物料需求计划课件

物料需求计划

*引例--家庭主妇眼中的ERP*家庭主妇眼中的ERP*家庭主妇眼中的ERP*家庭主妇眼中的ERP*家庭主妇眼中的ERP*家庭主妇眼中的ERP*家庭主妇眼中的ERP*家庭主妇眼中的ERP*家庭主妇眼中的ERP*家庭主妇眼中的ERP*家庭主妇眼中的ERP*家庭主妇眼中的ERP*家庭主妇眼中的ERP*家庭主妇眼中的ERP*家庭主妇眼中的ERP*客户1.订货电话2.客户主记录3.报价单4.书面订单5.已编号订单6.成品查询7.原材料采购单8.原材料9.购货发票10.货款11.机器安排12.人力安排13.工资14.合格品数15.运货单16.发货单17.销货发票18.货款现实中的ERP本章内容9.1MRP的产生与发展9.2物料需求计划概述9.3物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系9.4MRP的扩展9.1MRP的产生与发展1、订货点法的缺陷1）盲目性由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解，企业不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求。这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压，造成浪费。2）高库存与低服务水平传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得。服务水平越高则库存越高，还常常造成零件积压与短缺共存的局面。3）形成“块状”需求块状需求示意图2.MRP的主要思想–打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；–把所有物料分成独立需求（independentdemand）和相关需求（dependentdemand）两种类型；–围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；–根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。•MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。3.MRP的几个发展阶段MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII

协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)成本会计生产数据库存管理提高部门效率≠

提高企业整体效益局部流程优化不等于整体流程优化车间管理生产计划工资管理设备管理单项业务＝信息孤岛信息孤岛传统手工管理难以解决的问题

任务吃不了，能力吃不饱

生产不均衡，物流不通畅

加班又突击，质量不稳定

短缺不配套，交货不按期

生产周期长，生产效率低

库存数量大，资金缺又紧

成本失控制，盈亏道不明

信息不共享，数据不统一

管理不规范，责任难分清

市场摸不准，决策少依据

环境变化快，应付急又疲设计：

产品结构修改物料用量增减材料代用销售：

预测不准品种变化数量变化交货期变化?库存：

现货量已分配量即将入库量失窃、报损??计划生产厂长的烦恼产品信息主生产计划库存信息物料需求计划

MRP：处理动态信息的系统

9.2物料需求计划概述1.什么是MRPMaterialRequirementPlanning狭义：明确规定每种所需零部件和材料的制造或采购定单下达日期和数量的过程。是一种技术,也是一种理念;是一种库存控制方法,也是一种时间进度安排的方法输入：MPS，BOM，库存文件输出：生产订单，外购订单

物料需求计划系统的输入输出BOMMPS库存文件MRP加工定单采购定单修改定单2.物料需求计划的编制逻辑

物料需求计划MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同MRP的逻辑流程图采购计划生产计划卖什么？做什么？买什么？市场要什么？

基本处理逻辑我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？主生产计划物料需求计划MRP库存信息物料清单每一项加工件的建议计划

需求数量

开始日期和完工日期每一项采购件的建议计划

需求数量

订货日期和到货日期生产作业计划采购供应计划3.MRP的相关概念1、独立需求和相关需求2、主生产计划3、物料清单4、库存记录文件-主生产计划：是关于“将要生产什么”的一种描述。-具有承上启下、从宏观计划到微观计划过渡的作用。-联系市场、主机厂或配套厂及销售网点（企业外部）同生产制造（企业内部）的桥梁。销售预测销售订单主生产计划物料需求计划销售生产内部外部主生产计划（MPS）-计划对象：产品（独立需求的物料）-计划逻辑：计划=预测+订单-供需平衡：运行粗能力计划-制定原则：可行的，需求量和需求时间是符实的。-计划结果：物料需求计划的输入信息。主生产计划（MPS）周次123456789产品A(台)1015产品B(台)1312配件C(件)101010101010101010主生产计划表月日至月日使用部门产品当前库存单价库存量估计日销量可销售日数经济产量每日产量需生产日数预定生产日程自至日数产量合计

主生产计划（MPS）报表物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：

1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010预测量合同量毛需求计划接收量

预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127计划产出量计划投入量101010101010202010108885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14

主生产计划（MPS）报表物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：

1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量

预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14物料清单（BOM-BillofMaterials)物料清单的概念：是产品结构的技术性描述文件。它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。物料清单的用途：物料清单是制造企业数据库的基础文件在业务功能领域：销售、计划、生产、供应、质量、成本都将使用BOM进行规范处理过程。同物料主数据一起，构成集成应用的信息基础结构。13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树

销售件生产件生产件生产件生产件采购件采购件采购件采购件BOM的层次以及低层码0层1层2层3层4层ABCDEFGHMXYZHC物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28物料清单(BOM)基本内容1.2..3.2..31.21.

层次物料号1100011100111101120011210120001210013000ACODP

BRE计量单位

件件件件kg

件件件数量1.02.02.01.00.51.01.01.0类型生效日期失效日期物料名称成品率

累计提前期ABC

码

MMBMB

MBB200001012000010120000101200001012000010120000101200001012000010199999999999999999999999999999999200012319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC根据产品结构其余信息来自物料主文件..311210/1P1kg0.5

B20010101999999991.0015.0C23设计更改通知或物料主文件电子挂钟机芯花纹1花纹2花纹2花纹1红黑电池钟盘指针盘面秒针

短针

钟框塑料(红)塑料(白)塑料(金)金属(压花）金属(平)木雕(鹰)木雕(屋)木雕(轮)配不配金白黑金特征件/可选件/配置件长针三抽屉文件柜组成三抽屉文件柜结构树库存信息：包括说明物料存放地点的静态信息和说明物料可用量的动

态信息。静态信息：库房、库位应包括物理的和逻辑的。动态信息：现有库存余额、安全库存量、未来各时区的预计入库量和

已分配量。将完全不同于通常的“库存台帐”！！库房库位已分配量是否参与MRP运算静态信息现有库存余额库位类型库存信息预计入库量动态信息库存状态文件部件CLT=2周周次1234567891011总需要量300300300预计到货量400现有数20420420420420120120120-180-180-480净需要量180300计划发出订货量1803004.MRP的处理过程001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(1)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40多个产品MRP运算A(1)C(2)C(1)Y毛需求计划接收量预计可用库存量净需求计划产出量计划投入量毛需求计划接收量预计可用库存量净需求计划产出量计划投入量MPS

计划产出量MPS

计划投入量MPS

计划产出量MPS

计划投入量批量提前期现有量分配量安全库存低层码物料号1111122220000000000XXYCA504051015当期110055201000101010101010101020202020202020202345678515

0200202010010553530505550556045155050

454055550555555时段2/032/102/172/243/033/103/173/245╳2+20╳1=30毛需求：要生产什么？预测和订单组合计划接收量：前期在制，也可理解为正在途中即将到达的物料。预计可用库存：已有了什么？即每个时区的期末库存余量预计可用库存=前一时区末的可用库存+本时区计划接收量-本时区毛需求+本时区计划产出量净需求：还缺什么？净需求=本时区毛需求-（前时区期末的可用库存+本时区计划接收量）计划产出量：为了满足净需求应生产量（考虑批量）计划投入量：什么时间下达订单即投入生产或订货（考虑提前期、废品率）

MRP运算后生成的中间信息例:某产品A的结构及结构中各项目的生产提前期及装配关系如图所示，根据表中所给数据计算出部件B的作业计划。（计算结果填入表内）ALT=1C(1)LT=3B(2)LT=2D(1)LT=1E(2)LT=2周期12345678A产品批量20期初库存5毛需求量1010201010101510计划接收量20预计可用库存量净需求量计划产出量计划投入量B部件批量50期初库存25毛需求量预计可用库存量净需求量计划产出量计划投入量安全库存量：51552020205102020155102020155202020104040404025205035105050454554050501515155.与订单编制有关的几个参数在求出净需要量后，要确定计划发出订货的数量与时间，这跟几个参数有关：提前期批量安全库存提前期指一个物料项目从投料开始到入库可供使用为止的时间间隔。采购件的提前期：从发出采购订单开始，经供应商供货、在途运输、到货验收、入库所需的时间。自制件提前期：从订单下达开始，经过准备物料，准备工具、工作地和设备，加工制造，直到检验入库所需的时间。批量常用的批量策略：逐批确定法（Lot-for-Lot）：净需要量是多少，批量就取多少。固定批量：批量是一个固定的量。动态批量：如最大零件周期收益(MaximumPart-PeriodGain,MPG)法,W-W法等等.最大零件周期收益法

MPG(maximumpart-periodgain)法的思想：当把某周(t)的需求D(t)合并到相对t的第1周一起订货时(第1周有需求)，可以节省一次订货费(S)，但却增加了维持库存费(t-1)·D(t)·H，H为单位维持库存费。因此，当(t-1)·D(t)·H＜S或(t-1)·D(t)＜S／HMPG法步骤①从MRP计算出的净需求表中，挑选最小的“零件－周期”对应的净需求；②将相应的净需求合并到该周前面有净需求的周一起订货；③合并后，若所有的“零件－周期”值均大于S／H，停止；否则，转步骤①。例：已知，S＝300元，H＝2元／件·周，零件净需求如下表所示。计算(S／H)＝150件·周。用MPG法求订货批量的过程。周123456789101112净需量101015207018025027023040010用MPG法求订货批量的过程：对于本例:CR＝6×300＝1800元

CH＝0.5×2(55＋45＋45＋35＋35＋20＋20＋70＋180＋250＋270＋280＋50＋50＋10＋10＋10＋10)＝1445元CT＝1800+1445=3245元安全库存•设置安全库存是为了应付不确定性，防止生产过程产生缺料现象，避免造成生产或供应中断。•尽管MRP处理的是相关需求，仍有不确定性。比如，不合格品的出现，外购件交货延误，设备故障，停电，缺勤等。因而，相关需求也有安全库存问题。•但MRP认为，只有对产品结构中最低层元件或原材料设置安全库存才是必要的。•安全库存的引入将对净需要量的计算产生影响。MRP子系统与其他子系统的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息9.3MRP与CRP的关系9.3MRP与CRP的关系物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3

能力需求计划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序209.4MRP的扩展

闭环MRP

MRPII

ERP潜在客户主生产计划

(MPS)物料需求计划

(MRP)能力需求计划

(CRP)

执行物料计划

(加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划

(RCCP)执行层计划层关键工作中心（瓶颈工序）资源清单1.闭环MRP逻辑流程图

自上而下的可行计划

自下而上的执行反馈

实时应变库存记录产品配置成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业2.MRPII逻辑流程图

实现

企业整体效益

资金流与物流的信息集成可行？

产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRPDAPC1.

计划的一贯性与可行性2.

管理系统性3.

数据共享性4.

动态应变性5.

模拟预见性6.

物流、资金流、信息流的统一

MRPII

管理模式特点

管理模式的变革

要求人的

行为规范相应的变革

全厂上下、服从企业总体目标

各职能部门业务联成一体

协同合作、发扬团队精神

统一数据库、统一工作程序

人人自觉维护数据、及时、准确、完整

闭环系统、响应迅速

各岗位及时输入反馈信息

无限时间跨度、防范于未然

充分运用模拟功能辅助决策

生产活动直接产生财会数据

通过资金流分析监控物流、指导经营生产活动

全厂一个计划、层层落实3.ERP-企业资源计划

ERP

客户、供应商、制造商信息的集成。优化供需链——协同合作竞争。

背景：

—

全球化经济和竞争的出现

—

企业集团多元化经营

—

计算机和网络通信技术的迅猛发展

特点：

—

面向供需链管理、面向流程的信息集成

—

采用最新计算机及网络通信技术

—

支持企业业务流程重组（BPR）

性质：

—

合作竞争信息沟通的手段

—

信息/互联网时代企业管理革命企业资源计划ERP（EnterpriseResoursePlanning)

以市场和客户需求为导向；以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源、实现物流、资金流、信息流的有机集成和提高客户满意度为目标；以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链管理的现代企业管理思想和方法。ERP的概念

需求供应难沟通

—

代理、客户情况不能及时掌握

—

供货情况不能及时掌握

产供销严重脱节

—

销售接下订单生产不出来

—

生产计划排好，原材料供应不上

财务与业务脱节

—

费用不清，源出多头

—

财务报告滞后

—

决策/处理不及时信息孤岛造成的问题

ERP：

客户、供应商、制造商信息的集成

优化供需链——协同运营/合作竞争

供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链信息集成范围/解决的问题/管理思想

MRP：

销-产-供部门物料信息的集成

既不出现短缺，又不积压库存

优先级计划/供需平衡原则

MRPII：

物料信息同资金信息的集成

“财务帐”与“实物帐”同步生成

管理会计/

模拟法支持决策

MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII

协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)MRP-MRPII-ERP

功能扩展MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM多行业、多地区、多业务供需链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM销售管理财务管理成本管理

库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM销售管理财务管理成本管理CRM/电子商务Internet/Intranet协同商务实施ERP系统可能带来的收益•库存下降：10%--20%；•拖期交货减少：80%；•采购提前期缩短：50%；•停工待料减少：60%；•制造成本降低：12%；•管理人员减少：10%；•生产能力提高：10%----15%；•改善生产管理，保证均衡生产和质量稳定。ERP系统能解决的问题所解决的主要是企业的生产效率问题：•库存积压；•资金占用多；•生产周期长；•交货期长；•生产计划编制方面的问题；•均衡生产问题；•短缺与配套问题；•成本控制问题；ERP系统不能解决的问题•企业发展战略问题、工程管理问题、产品品种问题、技术和工艺问题、基础管理等问题不是ERP系统可以解决的。•因此，如果一个企业面临产品品种老化，技术落后，工艺陈旧，市场萎缩，基础管理工作太差，是不可能通过实施ERP来解决的。实施ERP要有搬动地球的决心！ERP的工业应用及预期收益工业类型例子期望收益面向库存装配最终产品由许多部件组成并且存储在仓库里以满足顾客需求。例如：手表、家具、家电。高面向库存加工物料项目是由机器制成的，而不是由零件组成的。它们是标准的库存项目，根据对顾客需求的预测来生产。例如：活塞环、电开关。低面向订单装配最终的装配是根据顾客选择的标准部件进行的。例如：卡车、发电机、发动机。高面向订单加工物料项目是由机器根据顾客的订单进行生产的，它们是一般的工业订单。例如：轴承、齿轮、扣钉低面向订单制造物料根据顾客的指定来加工或装配。例如：水轮发动机、重机械工具高流程工业包括铸造、橡胶、塑料、特制纸、化学用品、油漆、酒、食品行业中等ERP就像我的太太幻象真实未娶（实施前）时看起来光彩照人娶回来（实施后）才发现黯淡无光结婚时（实施时）看来费用不大结婚后（应用后）持续费用惊人恋爱时（看演示版）看起来不错生活在一起后（系统上线后）错误百出（顾问在场时）啥活都干（用户操作时）动不动就罢工（竣工验收时）宿舍简洁干静应用一段时期后,到处都是（数据）垃圾有人来家拜访时（别人参观来时）收拾的利利索索客人走后（参观人走后）蓬头垢面生下自己孩子（ERP实施结果）时声称自己孩子好看别人家的孩子时咋看咋不顺眼未过门时对我百依百顺,声称能适合企业一过门后就非常挑剔（运行及应用条件苛刻）未办结婚证前（未签署合同前）声称一切从简在婚礼时琐事（实施合同时）却相当复杂全球财富500强企业ERP实施情况数据来源:IBM商业价值研究所*实施ERP的5“P”业务流程改造人力资源和组织业务行为规范信息产品支持选择合作伙伴PartnershipPr