，管理者会依照环境变化,对员工目的进行重新制定以适应变化环境，员工也会依照实际

状况去接受变化目的。

但是目的考核法也存在着缺陷:没有在不同部门和不同员工之间设立统一目的,难以对

工作绩效进行横向比较，也不便于为薪酬调节和职务升降提供根据,导致了许多员工不满，有

也许影响员工积极性;设计目的管理考核体系需要耗费物质成本和时间成本都很高，需要依照

员工实际状况设定，而不同员工实际状况往往不同;目的设定过程十分困难，而设定中管理者

和员工之间博弈行为往往导致目的设定期脱离了现实实际状况;外界环境随时均有也许发生

变化，当在目的设定后浮现意外变化时，如果环境变化有助于目的完毕,则考核成果将有助于

员工,如果环境变化阻碍了目的完毕，则考核成果也许会伤害员工积极性。

行为

行为考核法,即以员工行为作为衡量基本，评价哪种行为是对的或是有效,对于错误或者

无效行为，进行指引改进。行为考核法假设是公司绩效是由员工行为和外界环境决定。由于

外界环境很难去界定，因此抛开环境来说，员工好行为必然带来好绩效。

基于员工行为考核法涉及主观行为由介法和客观行为评价法。行为考核法长处是:较为

客观，考核者把关注重点从难以评价个人特性转移到详细行为上有较为明确观测目的和评价

根据;考核者可以引导被考核者实行对的行为，考核行为应当是有助于实现公司目的,应当是

有效，它能详细提出了员工应当去做什么;这种办法有助于反馈，考核者可依照详细行为向员

工给出反馈，使她们懂得什么行为是对的;这种办法使用品体行为维度，可以提供有助于员工

改进绩效反馈信息,其成果应用较公平。

但是行为考核法在某些方面存在局限性:开发和使用耗时较多;开发费用较高，也许浮现

评估偏差。对行为判断自身就存在诸多主观因素，与成果绩效论办法比较，由于缺少科学、量

化办法，考核公平性受到了挑战。此外，由于行为和成果有时不一致，因而，行为考核法重要合用

于考核客户服务等注重"行为”有关人员。

KPI

当前,KPI(KeyPerformanceIndicator)办法是公司惯用一种考核办法。KPI不注重行

为,注重成果绩效，通过KPI体系可以使部门主管明确部门重要责任,并以此为基本，明确部门

人员业绩衡量指标。

KPI体系有许多长处，KPI可以强化责任，公正评价,提供公正待遇，改进绩效，增进员工发

展等;KPI操作简便，坚持3-10项考核指标考核出80%绩效内容。通过导入KPI体系,明晰了

对员工绩效评价侧重点，通过关注几种核心绩效指标,来协助员工改进绩效，进而改进公司绩

效。

然而KPI也有些缺陷:KP：设立方面，在正常状况下,KPI指标设立应按照功能分析法或流

程分析法进行分解、设立,但这两种办法对设立人员规定很高，设立过程难度较大，因而诸多公

司往往浮现由于没有按照流程导向操作而偏离成果责任导向;此外，有些管理型公司，由于KPI

指标难于量化，因而，最后考核流于形式。

平衡计分

平衡计分卡(BasicStandardCard)是美国学者开普兰和诺顿在1992年提出来一种公

司绩效评价工具。平衡计分卡是一种特定化目的考核法，其目的定位于四个方面:财务、客户、

内部经营过程、学习和成长四个维度。它通过这四个方面平衡来发挥作用，将公司制定战略

与实际运营整合起来。平衡计分卡以组织战略为导向，寻找可以驱动战略成功核心因素，并建

立与之密切有关指标体系来衡量战略实行状态，并依照衡量成果采用办法以维持战略成功实

行。

平衡计分卡所涉及四个方面密不可分。作为公司，更加关注财务角度，然而公司价值实现

需要一种过程，一方面通过公司员工学习与成长，使自身能力得到提高,才有也许将公司生产

经营活动进行更好，向市场输送具备竞争力,能引起消费者购买欲望产品，从而为消费者提供

满意服务，随着公司市场不断发展，新市场需求浮现,便又可以驱动员工进行新一轮学习，一种

新循环过程开始。

平衡计分卡长处重要体当前如下几种方面:放眼全局，全面评估,从财务、客户、学习成长、

内部经营四个维度进行评估，利于把握全局评价指标具备长期效益对于客户，学习及成长等

方面进行评估，对于公司影响是长期;平衡计分卡评估将公司看作是一种有机结合整体,每一

方面都对公司发挥不可或缺作用，有助于调动各个部门工作积极性，树立将公司看为一种生命

共同体价值观;评价时变性强，有助于于公司把握新趋势，掌握新动向。

平衡计分卡也存在某些弊端:平衡计分卡规定从各种维度进行评价，为了有效实现这种

评价,就需要投入大量人力、财力进行记录分析，耗费大量成本;此外，指标选取既是重点也是难

点，选取不恰当就会导致难以量化等问题，增大评价难度。

办法选取

公司在选取绩效考核办法时，应结合实际状况，综合运用目的考核法、行为考核法、KPI、

平衡计分卡等。

一方面，对于大某些公司应做好目的管理，每年初，公司从高层到基层应制定出科学合理

目的体系，在明晰目的基本上，建立基于目的管埋KPI考核体系，基于年度目的相卤位职责阐明

书提取KPI核，心指标。对于行为重于成果某些人员，如客服人员等，其考核办法应采用行为考

核法。对于管理非常规范，员工素质很高公司，可把目的管理和平衡计分卡结合，依照公司状况,

建立基于目的管理平衡计分卡考核模式。

另一方面，考核核心是执行,否则考核流于了形式。为了建立能执行考核体系，重要是注重

有助于考核执行公司文化建设。要从制度文化、物质文化、精神文化三个方面建立执行文化,

通过公司文化哺育，保障考核执行性。

用法

360度绩效考核办法最早是由Intel公司提出并加以实行。近十几年来，随着“人本"

管理思想成为西方管理学中主导管理理念以及网络信息技术推广，以360度绩效评估为核

心绩效管理体系风靡全球。一项调查显示，在《财富》杂志评匕咄排名在前1000位公司中,

有近90%已将360度反馈系统某些某些应用于职业发展与绩效考核中这些公司涉及IBM、

摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等知名公司。

当前，在国内某些大型公司特别是高新技术公司也开始使用360度绩效评估系统，并

且获得了一定效果，例如神州数码、金蝶软件、李宁公司等。然而国内大某些公司应用360

度绩效考核办法后收效甚微，有甚至适得其反，带来一定负面效果。

一项针对国内600多家公司进行调查成果表白：只有三分之一公司以为通过运用360

度绩效反馈系统获得了绩效改进；此外三分之一则以为绩效没有什么改进；剩余三分之一则

以为这种新办法导致了一定负面影响。也有学者指出，"360度绩效考核是美丽陷阱，是真

实谎言”。可见，这种办法在国内实行过程中存在着一定问题，

国内公司对360度绩效考核误用重要体当前如下方面——

滥用：无视公司发展阶段

当前某些公司见到360度绩效考核在某些公司中获得了成功，便急于进行尝试。某些

公司无视自身发展阶段，无论本公司处在哪个时期，都想使用360度绩效考核，从而导致

绩效考核无法达到预期效果。

从公司生命周期层面来看，360度绩效考核有一种前提条件就是"三稳定"，即公司

战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处在初创期公司，人员配备不够完善，

上下级等工作关系并不十分明确，且公司规模较小，不适合使用360度绩效考核；处在成

长期公司，其最大任务是拓展业务以谋求迅速发展,此时公司内外吾嫩况变化不久，人员不

稳定，无法实现基于长期绩效改进360度绩效考核；而处在成熟期公司，由于其战略目的、

组织构造以及人员编排相对稳定，比较适合使用360度绩效考核。

误用：忽视公司规模

上文已经说到，小型初创期和成长期公司不适合使用360度绩效考核，而成熟期公司

普通规模较大。例如一种员工上万名大型公司，如果对每位员工都进行360度绩效考核，

由于同步涉及上级、下级、同事和客户多方评价，考核工作量将十分巨大，同步也将耗费大

量精力和成本。此外，有些底层职位并不存在下级或客户，多方面评价来源难以寻找，因而

360绩效考核普通是用于公司中高层人员。

从公司规模层面来看，由于被考核多是公司中高层，200人如下规模公司中层并不多,

如果采用360度绩效考核就显得有些奢侈，由于360度绩效考核需要大量经验与时间。360

度绩效考核普通适合那些50C人以上大公司。

泛用：不考虑职位特性

36。度绩效考核在某方囱获得成功也吸引了大量生产型和销售型公司加入进来，但从

成本控制角度来看，对于生产型和销售型职位没有必要使用360度绩效考核。此类职位由

于自身具备明确考核指标，如产量、质量、销售量等，绩效成果易于量化，不需要采用360

度绩效考核。而不考虑职位特性，将360度绩效考核用于所有职位，必然会增长公司成本,

无异于画蛇添足。而行政或研发类职位，由于考核指标不清晰难以量化,因此比较适合采

用360度绩效考核。

强用：与公司文化不匹配

要成功实行360度绩效考核，必要要有相适当公司文化，必要得到高层主管支持。虽

然360度绩效考核立意甚佳，但也并非所有公司都适合导入。

一方面，360度绩效考核成功运用是建立在信任、坦诚、开放基本上。360度绩效考

核发源于西方，西方文化与中华人民共和国老式文化有着本质不同。西方文化强调个人主义，

注重自由、平等与开放。西方员工敢于自我否定，能直言不讳地批评别人，也善于听取来自

各方面意见。但在中华人民舟口国，儒家文化强调群体至上，崇尚中庸与稳定。中华人民共

和国员工普通不乐意变革；不乐意批评别人，也不能接受别人批评；不太乐意袒露自己真实

想法。中华人民共和国员工对360度绩效考核方式在心理上难以接受，使得其在中华人民

共和国公司履行阻力较大。如果一种公司文化是注重员工意见与参加，也注重员工职业生涯

发展，则导入此项制度后，可以获得来自不同角度评价，协助员工个人成长。而一种内部沟

通不多、环境封闭保守公司实行360度绩效考核就很有也许得不到预期效果。

同步，在国内，许多公司只注重绩效评价而并不注重绩效沟通和反馈。有公司在两介

过后，即以为整个过程已经结束，将所有资料束之高阁；有公司提