【《企业绩效管理相关理论基础综述》4500字】

企业绩效管理相关理论基础综述目录TOC\o"1-3"\h\u17542企业绩效管理相关理论基础综述 129724第一节绩效管理概念内涵 18270一、绩效管理的相关概念 119083二、绩效管理目的 224650三、绩效管理的常见问题 216091第二节绩效管理流程 227691一、绩效计划 320453二、绩效辅导与沟通 419880三、绩效考核及反馈 421947四、考核结果运用 51246第三节绩效管理主要手段方法 532530一、平衡计分卡（BSC）法 58334二、关键绩效指标（KPI）法 622270三、其他绩效管理方法 7第一节绩效管理概念内涵一、绩效管理的相关概念1、绩效的含义绩效（performance）概念，源于国外，是指考核主体对照既定的工作目标和岗位执行标准，在一定的资源、条件和环境下，采用科学的考核方式，来评定员工的对工作目标的达成及工作效率的评定，然后给出的一定物质激励。绩效，从实际管理的角度来看，包括组织绩效和个人绩效两个方面。2、绩效管理的含义很多人会将绩效管理等同于绩效考核，简单的认为绩效管理就是把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，考核不合格则作为末位淘汰员工的依据。从管理理论研究来看，有的学者认为绩效管理实际上就是管理组织绩效的一种体系，有的学者认为绩效管理就是管理员工绩效的一种体系，但本文认为绩效管理更多的是指管理者和员工为了达到共同的组织目标，制定绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核及评价、绩效结果充分应用的持续循环过程。绩效管理不只是组织或者员工个人单方面的绩效管理，而是两者充分结合，其目的是持续提升组织及个人的绩效。二、绩效管理目的绩效管理的根本目的就是充分激发组织效能，有效推动企业战略的最终落地。绩效管理通过平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标管理法（OKR）等方法，将企业战略进行层层分解，使抽象的战略变成了可执行可落地的组织及个人绩效目标，形成组织和个人切实可行的工作计划，从而保证组织战略的实现。其次，绩效管理不只是人力资源部门的事，要实现有效的绩效管理工作，实际上是要自上而下业务部门和人力部门协同来完成，由此还能促进业务和人力的充分融合，提升组织绩效和员工绩效。同时，在绩效管理过程中，各层级的管理者都将从公司整体利益以及实际的工作效率出发，提升业务处理速度，使组织运行效率逐步提高，为实现高绩效，在一定程度上也能通过绩效发现工作中的不足，拟定出相应的改进措施，优化公司管理流程和业务流程，释放员工主动积极性，有助于实现组织和个人的最高价值，提升企业竞争力并可持续健康发展。三、绩效管理的常见问题绩效管理的在实施过程中，通常会遇到绩效考核缺乏战略指引和文化支撑、职责分析不明确跟着感觉走、盲目追求指标量化忽略考核过程、考核指标太细没重点、组织和个人业绩目标不一致、考核结果很平均、短期利益和长期利益存在矛盾、有考核没沟通、相关领导不重视人力部门难实施等难点。我们需要针对具体问题具体分析，从而制定切实可行的合理方案。【1】第二节绩效管理流程实际上理论研究对绩效管理的这个概念并未形成统一的观点，但目前比较主流的观点是：绩效管理由绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考核及反馈、绩效考核结果运用这四个部分组成，形成了一个闭合的循环。如图2-1所示：图2-1绩效管理循环图资料来源：彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社,2011一、绩效计划绩效计划是绩效管理体系中的第一个环节，也是基础环节，如果不能制定合理有效的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效计划目标设定不清晰，组织及个人难以明确共同以此形成合力。目标设定高不可攀，团队望尘莫及，没有动力去实现，也就失去了激励效果；绩效计划目标设定太低，团队躺着完成，也失去了考核价值。因此，制定清晰的企业战略目标是绩效计划制定的重要保障。而目标的设定就离不开有效的沟通。绩效指标体系的建立、目标值的确定过程中都需要进行充分的沟通，让管理团队参与绩效计划的制定，有利于管理层及员工对于绩效计划目标的清晰认知，为员工的努力提供明确的方向。沟通分为自上而下、自下而上、混合沟通等多种方式。在组织目标设定的时候，沟通应当自上而下，因为组织目标是直接承接企业战略目标，这是没有质疑的余地。在部门及个人绩效目标值设定的过程中，可以选择双向沟通，也就是针对组织绩效目标进行逐级分解，当然也针对个人绩效考核目标，可以结合不同岗位实际工作要求和工作目标，听取员工的意见，达成一致的绩效考核目标。绩效目标的设定应当合理化，基本的原则是具有一定挑战性，但又可实现。同时，绩效计划在制定过程中还需要进行绩效管理知识的相关培训，这也是沟通的一种有效形式。在培训中，培训者将绩效管理的理论知识讲于大家听，同时在讲的过程听取团队的意见，让所有参与绩效考核的成员都充分理解绩效管理知识，有利于提升绩效管理效率。在绩效计划的制定过程中，参与绩效考核的双方进行充分沟通后，考评者和被考评者之间形成正式的绩效契约，明确被考评者在这一绩效考核周期内应当完成什么样工作项目、采取何种方式完成该项工作、该项工作的评价标准及所对应的权重等内容，激发员工创造岗位价值的主观能动性，使员工更加清晰认知自己在企业管理体系中所处的位置，同时确保企业、部门、个人三者目标高度一致性。二、绩效辅导与沟通绩效辅导与沟通是绩效管理体系循环中的第二个环节，也是重要的一个环节。它贯穿于整个的绩效管理循环过程，不仅仅只是在开始，也不仅仅是在结束，而是贯穿于整个绩效管理的始终。这个环节工作如果没做到位，绩效管理将不能落到实处。有效的绩效辅导主要有以下几种方式：有书面报告、会议沟通和一对一面谈沟通等。每种沟通方式都有其优点和缺点，都需要依据当时的实际情况而定。但无论哪种辅导沟通方式都需要记录员工的表现、沟通内容及改进提升的意见，一来方便工作过程纠偏，二来也为后续绩效考核与反馈环节的客观公正提供有力依据。只有以事实为依据，员工才能认同绩效评价的结果。在这个阶段，管理者需要关注员工实施绩效计划的实施进度，如果发现员工在工作中遇到问题，及时的给予员工必要的辅导，通过员工的工作方法的改善、工作技能的提升来确保绩效计划的达成。三、绩效考核及反馈绩效考核及反馈是绩效管理体系循环中的第三个环节。绩效计划主要目的是明确绩效考核的具体内容及考核标准，绩效辅导与沟通的目的是进行绩效实时跟踪、及时辅导、纠偏员工、提供资源等绩效目标的实施情况。考核者应参照考核初期制定的绩效计划，对比员工绩效计划的实际完成情况，通过定量及定性的分析，并结合在员工绩效实施过程中所收集到的相关资料，输出员工在指定的考核周期内工作表现的综合评价结果。这个阶段需要重点关注考核的内容、考核所用的方法、考核的主体、考核周期设定的合理性。在完成绩效考核后，管理者需要将考核的结果反馈给被考核者，告知被考核者在绩效实施过程中的优点和不足，协助其找到不足的原因，并共同拟定针对性改善计划，以提升被考核者下一个考核周期的绩效表现。四、考核结果运用绩效考核结果的应用是绩效管理体系循环的最后一环节。为了确保绩效管理体系能真正落地，并营造绩效文化，使绩效管理充分发挥其最大效能，绩效考核结果除了运用在绩效工资的核算外，还应在业务提升培训计划制定、工作岗位调整、薪酬调整、后备人才梯队建设等人力资源管理的其他模块上予以有效的应用。第三节绩效管理主要手段方法绩效管理方法是企业实现战略落地的有效方法之一，是统一组织和个人之间的共同目标和行动。一个完善的绩效管理方法，有助于经营者和管理者更好的提升效率，也可以为企业人力资源选用育留的工作提供更多的支撑，为员工的职业发展、能力提升、薪酬调整等提供科学有效的依据。下面重点介绍几种常用的绩效考核方法：一、平衡计分卡（BSC）法1、平衡计分卡（BSC）法起源平衡计分卡（BSC）来源是美国一位哈佛教授罗伯特.卡普兰（RobertS.Kaplan）在发现ADI公司的第一张平衡计分卡后与复兴全球战略集团总裁戴维.诺顿（DavidP.Norton）一起开始深入的理论研究，并将研究出的成果命名为“平衡计分卡（BalancedScorecard）”。经过研究后形成最终的研究报告，详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的贡献意义，并建立了平衡计分卡的四个重要考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。2、平衡计分卡（BSC）法核心思想平衡计分卡是将公司战略置为最核心的部分，从财务、内部运营、客户、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的目标值和衡量指标体系，主要是通过图、表、卡来实现战略的规划。相比传统的绩效管理只关注财务指标，忽略过程，更具有长期性和科学性。各个指标间的关系如图2-2所示：愿愿景与战略财务角度：要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？内部流程角度：为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与发展角度：为达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？客户角度：为达到愿景，我们应对客户展示什么？图2-2平衡计分卡各指标示意图资料来源：彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社,20113、平衡计分卡（BSC）法的优劣势平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略之见容易脱节的问题，能有效堵住了“执行漏斗”。平衡计分卡系统包含战略地图、平衡计分卡、个人计分卡、指标卡、绩效考核量表、行动方案。用直观的图表及职能卡片来展示部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、清晰量化、简单明了。相比传统的绩效管理工具，平衡计分卡（BSC）法具有与企业战略高度相关、有效弥补传统财务指标的短期性、片面性，指标精简更便于操作的优势，当然同时也具有非财务指标很难以被量化、效益存在滞后性等缺点，因此，在实际操作过程中需要重点关注，并结合其他考核工具予以规避，降低其劣势。【2】二、关键绩效指标（KPI）法1、关键绩效指标（KPI）法起源关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）理论于1897年由意大利经济学家帕累托提出。他认为在价值创造过程中，企业管理也都符合二八法则，也就是20%的关键行为会实现或影响员工80%的工作目标。因此是否能实现这80%的工作目标，还取决于这20%的关键行为。2、关键绩效指标（KPI）法核心思想关键绩效指标（KPI）法的核心来自对战略目标的进一步细化和分解。公司战略目标是指导性的、长期的、抽象概括性的，而各个岗位的关键绩效指标内容却又是丰富的，针对工作职位而设置，着眼于考核当年的工作成果、具有可衡量性。因此，关键绩效指标（KPI）是对真正驱动企业战略目标实现的重要因素的发掘，是企业战略对每个工作职位的工作绩效要求的具体体现。关键绩效指标（KPI）也应当随企业战略目标的演变而进行调整。当企业战略侧重点转移时，关键绩效指标（KPI）必须进行修正以反映公司战略新内容。建立关键绩效指标（KPI）体系的操作流程图如图2-3所示：明确企业战略目标明确企业战略目标提取关键成功要素提取公司KPI提取部门KPI提取岗位KPI图2-3关键绩效指标法操作流程图资料来源：彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社,20113、关键绩效指标（KPI）法优劣势作为企业战略目标的有效分解，关键绩效指标（KPI）的制定有力地推动企业战略在各组织各部门中得以执行。能让上下级对岗位工作职责和关键绩效要求有很清晰的共识，集中精力处理对公司战略有驱动性的事项，让组