第四章 绩效管理案例及答案

第四章绩效管理案例及答案

案例1：A公司，成立于五十年代初。通过近五十年H勺努力，在业内已具有较高的出名度并获得了较大的

发展。目前公司有员工一千人左右。总公司自身没有业务部门，只设某些职能部门;总公司下设有若干子公

司，分别从事不同的I业务。在同行'业内日勺国有公司中，该公司无论在对管理日勺注重限度.卜.还是在业绩上，

都是比较不错的。由于国家政策内变化，该公司面临着众多中，.、公司的J挑战。为此公司从前儿年开始，一

方面参与全国百家现代化公司制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司口勺高层领导非常注重，人事部具体负责绩效考核制度

"勺制定和实行。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核措施》。在每年年终正式进行

考核之前，人事部又出台当年的具休考核方案，以使考核达到可操作化限度.

A公司H勺做法一般是由公司向高层领导与有关H勺职能部门人员构成考核小组。考核的方式和程序一般

涉及被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范畴涵盖全体职工）、

向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总口勺意见后报

公司总经理。

考核内容重要涉及三个方面：被考核单位的经营管理状况，涉及该单位的财务状况、经营状况、管理

目时的实现等方面：被考核者的德、能、勤、绩及管理工作状况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体

H勺考核细目侧重于经营指标的完毕、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）

都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价H勺过程。

对中层丁部的I考核完毕后，公司领导在年终总结会上进行间明，并将具体状况反馈给个人。尽管考核

H勺方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的成果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核一般是从经营

指标的J完毕状况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行价J;对于非业务人员的考核，无

论是总公司还是子公司均由各部门II勺领导自由进行。一般的做法，都是到了年终要分奖金了，部门领导

才会对自己的下属做一种笼统的排序。

这种考核措施，使得员工H勺介入限度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行

操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了注重，感到非常满意。领导则觉

得该方案得到了大多数人H勺支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历

史条件和现实条件不同，年初所定日勺指标不同，觉得互相之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访

谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者口勺权威，还是乐此不疲。

进行到次年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核

日勺成果出来后，业绩差或好日勺领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能

敷衍了事。被考核者觉得年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只但是是领导布置口勺事情，

不得不应付。

请问：1、该公司绩效考核存在什么问题？请具体阐明。

2、结合以上问题与因素，试述应如何进行有效的绩效考核。

答案要点：

（一）该公司绩效考核存在问题如下：

1、绩效指标的I拟定缺少科学性2、考核周期的设立不尽合理

3、考核关系不够合理4、绩效考核与其前后H勺其他工作环节衔接不好

（三）重要解决方略

1、重新建立考核系统2、明确绩效考核系统涉及的重要流程。3、设计多种绩效考核表，将考核内

容具体化4将绩效考核成果与晋升、工资相挂钩5、目日勺设定动态反馈指引定期考核绩效面谈

案例2：

周某到AD公司做人力资源经理已有1个月了，他惊讶地发现，公司居然没有对员工时绩效正式评价

过,

AD公司是一家小型商业公司，这几年发展非常迅速，已经由最初的十几人发展到目前的150多人。

公司老总王某觉得，有些事情如减少成本、提高销售额更为重要，加之业务繁忙，没有时间制定正式H勺绩

效考核制度。此前王某兼任人力资源部的工作，也采用了某些拮施弥补局限性，他会不定期地对工作业绩

好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评。一旦员工口勺销售业绩持续下滑，

他就会找员工谈心，找缺陷，补局限性，鼓励员工积极进取。

目前公司规模大了许多，除了销售员的数最增长外，管理人员口勺数量也开始增长，但员工日勺流失率始

终居高不下，王某不得不考虑建立绩效考核的正式制度，以及对管理人员进行考核等问题。聘任了周某后，

他但愿周某能制定好日勺政策。

请回答如下几种问题：

I.为什么说建立正式的工作绩效考核制度是必需日勺？

2.如果您是周某，请分别为管理人员设计一套绩效考核方案。

答案：

I、一套正式的制度对员工的行为进行约束；在公司的发展中，浮现了员工士气不高，员工流失率高的问

题，这些问题都也许通过绩效管理的某些功能得以解决；目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队

伍尤为重要，这正是绩效管理的鼓励功能得以发挥的机会。

2、AD公司管理人员考核方案

（-）目的

通过采用自我评价和直接上级评价相结合口勺方式，对管理人员R勺工作产出、工作态度、管理职责口勺履行等

方面进行综合评价，并在薪酬鼓励、培训开发等人事制度上加以体现，进而强化管理人员的竞争意识，增

进他们不断地提高自身日勺专业素质和综合管理能力。

（二）、考核者与被考核者

考核者为公司的总经理；被考核者为公司各职能部门、业务部门日勺负责经理。

（三）绩效管理内容及考核日期

（29）考核指标

管理人员的任务绩效考核指标

姓名:所在部门：

考核日期：

考核指标计划目的完毕状况满分得分备注

任务完毕

成本节省

员工流失率

客户满意度照《客户满意度调查》

总分成果

管理绩效的考核指标

姓名:所在部门：

考核日期：

考核指标计划目的1完毕状况评分等级最后得分名注

工作责任心

合伙能力

领导能力

决策能力

授权能力

计划能力

组织能力

人员管理能力

团队组织能力

总分

（五）年度绩效管理实行及成果应用

任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平。

年度综合绩效水平;所在部门年度绩效X3M+管理绩效X1/4

3改错题：

如卜.列举的是某公司设立的某些业绩考核指标：

（I）及时收回货款

（2）有效地使用时间

（3）产品A一季度H勺销售量达到13000件

（4）每两周更新一次市场数据

（5）节省部门口勺开支

（6）将部门U勺办公用品费用控制在5000元如下

（7）扩大市场占有率

（8）保证数据的精确性

答案：

（I）及时收回货款，及时不明确，改为“发货后天内收回所有货款”

（2）有效地使用时间，有效不明确，改为“将A流程时间缩短个工作日”

（3）节省部门口勺开支，节省不明确，改为“把部门日勺预算减少%”

（4）扩大市场的占有率，扩大不明确，改为“市场口勺占有率提高到%”

（5）保讦数据日勺精确性，精确性不明确，改为“数据日勺精确性达到%以上”

案例4：

某出名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多种办事机构，其业务范畴涉及电子、

机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和俏售公

司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实行相

对都比较简朴的强制分布评价措施。生产人员和管理人员都是每个员进行一次绩效考核，考核的成果对员

工口勺奖金分派和后来日勺晋升均有重要口勺影响。但是这家公司日勺最高管理层不久就发现这种绩效考核措施存

在着诸多的问题，但是又无法拟定问题的具体体现及其产生的因素，于是他们请了北京一家征询公司对公

司H勺员工绩效考核系统进行诊断却改善“

征询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该公司在中国的各个分公司都规定在员工H勺绩效考核中

将员工划分为五个等级，其中，A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规定，每次绩效考核中要保证

员工总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多

数员工得到C等评价。员工绩效考核的根据

是工作态度占30%,绩效占40%-50%,遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。被调查的员工觉得在绩

效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系H勺影响，使评价成果与员

工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的鼓励作用，但是不太强烈。并

且，评价日勺对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在•种整体绩效•般的部门工作,

虽然工作能力一般H勺员工也可以得到比较高口勺评价（A或者B）,而在一种整体绩效好的部门，虽然员工工

作非常努力，也很难得到A或者B。员工还指出，他们觉得绩效考核是一种非常重要的问题，这不仅是由

卜考核成果将影响到自己日勺奖金数量，更重要的是员工需要得到一种对自己工作成绩客观公正日勺评价。员

工觉得绩效评价的原则比较模糊、不明确，在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不抱负在诸

多状况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上日勺竞争力不高导致日勺，这些囚素都是自己

通过努力无法克服H勺，但是，在评价中却被评为C甚至D,因此觉得日前这种绩效考核措施很不合理。

问题：请针对该案例并结合自己实际工作日勺经验与体会撰写一份绩效考核方案。

参照答案要点：

分析：

该公司在绩效管理中存在的问题：

1）绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管口勺人际关系的影响，使评

价成果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有定的鼓励作用，但是不

太强烈；

2）评价B勺对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一种整体绩效一般日勺部门

工作，即便工作能力一股的J员工也可以得到比较高的评价（A或者B）,而在一种整体绩效好的部门虽然员

工工作非常努力，也很难得到A或者B；

3）员工觉得绩效评价的原则比较模糊、不明确。

绩效考核方案的构成：考核内容，考核形式，考核周期

绩效管理的程序：绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈，绩效成果运用。绩效评价与反馈阶段的具

体程序有：确认目的和规定，管理工作过程，收集、整顿考核根据、对照原则评估要索、综合评价拟定成

果、面谈却认成果、汇总成果。

案例5：

如果你是某制造公司员工关系部的主任，该公司年销售额高达2亿元，共有员工600人。

1年多此前，你曾协助公司制定了一套根据工作目H勺完毕状况来评估工作体现的方案，你觉得自己的

部门应成为成功施行该方案的典范。

这个计划是由你与你的下属们在1年前共同制定欧J,你尤为关怀的是生产安全主管张先生，其重要的

职责是组织并指引安全生产及员工保健工作，具体涉及制定公司安全生产口勺规章制度、安全避免措施、公

共卫生、安全教育培训、事故调查分析、制度的贯彻执行以及紧急救护服务等。为了履行职责，他必须与

生产部门的J各位管理人员密切合伙。

张先生1年半此前出任安全主管，当时，公司的事故发生率和严重限度都比同行业平均水平高60%,

主管部门和安全检杳人员曾多次指出公司有违背安全原则日勺行为。1年前，当你与张先生就安全工作目的

H勺问题第一次进行会谈时.，他在改善公司R勺安全生产和员工保健工作方面已经获得了相称大的进展，但还

存在某些问题亟待完善。如卜表中所示为1年前你们双方共同确立的工作目H勺，以及截止上个月为止其实

际工作成果的记录资料。

你觉得张先生具有了从事他的工作所必需的知识，他在制定计划、分析问题等方面干得不错，但你觉

得他还应当更积极地向生产部门的管理人员宣传解释安全生产计划，让他们一起来改善生产部门口勺安全状

况

序号预定日的工作成果

1将导致伤残事故的发生率20件/百万人减至15件/百万人减至18件/百万人

2将工伤事故从900件/百万人减至650件/百万人减至800件/百万人

3与工厂的主管人员每月举办一次安全会议已完毕任务

4保证工厂主管人员与工人每两周举办一次简短的安全会议只完毕50%

将有关安全健康问题的投诉率由平均2件/月减至平均0.3

5平均投诉率为1件/月

件/月

6及时改正或更新公司的规章制度以及员工安全生产手册已完毕

已开始着手该工程，

7与技术部门合伙，解决加工车间的有毒废气排放问题

并已完毕了计划的1/4

张先生将在半小时后来到你的办公室，与你面谈讨论其绩效考核的问题。

请回答如下几种问题：

（一）、对这次绩效面谈你是如何进行设计的？

（二）、你觉得张先生应当受到嘉奖吗？为什么？

参照答案要点

（-）1拟定面谈计划涉及面谈的时间、地点、以及应准备的多种绩效记录和资料

2面谈前1〜2周，以文字告知打勺形式告知被考核者

3同步，考核者还必须以口头的形式，将上述规定亲自告知张本人，规定其准备好相应的资料。

（二）张先生不会受到嘉奖，从与其签订口勺目的I来看，7项目日勺只有两项完毕，完毕率只有29%。

案例6:图表分析题：

某公司客户部经理的360度反馈评价成果如下图所示，该部门经理II勺直接主管正准备根据这个成果

对其进行绩效面谈。

1、请对360度反馈评价的成果进行分析。

2、请对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？

□上级评价

■同事评价

口下级评价

□自评

。范分

答案:

1、下级与同事的评价相对较高，而下级评价相对较低，自我评价除积极性外，也相对较

低。

（1）在授权、应变和积极性方面做得较好，应继续长扬

（2）在应变和授权方面个人自评与别人评价，特别是下级评价差别较人，应认清自我，

树立信心，努力提高工作水平。

（3）在鼓励客户服务方面有所差距，需再接再历，提高这方面日勺素质与技能，以获得更

大的成绩。

T存棍由培训方而让蜜

案例7：绩效评价是人力资源管理一种必不可少的东西，它是对个人或小组U勺工作业绩进行定期审查和评

价的一种正式制度。但有些经理并没有以应有的态度来注重绩效评价，这种态度不利于生产，常常会减少

个人和小组的劳动生产率。

电子部门主管老王的日程安排得十分繁忙，正准备与他口勺下属小张进行年终考核面谈。他边走边

想：“今天我评价的那位小伙子工作总是超额完毕，他对喜欢他的工人很有协助并且对建立新的计算机生

产线十分擅长.但加果他想提高，需要变化他日勺某些行为.他在生产线上与女同事们一起工作时看起来存

在某些问题，并且看来他并不十分虚心。尚有，在9月23日，他在自己工作区的安全保护失职了，这个

小伙子真的有问题。也许我们日勺谈话会起作用，无论如何，我需要这样去做。此外，这也是到来年为止的

最后一次绩效评价了。”

今天轮到小张口勺绩效评价了，他很兴奋，他去见自己的顶头上司——电子部主管老王。他边走边

想：“我对建立.新的计算机生产线很擅长，对生产线上的同事也是非常有协助的，这将有助丁我的提高。

为了这次提高，我被消磨的时间太多了，今年是我交好运的一年，这次我会因本年的优秀业绩而获提高。“

当这两个人走在一起时，两种截然不同的想法也将碰撞在一起，并且在所有的也许性中，这种碰撞将布满

着不批准、不满意，甚至也许是严重的感情冲突。

请设计考核而谈核纲。

参照答案要点

面谈提纲

面谈时间：

面谈目的：

面谈的问题：1任务完毕问题

2作风问题

3安全问题

面谈地点：

面谈打勺资料：

面谈中注意的事项：

案例8:当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想：“目前，最后完毕了，”对老郭来

说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的一组养路工。几天前，市长途径老郭日勺管区时，向该

地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。于是，总监分派给老郭管理的养路工一种不寻常的任务。本

周老郭接到人事办公室的•种电话，称他的绩效评价工作已有些延误了。老郭解释了他的困境，但人事专

人里持必须立即完毕评价表。老郭乂浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评价。该绩效评价表

格中表白了工作数量、工作质量和合伙态度等考核项目。每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般偏

下或较差。由于老郭管理曰勺养路工在本周己超额完毕了工作，因此他将每位工人的J工作量项目都记为“杰

出”。小李对老郭的一种决定提出过异议，老郭决定修补一处路上的破损，而小李觉得这一小段路面应当

被起掉重新铺，他给小李在合伙态度