财产保险公司的成本管控对策

财佛整间的成棺翎策

财产保险公司面对复杂的市场环境，普遍承受保费收入上行艰难、内部成本

控制失衡、外部监管加剧的多重压力。那么，如何在竞争激剧的背景下走高质量

发展之路？答案是离不开企业发展战略和目标的指引，更离不开企业的核心竞争

力。这其中，“成本管控”尤为重要，它是提高企业竞争力内核、提升经济效益的

有效途径。基于此，本文针对当前财产保险公司成本管控中存在的问题提出应对

策略。

巴菲特曾说过，收入高低决定企业日子是好是坏，而成本高低决定了大部分

企业是生还是死。财产,呆险公司基于运营模式的特殊性，对业务发展、成本管控、

资源配置、绩效考核都有着严格的要求和规范，而成本管控是在竞争激剧的大背

景下突破重围、提升竞争能力、提高盈利能力的有效途径。

一、财产保险公司成本管控的重要性

国家金融监管体系正在逐步完善，强监管和严监管态势是必然趋势。随着回

归传统主责主业，提高成本收入比、降低利差空间等让利实体经济系列举措的深

入推进，在财险公司的运营过程中，粗放型的经营管理模式大势己去，精细及集

约化管理是当下所趋。其中，精细化的成本管理提升至关重要，管不住的成本就

是流失的利润。尤其针对财险公司，费用类别的复杂性、多样性更凸显出成本管

控的重要性。

财险公司的成本是指与保险经营活动相关的全部成本费用，考虑分入分出因

素和权责发生制因素，承保业务成本可分为“风险成本”和“营运费用”两大部分。

财险业务风险成本主要分为“赔付支出■摊回赔付支出”“提取未决赔款准备金-摊

回未决赔款准备金”“提取农险准备金”。财险业务营运成本，主要包括税金及附加、

手续费及佣金支出、业务及管理费用、“分保费用■摊回分保费用”以及其他营运成

本等。对成本进行全方位全流程的管控，有益于保险公司的内部控制、经营管理

能力的提升以及对利涧的贡献。在实施管控的过程中应坚持“问题导向”，聚焦经

营发展的突出问题进而解决之，是保险公司健康、可持续发展的必由之路。

二、财产保险公司成本管控存在的问题

(一)成本意识淡薄，管控能力不强

首先，基于市场竞争压力，相对于成本，管理层更关注保费收入的提升、市

场份额的抢占。对成本管控关注不够，没有渗入企业文化，培训不到位等直接影

响员工的行为和态度。在员工的头脑中没有树立良好的成本意识，就不能产生降

低成本的主动性，而这些却是成本控制的必要条件。成本管理必须要围绕调动全

员的主动性、积极性和创造性展开。由于管理者不重视、全员参与度低，导致财

务牵头部门推出任何降本举措都显得力不从心。成本管控变成一个口号，不能落

地。财务部门就数说数，无法从根本上解决成本困境。

其次，多数保险公司没有健全完善的成本管理制度，存在传统意义上的通过

费用报销来管控成本。这等于既成事实的无效管理，属于事后算账。没有做好事

前的成本预测、事中的及时监测与控制、成本管理方式老旧、与现行的保险业务

发展阶段不匹配，封于各项成本费用不能从源头上把控，最终会严重影响企业的

整体经济效益。

(-)销售组织不力，费用拉动明显

市场销售营销战略与公司战略发展目标不一致，往往是内部要求大于市场导

向。粗犷的营销战略与各级市场销售导向不明，上下目标不一致，会导致营销资

源错配。同时，财险公司的组织架构特殊，管理层级多、指挥链较长，上级单位

的市场部大刀阔斧地推出各种营销策略，却缺少进行及时有效的培训与信息传导,

传递弱化、不能同频等信息差导致各级业务部门的销售团队、销售人员各自为政。

于是表面扛着上级的销售导向，实则依靠费用大量投放市场，违背当地市场与客

户驱动的运营原则。销售手段标准化、僵硬化、甚至买业务、买渠道，资源无法

有效倾斜、造成销售组织流于形式。销售人员业务拓展能力欠缺，仅依仗费用拉

动带来的业务不能形成长期可持续的业务基础与增量。

（三）赔付管理缺失，跑冒滴漏严重

多数财险公司为了节约理赔人力成本，理赔勘察人员、核保人员通常是一人

兼职，调查手段相对表浅，限于一般性的面谈、收取凭证等。查勘手段与核保技

术相对落后，在理赔业务处理中识别和控制风险的能力不足。随着保险业务发展

的多元化，理赔队伍人手不足、服务压力激增、理赔时效不能提升，在查勘、跟

踪、鉴定、调解、服务等各个环节缺少理赔防控风险屏障。另外，个别投保人、

被保险人或受益方的欺诈行为，如故意不如实告知、虚构保险事故、恶意投保;

保险从业人员利用职务之便故意夸大保险责任、制造假赔案件，若无法从根本上

提升理赔人员的素质及防欺诈的方法和手段，就无法从根本上防范“司法黄牛”“暗

箱操作”等各类违法违规行为，理赔赔付成本犹如止不住的水滴，在层层的管理

体系下跑冒滴漏。

（四）发展方式粗放，投产比不理想

财产险行业经过疫情后高速发展至渐趋平稳的情况下，业务主体的数量越来

越多。为了抢占市场，多数保险公司依然倾向于以规模增速为主的粗放型经营导

向。业务靠降低费率、提高手续费比例，从既存的市场中抢夺份额，忽略了潜在

的保险市场开发。销售费用的粗放式投放，忽略了投占比的分析,，可能短期内提

升了保费规模，可是自身成本的上升、承保利润的下降却增加了保险经营风险。

（五）专业人才匮乏，人才结构失衡

财产保险公司成本结构较为复杂，涵盖业务经营的各方面。比如日常运营中

的差旅费、职场水电、人力成本、管理费用等。承保销售环节的手续费、佣金支

由，承保后端的理财查勘定损、公估费等成本影响因子多，管理难度大，必须匹

配专业的管理人才。但目前多数财险公司现有的成本管理人员出身于财务，却仅

限于财务本身，知识面单一、对保险业务经营不熟悉，导致成本管理片面化、单

一化、浮于表面，不具备业务与财务的有机融合贯通、不具备成本分析及管控能

力。公司更侧重于销售人才的引进与储备，对于培养和引进专业的成本管理人员

不重视，内部人才结构失衡也是老大难问题。

三、对策建议

（一）建立全面预算管理的观念，目标导向把控成本

所谓的全面预算管理，是把企业的战略规划和经营目标加以量化，围绕目标

对保费收入、理赔赔付、日常运营等各方面进行分析、预测与决策。这其中就包

括对“仝面成本”进行预算、分析与管控u预算目标的设立是仝面成本管理的基础,

也反映出财务是否会算账，能否算得懂账。这就要求业财部门的配合，同时也对

财务部门提出了更高的要求。要对经营发展、业务流程、实质及业务逻辑有非常

清晰的了解，才能制定出合理的分摊规则，才能更全面地进行成本预算目标的设

立。经营单位则要根据自身经营发展的方向与重点、紧盯预算目标合理地进行资

源配置，全流程把控成本的投入，才可以实现高效率、可持续发展。全面成本管

理的“全面”，亦指人员参与的全面性，要从上而卜、从卜而上增强全员降本意识。

要建立一把手责任制，通过上层管理者的重视，将压力传导至下面各层级单位。

各经营单位要对成本目标实行事前细化、事中压实、事后考核。财务人具不仅要

懂业务、业务人员也要具备财务思维，只有共同参与才能把全面降本做为一项长

期工程推行，发挥长期管理质效。

（二）要进行差异化的市场投入，多元渠道优化成本

财险保险公司的险种结构要均衡，要优化承保结构。首先，承保端要注重业

务品质及渠道来源，鉴于财险公司经营特点的可复制化，中小财险公司可结合自

身经营特点，借鉴其他优秀同业的先进经验，差异化进行市场费用的投放。比如：

车险要加大优质团车的承保、财意险通过产品创新推进产品供给侧改革、农险要

急速深拓商业险，优质化业务的精准费用投放。根据客户需求和市场变化不断改

进、完善、创新产品才是发展之道，可大大提升投产比，增强发展动能。其次,

要加强多元化渠道建设，建立良好的营销渠道。可以优化组织结构、降低营销成

本。通过多种渠道的横向拓展和纵向整合，形成高效的营销网络，使客户获取保

险产品更加便捷、快速、高效，这可以大大缩短营销周期、降低营销成本，提高

企业的盈利能力。

（三）要加强综合费用管理，成本还原真实性

要围绕业务流程、经营各环节加强费用真实性管控。首先，要建立完善的财

务管理制度，标准化、集中化的费用审批规则要“管得住”。通过各项财务制度的

约束，可以实现权责分明、保障内控运行的有序开展，保证会计信息的准确性、

成本费控管理的有效性。要突出问题导向，进而分类施策。费用审批的统一化、

集中化亦是发展所趋。财产保险公司层级较多、前线和后线人员往往地域覆盖面

广、人数众多，通过费用集中报销管理，比如建立共享中心可以进一步降低单位

的报销成本。同时，通过费用的标准化审核可以进一步还原各项费用的真实性投

入、提高费用报销时效。这样既减轻了业务员资金垫付的压力也可节约单位用工

成本，进而降低监管及税负风险。其次，财务部门要加强“降本增效”的牵头力度。

从合理调配资金入手严格执行“收支两条线”管理。保费收入及时实收，可以加快

资金周转速度，有效降低财务成本。通过“招投标业务管理”“集中采购管理规

范”“职场费用管理”“管理费用管理”等业务各关键环节的指标设定，加强过程来踪、

不定期检视等，全面优化工作流程、抓住关键经营指标、检视工作方法、提高工

作效率，以实现“降本增效”的实质性成效。

（四）要加强理赔风险管控，挤压水分降成不

承保前端要注重品质，那么理赔后端就应加通管理。承保与理赔应两手抓，

才能真正挤压水分降成本。

首先，提升理赔风控能力应对高技术化和隐蔽化趋势不断增强的理赔风险因

子。比如全面掌握新形势下保险欺诈犯罪的常见特征，积极主动开展疑似欺诈案

件调查工作。在理赔业务处理中识别欺诈案件，找出风险点，强力打假降赔，为

实现降本腾出空间。

其次，以考核督查为抓手，全面从严理赔管理，加大降赔减损力度。要有完

善的标准化、制度化理赔流程、考核方案及监督力度。要及时梳理未决案件、已

发生未报告案件，降低未决偏差，提高理赔时效，降低旧NR的影响，进而有效

降低成本。

再次，加强理赔队伍建设。即要加强对‘人”的管理，有足够的专业知识知文

化素养，较强的辨伪能力，在查勘、估损、定损、审核等方面都能做到精确、实

际、合理。整体理赔队伍素质的提升，可以极大避免因人为因素导致的理赔成本

虚增。

最后，合理地利用保险公估资源。保险公估的出现与保险市场的发展阶段是

紧密相关的，是刚需、是保险市场发展的必然产物。它能有效地降低保险商品的

交易边际成本，是保险理赔规范化促成的必要手段。财险公司险种繁多，针对各

险种的理赔标准、方式方法规范化程度不一。加上理赔队伍建设不足，人员不稳

定，管理不完善，人情赔付、通融赔付、以赔谋利、损公肥私的现象屡见不鲜。

如果能有效地利用公估资源，在保险事故发生后，由公估机构对保险赔付责任进

行精确的计算和确定，保险公司根据公估报告审查和赔付，可以在很大程度上杜

绝上述弊端。对于保险公司而言既节约了人工成本，又缩短了理赔时间。优化了

理赔成本支出，还可以提升社会影响力。

（五）强化销售队伍建设，提升业务投产比

财险公司要建立健全科学的销售激励考核机制，强化销售人员能力的提升。

一支强有力的销售队伍，不仅能在组织营销活动上发挥积极性，也会发挥财务思

维，结合业务品质权衡费用投放。还能结合考核激励方案加强销售成本检视，及

时查摆成本问题，加强销售成本管理，有序推动销售工作，稳定成本走势，提高

人均业务投产比。

（六）转变经营观念，降本增效

财险保险公司的经营发展必须向精细化、集约化转型，其中的成本管控单纯

寄托于人工是不现实的，也是不可行的。必须基于数据化、信息化，匹配完善的

信息数据系统，这是财险公司打破内部沟通壁垒的刚需。依托系统，懂得运用数

据