2025年首都经贸大学张映红教授企业战略管理闭卷考试真题及答案合集

首都经济贸易大学硕士硕士学位必修课

《企业战略管理》试题（一）（5+4+2）

一、名词解释（每题4分，计20分）

1、SWOT分析

SWOT分析法又称为态势分析法，常用于战略分析、竞争分析之中，是一种

可以相对客观地分析和研究现实状况与对策的措施。SWOT分析法是根据企业的

目的和拥有的资源，深入地分析企业内部的优势与劣势以及企业外部环境的机会

与威胁，进而选择合适的战略。

2、企业愿景

愿景是对企业未来乐观而又充斥但愿的描述,是企业为之奋斗的意愿。它回

答的是企业要成为一种什么类型的企业，要占领什么样的市场位置，具有什么样

的发展能力等问题。

3、波士顿矩阵

波士顿矩阵是一种用来分析和规划企业产品组合的措施。这种措施的关键在

于，要处理怎样使企业的产品品种及其构造适合市场需求的变化，只有这样，企

业的生产才故意义。同步，怎样将企业有限的资源有效地分派到合理的产品构造

中去，以保证企业收益，是企业在剧烈竞争中能否取胜的关键

4、规模经济

在给定的技术条件和一定的时期内，企业的单位产品成本伴随生产规模和

产量的增长而下降，我们就说该产品或企业存在规模经济，反之则为规模不经济。

产品和服务的规模经济可以构成行业的进入障碍。

5、成功关键原因

指在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或

能力。它们既可以是一种价格优势，一种资本构造或消费者组合，也可以是一种

垂直一体化的行业构造。

二、简答题（每题10分，计40分）

1、简述企业购并的动机与原则。（5+5）

答：收购吞并简称购并。企业购并的动机是多种多样的，总的来说可以把它

们划分五种类型：效率性动机、战略性动机、功利性动机、国家政策性动机和机

会性动机。

原则：一致性原则、优势性原则、文化相融原则、增值性原则、整合优先原

则。

2、论述企业国际化经营市场进入的模式。（7）

答：根据产销活动的布局和组织协调方式的不一样，企业进入国外市场的模

式一般有：出口产品、许可协议、契约式生产（OEM）、成立战略联盟、收购、

成立全资子企业、合奏。

3、简述企业的主，本（基本）活动与支持活加。

答：企业的基本活动是产品的生产运行、物流（内部后勤和外部后勤）、市

场和营销、支持和服务；支持活动是指企业的基础构造、技术开发、人力资源管

理、采购管理等。

4、怎样判断企业的资源是有价值的、可以使企业获得竞争优势？

答：在评价一种企业拥有的资源时，必须懂得哪些资源是有价值的，可以使

企业获得竞争优势。其重要的判断原则如下：

（1）资源的稀缺性。假如一种资源是所有的竞争者都能轻易获得的，那么，

这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。

（2）资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值发

明的核心。资源不可模仿性重要有如下4种形式：

①物理土独特的资源。

②具有途径依赖性的资源。

③具有因果模糊性的资源。

④具有经济制约性的资源。

三、论述题(每题20分，计40分)

1、试论企业采用差异化战略的优势(动因)与风险(弱点)。

答：(1)差异化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身的竞争优势,

而提供与众不一样的产品和服务的战略。

(2)企业采用差异化战略的动因重要有(4种)：形成进入障碍、减少顾客

敏感程度、增强讨价还价能力、防止替代品威胁；

(3)企业在实行差异化战略时面临2种重要风险：一是企业没有可以形成

合适的差异化；二是在竞争对手的模仿和攻打下，行业的条件(技术条件和市场

营销环境)发生变化时，企业不可以保持差异化。

2、试述行业构造分析中五种基本竞争力量。

答：迈克尔波特认为，一种行业中存在行业中既有竞争者、潜在的加入者、

替代品、购置者、供应商5种基本的竞争力量。它们之间的互相抗衡互相作用共

同决定行业竞争的强度和获利能力。

(1)行业内竞争对手：既有的竞争对手是同一种行业内互相竞争市场份额

的企业，竞争的体现可以是价格、产品设计、广告和促销、直销、售后服务和

支持。竞争意味着价格下降、成本上升，它导致整个产业利润下降。因此既有企

业间的竞争对获利能力构成威胁。

(2)潜在的加入者：鉴别潜在加入者对企业来说非常重要，由于它们也许

威胁到既有竞争者的市场份额。它们的进入将增长行业的总产能，除非产品和服

务的需求增长，额外的产能必然减少消费者的成本，抬高生产成本，稀释原有企

业的市场拥有率，从而导致竞争企业的收入和回抽下降。

(3)替代品威胁：替代品是指那些来自特定行业以外的产品和服务并且这

些产品和服务与既有行业提供的类似或功能相似。

(4)购置者议价能力：是指购置者与产业内生产产品的企业议价的能力，或

者购置者通过规定更好的品质与服务抬高这些企业成本的能力。通过压低价格和

一、名词解释（每题4分，计20分）

1.成本领先战略

成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、

服务和广告等领域里把成本降到最低程度，同步保持产品和服务的同等品质。

2.价值链

企业的每项生产经营活动都是其发明价值的经济活动，企业所有的互不相似

但又互相关联的生产经营活动构成了发明价值的一种动态过程，即价值链。价值

链将企业生产经营活动提成主体活动和支持活动两大类。主体活动重要包括产品

生产运行、内部后勤和外部后期、市场与营销、服务与支持；支持活动重要包括

企业的采购管理、技术研发、人力资源管理和企业的基础构造。

3.企业使命

指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的主

线性质和存在的理由，阐明企业的经营领域、经营思想，为企业目的确实立与战

略的制定提供根据。

企业使命是企业管理者确定的企业生产经营总方向、总目的、总特性和总的

指导思想。它反应企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企

业与同行业其他企业在目的上的差异，界定企业的重要产品和服务范围，以及企

业试图满足的客户的基本规定。

4.经验（学习）曲线

指当某一产品的累积生产量增长时，生产经验和管理经验也累积得到提高，

产品的单位成本趋于下降。

5.零碎（分散）行业

分散行业是指由大量中小型企业构成的行业。企业的市场拥有率没有明显优

势，企业也不存在规模经济，产业的进入壁垒很低，甚至在某些产业中存在规模

不经济的现象。

二、简答题（每题10分，计40分）

1.简述企业战略的层次。

答：企业战略一般分为三个层次：总体战略、业务战略和职能战略。

（1）总体战略又叫企业战略，是企业战略中最高层次的战略，是企业最高

管理层为整个企业确定的长期目的和发展方向；

（2）业务战略又叫经营单位战略和竞争战略，是企业各个业务部门在企业

战略的制约下，根据自身的发展需要，确定发展方向、经营方略、竞争方式和资

源的使用重点，为企业的整体目的服务；

（3）职能战略又称职能层战略，是企业内重要职能部门的短期战略计划，

使职能部门的管理人员有效的运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源、采

购等方面的经营职能，保证明现企业目的。

2.分析行业进入障碍与退出障碍。（7+5）

答：对于一种行业来说，潜在的进入者或新加入者与否可以进入该行业，

并对该行业导致威胁，取决于该行业所存在的进入障碍。构成行业进入障碍的重

要原因有：

1）规模经济

2）产品差异化

3）资金的需求

4）转换成本

5）分销渠道

6）原材料与技术优势

7）政府政策

企业在分析进入障碍时，也需要考虑退出障碍，这些原因重要有：

1）固定资产高度专业化

2）退出成本过高

3）协同关系亲密程度

4）感情障碍

5）政府和社会的限制

3.试述战略管理过程。

答：战略管理，重要是指战略制定和战略实行的过程。一般说来，战略管

理包括四个关键要素：

战略分析——理解组织所处的环境和相对竞争地位；

战略选择一战略制定、评价和选择；

战略实行一采用措施发挥战略作用；

战略评价和调整——检查战略的有效性。

4.简述“构造跟随战略”。

答:构造跟随战略是指当企业采用不一样发展战略时，为了保证战略的成功,

企业必须变革它的组织形式来适应企业战略的需要。

1）组织构造服从企业战略

组织构造的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要手段。通过组织构

造，企业的目的和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的平常生产经营活动

中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完毕。

2）企业发展阶段却构造

当企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时企业要用

合适的战略，并规定组织构造做出对应反应。

3）战略的前导性却构造的滞后性

组织构造与战略关系基本上是受产业经济发展环境等的制约。企业首先是先

在战略做出反应，然后才是在组织构造上做出对应的反应，不过组织构造的滞后

性不是不可触犯的，企业应当尽量缩短组织构造的滞后时间，早些发生变革以适

应战略的需求。

三、论述题（每题20分，计40分）

1.怎样运用波士顿矩阵分析企业投资组合？

答：1)基本原理

波士顿矩阵是把企业生产经营的所有产品或业务的组合作为一种整体进行

分析，常用来分析企业有关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种措施，

企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。它根据相对市场

拥有率和市场增长率，把企业产品或业务划分为用星、现金牛、问题和瘦狗四种

基本类型，从而决定奥源的配置方向和重点。

2)分析措施

这样，波士顿矩阵把企业所有的经营业务定位在四个区域，分别是：

①高增长/低竞争地位的“问题”业务

②高增长/强竞争地位的“明星”业务

③低增长/强竞争地位的“现金牛”业务

④低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务

3)矩阵的启示

波士顿矩阵分析的目的是协助企业确定自己的总体战略，其奉献是：

①该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业理解它的作用或任

务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。

②波士顿矩阵把企业不一样的经营业务综合到一种矩阵中，具有简朴明了

的效果。

2.论述企业战略联盟的动机与形式。(5+5)

答：动机：

(1)各个联盟企业可以学到诸多东西。

(2)增强自身竞争刀，提高供应链的效率，

(3)获得生产和市场营销方面的规模经济，扩大市场份额，

(4)迅速获取新的技术，弥补它们在技术和制造技能方面的缺口。

(5)获得或改善市场准入，减少风险。

战略联盟的形式：

(1)合资

⑵研发协议

⑶定牌生产

⑷特许经营

⑸互相持股

首都经济贸易大学硕士硕士学位必修课

《企业战略管理》试题（三）（5+5+2）

一、词解释（每题4分，计20分）

1.价值链（第二套中反复）

企业的每项生产经营活动都是其发明价值的经济活动，企业所有的互不相似

但又互相关联的生产经营活动构成了发明价值的一种动态过程，即价值链。价值

链将企业生产经营活动提成主体活动和支持活动两大类。主体活动重要包括产品

生产运行、内部后勤和外部后期、市场与营销、服务与支持；支持活动重要包括

企业的采购管理、技术研发、人力资源管理和企业的基础构造。

2.重点集中战略

是指把企业经营战略的重点放在一种特定目的市场上，为特定的地区或特定

的购置者集中提供特殊的产品和服务的战略。

3.纵向整合战略（纵向一体化）

一条产业链包括供应商、企业、销售渠道、购置方。纵向整合战略是企业对

纵向有关许多活动的直接拥有的一种发展战略。纵向一体化包括前向一体化（对

分销商或零售商的整合）、后向一体化（对供应商的整合）、水平一体化（对竞争

对手的整合）。

4.范围经济

范围经济是指伴随企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企

业的成本减少。即企业作为整体生产多种产品的总成本，要比单独生产和发售同

样数量的单一产品的总成本低。

5.关键能力（关键竞争力）

所谓关键能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中可以比其竞争对

手做得更好的能力。企业的关键能力可以是完毕某项活动所需的优秀技能，也可

以是在一定范围和深度上的技术诀窍,或者是那些可以形成很大竞争价值的一系

列详细生产技能的组合。

决定关键能力的四个原则是：有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力、

不可替代的能力。

二、简答题（每题1。分，计50分）

1.简述行业构造分析中五种基本竞争力量。（第一套中反复）

答：迈克尔波特认为，一种行业中存在行业中既有竞争者、潜在的加入者、

替代品、购置者、供应商5种基本的竞争力量。它们之间的互相抗衡互相作用共

同决定行业竞争的强度和获利能力。

(1)行业内竞争对手：既有的竞争对手是同一种行业内互相竞争市场份额

的企业，竞争的体现可以是价格、产品设计、广告和促销、直销、售后服务和

支持。竞争意味着价格下降、成本上升，它导致整个产业利润下降。因此既有企

业间的竞争对获利能力构成威胁。

(2)潜在的加入者：鉴别潜在加入者对企业来说非常重要，由于它们也许

威胁到既有竞争者的市场份额。它们的进入将增长行业的总产能，除非产品和服

务的需求增长，额外的产能必然减少消费者的成本，抬高生产成本，稀释原有企

业的市场拥有率，从而导致竞争企业的收入和回抽下降。

(3)替代品威胁：替代品是指那些来自特定行业以外的产品和服务并且这

些产品和服务与既有行业提供的类似或功能相似。

(4)购置者议价能力：是指购置者与产业内生产产品的企业议价的能力，或

者购置者通过规定更好的品质与服务抬高这些企业成本的能力。通过压低价格和

提高成本，强大的购置者也许令产业的利润空间被挤压。

(5)供应者：供应商也许会通过提高价格或减少产品和服务的品质来战胜

行业内的竞争者。假如企业无法通过自身价格构造来消化来自供应商的成本增

长，它的利润就会由于供应商的行为而减少。

2.简述导致行业零碎的原因。

答：零碎型产业是由为数众多的小型和中型企业构成，其构成原因是：

①零碎型产业的特点是缺乏规模经济效应，在某些产业中，甚至也许出现规

模不经济的现象。

②产业的进入壁垒很低，新企业随时可以加入，导致产业的零碎化

③产品的差异化高

@讨价还价能力局限性

⑤运送成本高

⑥顾客需求多样化

⑦行业处在初期阶段

⑧产品/服务趋向国际化等。

3.简述新兴行业的特点及战略选择考虑的原因。

答：新兴行业是伴随技术创新，消费者出现新的需求以及促使新产品和潜在

经营机会产生的经济和社会的变化而形成的行业。其特点是：

①技术与战略的不确定性

②行业发展的风险性

因此在战略上应当考虑的重要原因是：

①增进行业构造的形成

②变化供应商和销售渠道

③对的看待行业发展的外差原因

④适应转变的流动性障碍

⑤合适的进入时机。

4、比较经验曲线与规模经济。

答：①规模经济导致成本下降的原因是生产产品增长后分摊到每个产品的

固定成本金额减少。

②经验曲线导致成本下降的原因是伴随生产累积量的增长，企业在经验上

和管理上得到改善并获得了明显效果，如劳动效率的提高、工艺的改善和衣品

原则化的改善；假如管理不善，成本尚有也许回升。

5、简述企业实行多元化战略的原因。

答：1）企业进行多元化的内部原因：

①实现企业的规模经济

②在众多业务中形成范围经济

③建立进入障碍

④增长对市场的控制能力

⑤减少经营风险

⑥保证产品和服务质量

⑦增进企业加强内部管理

⑧纠正企业目的差距

2）企业进行多元化的外部原因：

①产品需求趋向停滞

②市场的集中程度高

③需求的不确定性

三、论述题（每题15分，计30分）

1.试论企业采用成本领先战略的优势与风险。

答：成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、

销售、服务和广告等领域里把成本减少到最低程度，成为行业中的成本领先者的

战略。

1）动因

①形成进入障碍

企业成本低，就具有削价能力，从而为行业的潜在进入者设置了较高的进入

障碍。那些在生产技术不纯熟、经营商缺乏经验或缺乏规模经济的企业就很难

进入此行业。

②增强讨价还价的能力

企业成本低，可以在某种程度上应付由于投入原因的变化所引起的投入费用

的增长现象，为自己提供部分的利润率保护，从而提高自身与供应商的讨价还价

的能力。

③减少替代品的威胁

企业成本低，可以在与替代品竞争时，通过减少价格来吸引大量的顾客，减

少或缓和替代品的威胁，是自己处在有利的竞争地位。

④保持领先的竞争地位

企业成本低，在与行业内竞争对手进行价格战时，可以用较低的价格从竞争

者那里夺得销售额和市场份额，也可以在对手毫无利润的低价格水平上保持一

定的盈利，从而保持绝对的竞争优势。

2）弱点

①竞争对手开发出更低成本的