【成本管理】房地产企业成本测评标准动作

成本测评标准动作

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成本测评标准动作

本标准动作编制的目的在于辅助区域总部开展成本测评工作，提

升成本测评效率。

测评总体原则：用事实说话，测评不是目的，重点是发现问题，

及时改进，以达到提高公司整体成本管理能力为目的。

测评频次：按当年公司要求进行，区域另有要求的，可分半年或

季度开展区域内测评工作。

区域成本作为测评人，测评小组由区域成本人员及城市公司成本

人员组成，测评小组成本一般不参与自己公司的成本测评。

本标准动作适用于需进行成本测评的公司及单位，下称：被测评

单位。本标准动作不作为公司流程制度，仅作为参与测评人员使用。

一、测评前准备

区域成本：根据公司要求成本专项测评提交成果时间，在测评前

30日完成成本测评计划，测评项目清单及被测评单位需要准备的资

料清单，同时将测评计划及被测评单位需要准备的资料清单发邮件给

被测评单位填写所需资料。

成本测评计划包括测评小组，每组测评小组组长、对接人、参与

测评人员，一般为3〜4人，原则上不超通5人；每组测评城市、单

位及行程安排。

需要城市公司准备的资料清单，除按本年成本测评方案所需资料

外，还包括成本负责人述职模板、上一测评期问题反馈及需要收集的

其它数据用表。

被测评单位：根据区域成本所要求准备的资料清单，被测评单位

按要求进行填写。

二、测评过程

（一）安排行程

每组对接人根据测评计划，进行机票、火车票预计，在计划不变

的情况，尽可能提前购买机票。并与被测评单位成本部联系预订公司

协议酒店，原则上不得住宿协议外酒店。机票、火车票、住宿标准按

《出差及差旅费用管理指引》执行，机票需在携程网预订。到达目的

地城市不安排被测评单位成本部接送，可由当地公司派司机接送或自

行前往。在工作时间尽量选择被测评单位食堂就餐，如无食堂的可选

择简单工作餐。

（二）测评检查

L现场资料检查

（1）现场纸质资料检查

纸质资料检查主要包括合同、变更资料检查，其中合同资料中包

括从采购方案、招标书、投标文件、评标报告、标书分析、成本小组

会纪要、定标审批（价格审批）、中标通知书/中选通知书、招标异常

（如有）、合同审批、合同文本、结算资料等相关资料，变更资料包

括变更审批记录、现场签证（如有）、工程联系单或设计变更单、报

价资料、变更价款审核资料等。

抽查数量参照集团内审抽样数量进行抽取，具体见下表:

控制执行频率年发生次数样本量

每天多次>25025

每天一次53〜25020

每周一次13-525

每月一次5〜122

每季度一次2〜42

每年一次11

如总样本量少于2（）,则需要全部抽取。对于样本量超过250的

多项目被测评单位，可扩大抽样数量，具体各组根据检查情况现场确

定。

根据被测评单位所提供的合同、变更清单，在巡查开始前1天或

到现场抽样，抽样原则：总包工程合同、1000万元以上施工分包合

同、500万元以上其它合同资料必选、出现招标异常的合同，其它按

合同金额大小选择招标、非招标资料，样本应尽可以包括施工、采购、

设计（咨询）、营销合同，并兼顾多项目资料，变更抽样原则：10。

万元以上或-100万元以下的变更必选，其它优先选择金额大，合同外

索赔、材料调差等变更资料。

采购方案检查是否按权限审批，审批是否及时，主要对照合同有

效期、项目验收资料日期检查采购方案审批时间。重点关注法定必须

招标项目（工程400万以上，采购200万元以上，咨询100万元以上）

而采用非招标，应上集团平台实施项目未上集团平台实施的招标采购。

纸质文件资料检查：重点检查招投标及合同是否进行有效管理，

如招投标过程及合同符合权责手册及合同按审批意见修改、采用公司

标准文本、成本资料归档整齐有序、是否存在应集采而未集采等°是

否存在总包招标二期仍旧采用模拟清单招标；模拟清单总包核对时限

是否超过6个月（起始时间为ERP合同归档时间，结束时间为补充

协议归档时间）。

在检查中需要重点关注招标异常审批，招标异常处理是否符合公

司要求。不符合公司要求，包括未报区域总审批，未上成本小组会等

可以作为不合规项处理，审批时间不及时等可以作为扣分项。

在对纸质资料检查时，应对各检查抽取样本填写检查记录，尤其

是对其存在的问题进行描述，以作为成本小结及打分的原始依据。对

于样本资料不全，也应如实记录，在巡查期间能提供补充资料的，可

视为资料齐全，原则上不接受巡查结束之后的补充资料。

（2）电子数据检查

测评小组汇总数据人员，需对照成本测评方案，根据被测评单位

所提供的上一年度巡查问题反馈、标书分析、成本案例、专项研究报

告及结算分析报告、成本负责人汇报PPT、成本小组会纪要、成本优

化措施、对标报告、合约规划审批记录，数据重点复核需要考核的数

据：

动态成本：检查ERP动态成本是否吻合，如出现2-6项或第9

项成本超目标或节约较大（超5%）的，需要与项目成本工程师或成

本经理核实原因，并核实节约原因或超目标原因，最后将复核后的数

据及成本重大差异填入数据汇总表中。如出现反馈动态与三季度数据

差异超过+3%,可视为成本反馈失真。

四大率:指限额指标达标率、直接委托比例、变更审结率和变更

率的统称。

（1）垄断及政府性收费：包括成本科目6.1政府性收费、6.2

垄断工程费，6.4项目客户服务费用在计算四大率时也作为垄断工程

扣除；

（2）限额指标达标率：指在统计的各业态限额指标中满足第二

阶段批准的限额指标数量所占比例，限额指标达标率=符合限额指标

项数/限额指标总项数。

(3)直接委托比例：指2〜6项剔除垄断及政府收费范围内，累

计直接委托金额占合同金额比例。战略协议单位合同计入招标类报价、

竞价谈判按一半直接委托计入。

(4)变更审结率：指2〜6项剔除垄断及政府收费范围内，已审

结变更数量占已发出变更数量的比例(已完成价格审核数量/累计发

出变更数量)，含未实施或不产生费用的变更，

(5)变更率：指2〜6项剔除垄断及政府收费范围内，累计变更

金额占合同金额比例。

变更审结率和变更率检查：

未建立合同变更台账的，此项得分为0;违反公司规定在合同中

设置暂定金额导致变更金额失真的，得。分。单纯工作范围减少或单

价合同招标范围内的增减不算变更。

变更率需检查ERP数据是否与被测评单位提供数据一致，检查

变更金额的正确性。按月审结率指已审核的变更单/已发出的变更单，

分母包括尚未实施及金额为0的变更，同时检查变更的及时性，如在

主体施工阶段还在发出基础、土方、支护等变更的应判断为补发，总

包工程已完成一半或主体基本封顶仍无变更或变更份数很少(如少于

1()份)且按月审结率特别高的，应重点复核是否有现场已实施而未

发变更的情况，复核方法可以向被测评单位提出质疑，包括要求其提

供监理收发文记录。

最后将复核后的数据填入数据汇总表。

(3)其它资料检查

合约规划：主要检查是否有审批记录，审批是否为事后补签，对

于合约规划中出现较多（如多于10个）其它合约规划，或在资料检

查中发现应属于A单位施工范围而让B施工且A单位履行出现进度

滞后而转由其它单位施工的。

成本目标编制的及时性：成本目标编制时间指方案批复完成至成

本小组会审批时间，不应大于3周。如方案未批复则需在总包合同发

起前完成目标审批，如总包已进场而无目标的视为目标编制滞后。

成本案例、对标报告和培训学习：检查被测评单位是否有提供成

本案例及对标报告，培训学习重点检查培训PPT课件无培训照片。

项目结算报告按时完成：项目结算报告完成时间应为竣工验收合

格后（取得验收备案证明），带精装修的项目为精装修验收合同

180+15日内,如超过视为未按时完成。

（4）现场考盘

测评小组可根据资料检查情况，合理安排时间进行现场考盘，可

以选择典型项目，已开放展示区的项目作为考盘项目。实地考察有利

于加强对项目了解，提高资料检查效率。如时间许可，也考察竞品楼

盘。

（5）成本小结

完成上述纸质、电子及其它资料检查后，及时完成成本小结，成

本小结中所揭示的问题，应与被测评单位沟通。

2.交流互动

（1）成本负责人述职

测评小组可以选择在巡查开始或巡查总结前由成本负责人完成

成本负责人述职，如在测评开始前进行的交流，参加人员包括测评小

组成员、被测评单位成本部经理及骨干。成本述职内容包括，上一测

评期至本测评期内进行的在建项目动态成本、四大率（指限额达标率、

变更率、按月审结率、直接委托率）完成情况、2.6项单方及结算项

目成本情况；上一测评期存在的问题整改情况，以及完成的成本对标、

专项分析报告等。原则在巡查开始前不做深入交流，成本负责人完成

述职报告后即可开始现场资料检查。

测评小组对被测评单位项目及成本情况较了解的，也可以选择现

场资料检查完成后，成本巡查小结前进行。

（2）成本测评小结

在测评结束后，召开测评小结会，参加人员包括测评小组、被测

评单位成本分管领导、成本部全体人员、采购部负责人、营销部负责

人等。成本小结包括本次测评的整体情况,参与测评项目的动态成本、

2-6项单方、变更审结率完成情况、招投标管理、合同管理情况，以

及对被测评单位所存在的问题及建议。被测评单位对测评小结存有异

议的，可及时提出，测评小结后应将测评小结报告发给被测评单位。

测评小结作为成本打分的依据。

（3）成本交流及培训

被测评单位可就成本管理中遇到的问题及需要区域/控股总部解

决的问题向测评小组反馈，如可以及时解答的应现场解答，如暂时不

能落实的应向被测评单位说明原因。被测评单位提示的问题可作为后

期总部制订或修订制度流程的参考。

根据被测评单位需要及年度公司成本管理要求，应在测评期间开

展相关培训。培训内容：新城市重点以成本管理体系为主，成熟公司

可以典型案例进行培训交流。

（三）测评打分

测评小组根据成本测评方案及成本测评小结，对被测评单位进行

打分，存在扣分点的应备注数据或存在问题。汇总各组测评打分后形

成测评结果。由于测评方案不同，对于建设期和运营期成本测评打分

排名分开进行。按考核节点，对各测评单位进行排名、点评后发给控

股总部。

（四）测评总结

在完成各测评单位测评后，汇总各组数据及测评打分，形成测评

总结。总结本测评期区域内成本管理整体情况，存在问题，后期改进

建议等，报控股产品管理部。

三、测评