【案例实操】某IT公司宽带薪酬设计

【案例实操】某IT公司宽带薪酬设计

XX公司是国内一家知名的IT系统集成和应用软件开发公司，成

立于2000年。公司自成立以来，经营规模和业绩一直处于上升扩大

趋势，但随着市场竞争的日益加剧，自2018年起，公司业绩增长速

度明显放缓，人力资源管理方面的一些问题也开始凸显。

一、XX公司人力资源问题具体表现

（-）没有系统的薪酬管理制度

公司将工作重点放在技术开发和市场开拓上面，忽视了管理制度

建设。在薪酬管理方面也没有系统的制度，员工薪酬基本上都是由部

门负责人根据自身对市场行情的预估值而确定的，缺乏科学性和客观

性。

（二）技术人才流失严重

XX公司薪酬制度不完善，随着公司规模的不断扩大，新的职能

需求产生了相应的新职位，但没有可以依据的规范薪酬标准，员工之

间薪酬水平没有形成合理差距，收入分配缺乏公平性，导致承担责任

大、能力强的员工心理不平衡，当这种不平衡现象在短期内无法解决

时，他们只能选择离开。

（三）技术人才梯队不合理

由于公司流失的人才主要是高级技术人员，使得公司不得不提拔

一些中级技术人员作为项目负责人，直接导致项目的完成质量降低;

并且高级技术人员的流失导致人才结构断层，加重了项目负责人和技

术部门负责人的工作压力，影响到整个部门或者整个项目的工作速度

和质量。

（四）薪酬支出波动性较大

技术人员的流失导致技术梯队不合理，给公司承接项目带来了很

大的困难，为保证项目的完成质量，公司不得不招聘临时人员补充项

目小组，由于招聘匆忙，所以一般支付给临时人员的工资高于市场价

格，但有时招聘的人员其实并不符合公司要求，导致薪酬的支出与员

工的贡献不成正比。这样的薪酬支出不仅高于行业水平，而且由于支

出总额随项目的多少阶段性起伏，使公司难以控制薪酬支出总额与利

润之间的比例关系，也增加了编制流动资金预算的难度，使财务部门

难以进行合理的资金使用安排，极易导致流动资金短缺，给公司带来

财务风险。

二、宽带薪酬设计前期准备工作

（一）岗位分析

岗位分析是确定薪酬的基础，XX公司通过对公司每个岗位及各

岗位抽样选取的员工进行问卷调查、观察和访谈，详细分析每个岗位,

获得了以下岗位分析资料：岗位的内涵，包括岗位名称、地点、任务、

权责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关

系和制约方式等；岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位要

求在本闵位工作的员工应具备的诸如知识水平、工作经验、道德标准、

身体状况等资格条件。

（二）岗位设计

肉位设计就是在岗位分析基础上，对岗位应该干什么、怎么干、

什么样的人可以干、使用什么工具干等作出选择和规定。在“单元体”

内工作的员工需要具备多台设备的操作技能，并能高效安全、保质保

量地完成生产任务。而公司原有的岗位/工种定义与机器设备相对应,

并不要求员工具有多种技能，由于员工技能单一，即使他是某种设备

或某个工艺程序的“内行”，也无法在“单元体”内获得高效产出，

同时，公司订单任务的零件多样化，生产线上的人员配备的变动也相

对频繁起来，只具有单一技能的员工可能随时面临“无工可做”的情

况，这两方面要求XX公司对内部岗位设置进行重新设计，以顺应生

产发展的客观要求，保证企业经济效益稳定提高。

XX公司的岗位设计遵循了如下原则：

1、工作扩大化和丰富化

工作扩大化，包括横向扩大工作和纵向扩大工作。

横向扩大工作，如将属于分工很细的合作单位合并，由一人负责

一道工序改为一个人同时负责几道工序；在单调的作业中增加一些变

动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；采用包干负责

制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度,

延长加工周期，用多项操作代替单项操作等等。

纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由生产者承担,

工作范围沿组织形式的方向垂直扩大，如生产工人参与计划制订，自

行决定生产目标、作业程序、操作方法，并检验、衡量工作质量和数

量，进行经济核算。

工作丰富化是指在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，

使岗位工作多样化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪,

从心理上满足员工的需要。为了使岗位工作丰富化，应考虑五个重要

因素：

(1)多样化，尽量使员工进行不同工序、设备的操作，实现“一

专多能”；

(2)整体性，使员工了解所承担的任务与总任务、总目标、总

过程的关系；

(3)任务的意义，使员工明确本岗位任务完成的意义；

(4)自主权，员工自行设定目标，增强工作责任感；

(5)反馈，员工可获得各种有关信息，特别是自己工作成果方

面的信息。

2、工作满负荷

每个岗位的工作量应当满负荷，使有效劳动时间得到充分利用。

这是改进岗位设计的一项基本任务。由技术人员和工艺控制、质量保

证人员运用运筹技术和计算机辅助设计程序，分析岗位工作量，设计

出合理的劳动定额和岗位定员，对“单元体”内的作业流程和各台设

备加工工时进行科学设计，在保证安全生产和工艺质量要求的前提下,

提高单位时间的工作饱和度，并充分考虑到操作工的生理和心理承受

力，调节工作节奏。

（三）岗位价值评估

岗位价值评估乂称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的

基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、

工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以

确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

XX公司在进行岗位评估时，所使用的工具是海氏评价法，从置

能水平、解决问题能力和风险责任三个方面进行评估,并将所得分值

相加，算出工作职位的相对价值。

表1岗位评估表

因

素细分因素等级分类

科学知识/专门技基才、初等中等高等基本专熟练专精通专权成专

术操作方法业务业务业务门技术门技术门技术门技术

智带理诀窍（计划/起码有关

能多样的广博的全面的

水组织/执行/控制）的的

平

人际关系技巧（激

励/沟通/协调/基本的重要的关键的

培养）

高度

解常规华常规标准化明磷规广泛规一般规抽象规

决环境因素常规

问性的性的的定的定的定的定的

题的

能

力重生模式中间型适应性无先例

问题难度

性的化的的的的

因细分因素等级分类

素

战

一

略

般

性

性

指

有规受控标准化一般性有指导方向性广泛性无

导

行动自由度指

定的制的的规范的的指导的指导的的

导

风

的

险

贵

任

间接后勤分摊

克接

行为后果影响辅助咨询

淤响主要

作用性

风险责任微小小量中量大量

通过岗位分析与评估，将评价结果作为分配依据，把所有岗位分

为核心层A、中间层B和基层C三个层次及管理类、销售类、技术类、

专业类、行政类和工勤类六个职类，见表2。

表2职类和职等

职类

管理类销售类技术类专业类行政类工勤类

职层职等

G10

核心层AG9

G8

G7

G6

中间层B

G5

G4

G3

底层CG2

G1

（四）市场薪酬调查

主要针对一定地区范围内的同行业竞争对手进行薪酬数据、信息

的调查和研究，结合自身企业运营能力及薪酬支付能力权衡本企业的

薪酬支付标准。薪酬调查的目的是解决薪酬的外部公平以及薪酬竞争

力方面的问题，使企业在考虑自身营运能力和支付能力的条件下使薪

酬成本最低化，激励效益最大化。

薪酬调查的数据，应包含：上年度的薪资增长情况、不同薪酬结

构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据・、奖金和福利状况、长

期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

XX公司人力资源部借助外部XXXX询公司对XX公司所在地区的

同行业的企业薪酬进行了调查，在了解了市场薪酬状况后，结合XX

公司现有员工的薪酬数据，运用回归分析法将所得数据进行了处理,

绘出XX公司所在地区的市场薪酬指导线与XX公司薪酬结构线的对应

关系图，如图1所不。

图1市场薪酬指导线与XX公司薪酬结构线的对应关系图

如图8-2所示，XX公司薪酬结构线首端上扬尾端下翘，表明公司

低层员工薪酬水平高于市场平均水平，而高层薪酬水平不高。高层人

员没有得到有效薪酬激励，其薪酬水平提升速度低于中低职位的员工;

公司“大锅饭”现象较为严重；薪酬结构缺乏市场竞争力；薪酬对关

键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键人才的目的。

（五）薪酬定位

进行市场薪酬调查后，XX公司决定采用薪酬领先策略，保证公

司薪酬水平比市场平均线高15%,以此吸引和俣留优秀人才，树立良

好品牌形象，如图2所示。

图2XX公司重新绘制薪酬水平线

三、宽带薪酬设计

根据薪酬设计原则，XX公司设计的新薪酬结构包括固定工资、

绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。

为了体现薪酬方案的激励导向，在进行薪酬设计时既要顾及员工

的基本利益实现，也要引导、激励员工创造更多价值，既要达到岗位

之间的公平性，也要体现差异性。因此，在分配各个工资项目的比例

时，要充分考虑各个岗位的特性。通过综合考虑，确定该公司工资结

构比例如表3所示。

表3XX公司工资结构

薪酬结构

适用对象

岗位技能工资季度绩效工资年度绩效工资

高层管理人员2()%080%

中层管理人员70%20%10%

薪酬结构

适用对象

岗位技能工资季度绩效工资年度绩效工资

一般行政人员70%20%10%

技术人员70%20%10%

销卷人员30%50%2()%

3确定宽带的数量

XX公司根据岗位评估所得到的各岗位价值大小，将公司原有的

56种岗位进行归类合并为五个宽带，如表4所示。

表4XX公司宽带划分表

类别定义所含岗位

承担一定责任，有明确下属的管各职能部门主管、生产能力主管、业

主管人员

理人员务改进主管、库房主管

从事技术工作，提供知识产品或制造工程师、实脸工程师、工程师、

技术人员

技术服务的脑力劳动者维修工程师、质量工程师、编程员

计划、财务、商务、人力资源管理、

从事需要一定专业知识和技能，翻译、秘书、技术资料员、技安环保、

职员

重发性较大的事务性工作人员领班、成本控制员、实险员、计量员、

统计协调员、库房保管员、司机

从事与产品相关的工作，需要一

生产工人定的专业技能、重复性体力劳动生产区的全部操作工以及维修工

的人员

其他类辅助性向位临时工

得到宽带之后，根据各宽带内岗位和人员差异，进一步将其进行

细分，建立岗位序列表（如表5所示），以便根据不同工作性质的特

点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励

不同层次员工的积极性和主动性。

表5XX公司岗位序列表

岗位序列岗位级别定义

各职能部门主管、生产能力主管、业务改进主管、库

主管人员

房主管

负有管理职责的技术项目负责人.我承担关键技术责

关健人员

任的人员

参与技术项目，独立负责重要工作事项的人员：具有本

技术人员干要■人员

职务的丰富工作经脸.能够指导和培训他人

试用期未满的新聘人员，以及经考核被定为辅助级的

辅助人员

人员

取能或生产部门中负有更大管理责任或取能职责的关

关键人员

健人员

职员奥

重要人员各部门向位上要求具备特定专业技能的重要人员

辅助人员以上肉位上的辅助工作人员，或新聘上囱人员

具有经公司认可的技师职林或具备五种及五种以上询

技师/多技能工

位•技能并可培训他人的员工

具备技能的操作工.或熟练运用两种技能并可培训及

生产工人中级工

指导他人

具备两种以下岗位操作技能,的操作工.以及试用期未

初级工

满的新聘人员

其他美环保、绿化、济洁、保卫：临时聘用人员

2、确定宽带内的薪酬等级中值

等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值往往作为

该等级薪酬管理的控制点，等级中值应该在结合岗位价值评估和市场

薪酬数据数值为依据的趋势线上，这条线也是薪酬管理的控制线。在

计算具体某位员工薪酬的比较比率时，等级中值是参照点。XX公司

薪酬等级中值的确定如图3所示。

工资

图3公司薪酬中值示意图

3、确定等级幅度

等级幅度是围绕笔级中点上下浮动的付薪范围，它为该等级上的

薪酬管理提供了灵活性。通常等级越多，各等级幅度越小；等级越少，

则各等级幅度越大。

设置薪酬区间的幅度通常需要考虑的方面有：各等级员工薪酬增

长的空间，薪酬管理的适应性等。一个工资等级的最高工资水平所表

示的该等级中的职位所能为组织产生的最大价值，而工资等级的最低

工资水平所表示的是该等级中的职位所能为组织产生的最小价值。两

者之间的差距代表着该职位任职者所能产出的价值差距，工资等级区

间范围为（H-L）/LX10U%。各个宽带的薪酬幅度是不同的，通常情

况下，基层人员的薪酬幅度小于中层和高层人员的薪酬幅度，因为基

层人员的工作容易掌握，而且他们对组织的贡献是有限的，各岗位的

替代性强，而高层职位的任职者将要花较长时间才能完全胜任工作，

他们对组织的成功很关键，而且他们可以通过个人努力来扩展他们的

职位功能，从而产出更高的价值。

4、确定宽带内的薪酬浮动范围

根据市场薪酬调资的数据及职位评价结果，确定每一个宽带的浮

动范围以及级差，同时在每一个工资带中，每个职能部门根据市场薪

酬情况和职位评价结果，确定不同的薪酬等级和水平。把业绩作为薪

酬体系设计的参考因素会涉及在薪酬总额里设置固定和浮动薪酬的

比例。

通常来说，设定浮动薪酬比例需要考虑两方面的因素：岗位级别

和工作性质。

企业高级岗位人员工作更多倾向于决策方面，他们的行为对公司

业绩影响巨大，所以应当承担较大的公司运营风险，应该设立较高的

浮动薪酬比率，大企业首席执行官、运营总监等浮动薪酬所占比例在

40%~60%不等，一般岗位员工浮动薪酬比例较低甚至不设浮动薪酬。

另外一个考虑因素是工作性质影响着浮动薪酬设定的比例。负责

销售、以项目为中心等对业绩产生直接影响的岗位浮动薪酬比例较高,

而人力资源、财务等对业绩产生间接影响的部门浮动薪酬比例较低。

表6薪酬增长矩阵

v80%80%-93%94%.-107%108%~120%>120%

卓越（5）2<»%16%14%12%6%

超过矣求（4）18%14%12%10%4%

达到要求（3）16%12%10%8%2%

需要改进（2）12%10%8%6%0

不能接受（1）00000

5、员工任职资格及薪酬评级

（1）员工能力评估与定位

在完成岗位价值评估工作并根据评分建立起岗位层级关系图后,

需要进行员工定位，把员工在岗位层级关系图中的位置确定下来。那

么，该如何充分考虑到员工个体差异性呢？如何核定具体某位员工的

薪酬？可以以员工“任职资格”要素为依据调整具体人员的薪酬。所

以在核定具体员工工资时,如果个人任职资格高于岗位要求，可以适

当提高薪酬，反之亦然。

XX公司在进行员工能力评估与定位时，与绩效评估相结合，根

据评估结果，对员工相对价值大小和潜力进行定位，从而确定为员工

给付薪酬的数额。

下面以操作工的绩效评估为例，说明某个员工的薪酬定位：

①任职资格

由人力资源部根据岗位要求，对任职人员的专业知识、工作经验、

培训记录等进行评判。

②工作业绩

公司为各岗位建立KPI指标体系，指标体系中包含了完成工时、

劳动生产率、废品率笔若干个具体的指标。同时，由于XX公司采用

ERP管理系统，每个操作工的口常工作都会即时输入系统中，所以上

述各项指标具有真实性和历史连贯性，在ERP系统中很容易查找到,

并便于统计。在对员工工作业绩进行评估时，利用ERP系统，可以迅

速准确地得到相关数据。

③工作能力和工作态度

XX公司采用了360度全方位考评法，每个员工的工作能力和工

作态度均要从主管、同事、客户、员工本人等各个维度进行评估，各

个维度的评估结果均有不同的权重，对员工工作能力和工作态度的最

终判断经由各维度评估后的分数加权而得，保证了结果的多样性和全

面性。

绩效评估结果在薪酬管理体系中应用主要体现在两个方面：一是

根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资，根据KPI指

标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。二是根据职位价位和任

职资格评价体系确定员工的基本工资，即岗位工资+员工价值。

④基本工资的确立

基本工资的确立包括两个步骤：

一是岗位工资的确定。一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧

密相连。薪酬体系的第一部分为岗位工资。岗位工资的确定需遵循“对

岗不对人”的原则，这部分的工资完全与岗位挂钩，其核心是岗位和

环境。闵位工资的确立需要以科学的闵位评估为基础，在确立了明确

的职位说明书之后，通过综合运用现代教学、工作研究、劳动心理、

生理卫生、环境监测等科学理论和方法，按一定客观衡量标准，对岗

位本身的难易程度和对担当人员的要求高低作出可比性评价，划分等

级，以岗位差别体现劳动差别，确立卤位的薪资水平，即为卤位工资

二是员工价值的确定。员工的个人价值是根据任职资格体系确立

的，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所

掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，

即员工价值。

绩效工资的确立是根据KPI指标和能力评价体系得来的：绩效工

资是体现员工工作业绩、工作态度、工作能力的变数，是激励员工立

足于现有的岗位多作贡献的重耍手段，也是对岗位工资的调节和补充。

与岗位工资相比，绩效工资将雇员工资与可量化的业绩挂钩，将

激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；另外，绩效工资是将

企业资源向业绩优秀者倾斜的方式，这种方式提高了企业效率，降低

了工资成本，加大了激励力度，同时也增强了员工的凝聚力。

但是，绩效工资容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠

缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些员

工谎报业绩的行为，因此绩效工资实施的成功关键还在于对员工业绩

的准确、科学的评估和有效监督。

（2）岗位技能工资的确定

岗位技能工资取宽带结构的薪酬政策，将全公司的200多个岗位

按照闵位重要性划分为十个等级。

以管理层为例，由于高层管理人员、中层管理人员的管辖范围和

责任大小不同，所以体现在人员职等从4~10不等。例如，公司总经

理由于要对整个公司经营战略作出决策，为整个公司负责，其职等为

第10等，而生产班组组长只需对所辖的班组成员进行管理，其职等

为第4等。

鉴于各个员工业务技能有差异，为了重点激励优秀员工，在职等

不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，将各个职等的岗位技

能工资分为十级，简称“十岗十薪二所有职等的横向宽幅为45,即

每个职等第10级的岗位技能工资是相同岗位职等第1级的1.45倍,

那么可以推算出其他各级岗位技能工资对上一级的倍数（级等）。根

据适度重叠原则，规定各职等岗位技能工资的中低级别与较低职等岗

位技能工资的中高级另J重叠。确定了公司最低和最高岗位技能工资，

则可推算出各等各级工资数额。

（3）绩效工资的确定

XX公司设计的绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种,

鉴于销售部门的经营特殊性，专门为其设计一套绩效工资计算方法。

非销售人员的绩效工资计算方法：非销售人员的季度绩效工资基

数Y等于其月度岗位技能工资的一定倍数G,为了体现各个岗位对季

度绩效的重视程度，G应有所差异。例如，为了激励高层管理人员用

长远的战略眼光为公司作出决策，不重视季度效益，将其G设计为0,

而其他员工G为1.2。为了使员工薪酬真正与公司效益挂钩，XX公司

设计了一个公司绩效工资系数J，它是公司绩效考评委员会根据公司

季度经营、管理目标的完成程度及公司各个部门及员工的具体表现确

定的。J的取值范围为0.8-1.2,分别表示没有实现公司整体季度目标、

基本实现公司整体季度目标、实现公司整体季度目标、实现并超出公

司整体季度目标和实现并超过公司整体季度目标很多。员工的绩效工

资还应与其自身的绩效挂钩，我们用员工季度绩效综合考评得分系数

L来体现，L随员工的自身表现而变动，范围在0.4-1.4之间。那么公

司销售人员季度绩效工资额为YXJXL。

销售人员的绩效工资计算方法：销售人员的季度绩效工资基数S

为其所在部门(总部销售部和驻外销售办事处)季度销售额的0.6%。

为了激励销售员工增强团队作战意识，在整个部门形成互助协作、信

息共享的文化氛围，特设立部门季度综合绩效考评得分SK0.4-1.4),

各个销售部门的绩效工资发放额为S和SL的乘积。因为岗位和员工

业务技能不同，各个员工对订单的完成作出的贡献不同，XX公司为

销售部门各个员工规定一个绩效工资分配系数SV,如在总部销售部，

按照各个员工的技能和素质，规定部门经理.、高级销售人员、一般销

售人员和助理销售人员的SV分别为3.0、2.2、1.6和1.0,那么销售

部门员工的季度绩效工资为：

(SXSL)+2(SViXSLi)(SVjXSLj)o其中，i代表每一个销售

人员，j代表该销售人员。

销售人员年度绩效工资的计算方法与季度绩效奖金类似，首先确

定年度绩效工资技术SN为其所在部门(总部销售部和驻外销售部)

年度销售额的0.2%,然后确定部门年度综合绩效考核系数SNK

(0.4-1.4),那么各个销售部每位员工的年度绩效奖金为：(SNXSNK)

+2(SViXSLi)X(SVjXSLj)o其中，i代表每一位销售人员，j代

表该销售人员。

（4）员工月度工资发放额的计算

考虑到工资发放的平稳性，薪酬体系规定员工的季度绩效工资额

按季度进行确认，按月进行发放。本季度每月发放的绩效工资是该员

工上一季度绩效工资月均值。年度绩效工资按年度进行确认，发放时

间为次年2月。那么员工每月（每年2月除外）实发工资为：

员工每月实发工资:工龄工资+岗位技能工资+上季度绩效工资+

3+附加工资.各种劳纪扣款+特别奖励。

表7XX公司工资等级

基本技能管理

等级技术序列操作序列只能序列业务序列

工资工资序列

150%50%

总栽、专案

25()%

副总裁

350"；,5(i'S

--高级工程师、南高级会计

450%5()%级检险师、高级师、高级采专家级业

总监、