2024年财务管理试题资料材料

《高级财务管理》综合练习题参考答案（07秋）

（仅供参考）

中央电大石瑞芹

一、判断题:

1、V2、X3、X4、V5、X

6、J7、V8、J9、X10、J

11、X12、X13、J14、J15、X

16、V17、X18、X19、X20、X

21、V22、J23、J24、X25、X

26、V27、X28、X29、X30、V

31、，32、X33、V34、X35、X

36、V37、X38、X39、X40、J

41、V42、V43、V44、J45、X

46、V47、X48、V49、J50、X

51、J52、X53、X54、X55、J

56、X57、X58、V59、J60、V

61、X62、X63、V64、V65、V

66、X67、X68、X69、J70、V

71、X72、J73、V74、X75、X

76、X77、J78、V79、X80、X

81、V82、J83、X84、X85、J

86、V87、X88、X89、V90、V

91、X92、J93、X94、X95、X

96、V97、X98、V99、J100、J

101、J102、J103、X104、X105、X

106、J107、X108、V109、X110、X

111、J112、J113、X114、X115、J

116、X117、J118、X119、V120、X

⑵、J122、X123、V124、V

一、单项选择题：

1、C2、A3、D4、C5、B

6、I)7、A8、C9、B10、D

11、C12、A13、B14、D15、B

16、A17、B18、C19、C20、D

21、B22、D23、A24、B25、C

26、D27、D28、A29、A30、B

31、D32、A33、C34、D35、C

36、B37、A38、B39、A40、B

41、C42、D43、C44、B45、A

46、B47、D48、C49、D50、C

51、B52、A53、C54、B55、D

56、A57、C58、C59、B60、A

61、D62、D63、A64、C65、B

66、C67、(：68、A69、D70、D

71、C72、B73、A74、C75、D

76、I)

三、多项选择题：

1,BC2、ACD3,AE4、BCE

5、BCDE6、ABCDE7、CD8、ABDE

9、ACE10、CDE11、BCE12、BCD

13、AC14、DE15、BCDE16、ACE

17、ABCD18、ABC19、ACE20>ABCDE

21、ABD22、BCD23、ACDE24、ABCDE

25、BCD26、AE27sABCE28、ABCD

29、ACDE30.ACD31、ACE32、ABE

33、BC34、CD35、BCD36、DC

37.ABCD38,ABCDE39、AC40、ABE

41、CD42、BCDE43、ABCD44、ABCDE

45.ABCDE46、ABCDE47、BCE48、CD

49、ABCD50、ABDE51、BE52、CD

53、ABE54、CD55、ABCD56、AD

57、ABCD58、BC59、AE60、CDE

61、BCD62、ABD63、BDE

四、计算及分析题:

1.解：

列表计算如下：

保守型激进型

息税前利润（万元）200200

利息（万元）2456

税前利润（万元）176144

所得税（万元）70.457.6

税后净利（万元）105.686.4

税后净利中母企业权益（万元）63.3651.84

母企业对了企业投资的资本酬劳率（%）15.09%28.8%

由上表的计算成果能够看出：

因为不一样的资本结构与负债规模，子企业对母企业的贡献程度也不一样，激进型的资本

结构对母企业的贡献更高。因此，对于市场相对稳固的了•企业，能够有效地利用财务杠杆，这

么，较高的债务率意味着对母企业较高的权益回报。

2.解：

（1）母企业税后目标利润=X（1-30%）X12%=168（万元）

（2）子企业的贡献份额：

甲企业的贡献份额=168乂80%X士”=53.76（万元）

1000

乙企业的贡献份额=168X80%X型=47.04:万元）

1000

丙企业的贡献份额=168X80%X型=33.6（万元）

1000

（3）三个子企业的税后目标利润：

甲企业税后目标利润=53.76・100%=53.76（万元）

乙企业税后目标利涧=47.04^-80%=58.8（万元）

丙企业税后目标利润=33.6+65%=51.69（万元）

3.解：

该企业资产收益率=销售利润率X资产周转率

=11%X5=55%

该企业资本酬劳率

负债（资产负债

=（资产收益率+X））X（1一所得税率）

股权资本收益率利息率

3

=[55%+-X(55%-25%)]X(1-30%)=101.5%

该差额（410.85万元）由总部划账给子企业甲予以填补。

子企业会计折旧额=20°°x（—3%）=]9o（万元）

10

子企业税法折旧额=21）00x0-8%）=230（万元）

8

子企业实际应税所得额=+190—230=1960（万元）

子企业实际应纳所得税=1960X33%=646.8（万元）

子企业内部每年折旧额=（-1360）X20%=128（万元）

子企业内部应税所得额=+190-128=2062（万元）

子企业内部应纳所得税=2062X33%=680.46（万元）

内部应纳所得税与实际应纳所得税的差额=680.46—646.8=33.66（万元）

该差额（33.66万元）由子企业结转给总部。

6.解：

（1）

7人H人1000x（1—10）12—8=—、

子企业会计折I日额=------------x----------=60（万兀）

512

12_2

子企业税法折旧额=1000X12.5%X=41.67（万元）

12

子企业内部首期折旧额=1000X50$=500（万元）

子企业内部每年折旧额=（1000-500）X30%=150（万元）

子企业内部折旧额共计=500+150=650（万元）

子企业实际应税所得额=800+60-41.67=818.33（万元）

子企业内部应才兑所得额=800+60—650=210（万元）

（2）

子企业会计应纳所得税=800X30%=240（万元）

子企业税法（实际）应纳所得税=818.33X30%=245.5（万元）

子企业内部应纳所得税=210X30%=63（万元）

（3）

内部与实际（税法）应纳所得税差额=63—245.5=-182.5（万元），

应由母企业划拨182.5万元资金给子企业。

7.解：

运用资本=息税前x（］_所得）+折旧等非一资本一增量营

现金流量经营利涧税率付现成本支出运资本

=3000X（1-30%）4-500-1000-300

=1300（万元）

8.解：

B企业近三年平均税前利润=（2200+2300+2400）/3=2300（万元）

B企业近三年平均税后利润=2300X（1-30%）=1610（万元）

B企业近三年平均每股收益=襦税后熊利润

=1610/5000=0.322（元/股）

B企业每股价值=每股收益X市盈率

=0.322X18=5.80（元/股）

B企业价值总额=5.80X3000=29000（万元）

A企业收购B企业54%的股权，预计需要支付价款为：

29000X60%=17400（万元）

9.解：

（1）

乙企业近三年平均税前利润=（1100+1300+1200）/3=1200（万元）

乙企业近三年平均税后利润=1200X（1-30%）=840（万元）

乙企业近三年平均每股盈利=吃=840/10000=0.084（元/股）

普j逋股股数

乙企业每股价值=0.084X18=1.51（元/股）

乙企业价值总额=1.51X10000=15100（万元）

甲企业收购乙企业62%的股权，预计需要支付收购价款=15100义62%=9362

（2）并购价格的高低直接影响着主并企业的财务资源承受能力，但并非是其最为关心的。

对主并企业来讲，重要的不是支付多少并购价格，而是并购后必须追加多少现金流量以及整合

后能产生多少边际现金流量（或贡献现金流量）。

10.解：

-L企业的贡献股权现金流量分别为：

-6000（-3500-2500）万元、

-500（2500-3000）万元、

（6500-4500）万元、

3000（8500-5500）万元、

3800(9500-5700)万元；

及其以后的贡献股权现金流量恒值为2400(6500-4100)万元。

L企业-预计股权现金价值

-6000-500200030003800

(1+6%)(1+6%)2(1+6%)3(1+6%)4(1+6%)5

=-6000X0.943-500X0.89+X0.84+3000X0.792+3800X0.747

=-5658-445+1680-2376+2838.6=791.6(万元)

?400

及其以后L企业预计股权现金价值=------------=29880(万元)

6%x(l+6%)5r

L企业预计股权现金价值总额=791.6+29880=30671.6(万元)

11.解：

（1）剩余贡献总额=50000X（28%20%）=4000（万元）

经营者可望得到的知识资本酬劳额

=剩余税后利润总额X50%XZ各项指标报酬影响有椒重

=4000X50%X80%=1600（万元）

（2）最为有利的是采取（股票）期权支付方略，其次是递延支付方略，尤其是其中的递延

股票支付方略。

12.解：

经营者应得贡献酬劳

=0X（18%-12%）X50%X（21%+12%+7%+li.5+7%+6%+10%）

=600X74.5%

=447（万元）

13.解：

销售收入净额

企业核心业务资产销售率=

平均资产占用额

=6000/1000=600%

营业现金流入量

企业核心业务销售营业现金流入比率=

销售收入净额

=4800/6000=80%

非付顼昔成木

企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率=.

5业现金净流量

=400/1000=40%

核心业务资产销售率行业平均水平=590%

核心业务资产销售率行业最佳水平=630%

销售收入净额

企业核心业务资产销售率=

平均资产占用额

=9000/1300=692.31%

人“麟、H々取让*人士、巾缶行业现金流入量

企业核心业务销售宫业现金流入比率=5、、…

销售收入净额

=6000/9000=66.67%

非付现营业成本

企业核心业务非付现成本占营业现金净流量比率=-J普

营业现金曲流量

=700/1600=43.75%

行业平均核心业务资产销售率=640%

行业最佳核心业务资产销售率=710%

较之，该企业核心业务资产销售率有了很大的提升，不但明显高于行业平均水平，并且接

近行业最佳水平，阐明A企业的市场竞争能力与营运效率得到了较大的增强。

A企业存在着重要问题是收益质量大幅度下降，首先表目前核心业务销售营业现金流入比率由

80%下降为的66.67舟,降幅达13.33%,较之核心业务资产销售率迅速提升，A企业也许处在了

一个过度经营的状态；另首先体现为现金流量自身的结构质量在下降，非付现成本占营业现金

净流量的比率由的40%上升为的43.75%,阐明企'也新增价值现金流量创造能力不足。

14.解：

(1)

营'”现金流量比率

营业现金流入量

一营业现金流出量

2100

=--------=175%

1200

营业现金流量纳税保障率

营业现金净流量+所得税+增值税

所得税+增值税

(900-420)+420+370

=161%

420+370

维持目前现金流量能力保障率

营业现金净流量

必需的维持性资本支出额

900-420

=133%

360

营业现金净流量偿债贡献率

营业现金净流量一维持性资本支出

到期债务本息

480-360

=39%

310

自由现金流量比率

_股权(自由)现金流量

营业现金净流昼

480-360-150(1-30%)-160

=-------------------------------------------------=-30%

480

注：自由现金流量为：

营业现金净流量一维持性资本支出一到期债务利息(1一所得税率)

一到期债务本金一优先股利一优先股票赎回额

(2)从的各项财务指标来看，反应出企业的经营情况、财务情况良好。但自由现金流量比

率为-30%,阐明该企业发生了财产的损失，需要深入提升收益的质量，提升现金流入水平，

并预防企业的财产损失。

五、理论问题：(答案要点仅供参考)

1.企业集团的本质及其基本特性是什么？

企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特性也是

由此出发的，有如下四点：

(1)企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；

(2)母企业、子企业以及其他组员企业彼此之间必须遵照集团的统一“规范”，实现协调有

序性运行；

(3)企业集团整体与局部之间形成一个利益的依存互动机制；

（4）作为管理总部的母企业必须能够充足发挥其主导功效，任何企业若想取得组员资格，必

须认可集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目豕。

2.企业集团成功的基础保障是什么？

企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最核心的原因包括两个方面：核心竞争力

与核心控制，其中核心竞争力的核心在「卓越的战略规划与合理的产业板块结构，核心控制力最为本

质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。

企业集团生命力（成功）的基础保障能够形象表示为：

企业集团牛命力比核心竞争力（战略与板块）+核心捽制力（文化、组织与制度）

在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争

力的源泉根基，二者依存互动，组成企业集团生命力的保障与成功的基础。

3.企业集团财务管理的特性包括哪些方面，详细内容是什么？

较之单•法人制企业，企业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。基于企业

集团治理结构背景，以总部（母企业）为主导的企业集团，在财务管理主体、管理目标、管理

对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特性：

（1）在财务管理主体上

与多级法人治理结构相对应，企业集团在财务管理的主体上，展现为一元中心下的多层级

复合结构特性。

在对企业集团财务管理主体的了解上应把握四个核心词：多、层级、一元中心、及合，同时

注意母子企业制与总分企业制的差异。

（2）在财务管理目标上

无论是站在集团整体角度抑或个别组员企业立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大

化作为财务的基本目标，但展现为组员企'他个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合

性。

总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，对母

企业与子企业、母企业与其他组员企业、子企业以及其他组员企业相互间的利益冲突与财务目

标进行统一协调与统一规划，最后在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现组员企业个

体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一个依存互动机制，防止管理目标逆

向选择倾向。

（3）在财务管理对象上

一般意义匕企业集团财务管理的基本对象限定为企'业集团资金或价值运动，体现为组员企

业独立资金运动个体对集团整体资金运动的一体化高度统合，并产生协同效应。但与单一法人

企业有着一定的差异，最大的不一样在于：

第一、单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资

金运动则包括到多个理财主体及其不一样的主体层面，因而是一个极其复杂的复合式系统结构

体系；

第二、企业集团有着优势的财务资源支持，能够进入愈加广泛的财务活动领域，并利用多

个多样的融资、投资以及利润分派的形式或伎俩，并且有了更大的创新空间。

第三、企业集团在总部的统一运筹和组员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体

上的可调剂弹性会大大增加。

笫四、因为企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在

财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、包括的利益有关者及其层级结构、需要采取的

财务对策与财务伎俩或形式也就复杂得多。

（4）在财务管理方式上

企业集团在财务管理方式I-.体现为经营管理的全面预算化.

就预算的运作机理与基本宗旨而言，单一法人制企业与企业集团并无本质的差异。只是因为治理结

构、财务主体及其责权利关系的复杂性，尤其是更为突出的目标逆向选择倾向，使得集团预算体系在内

容与结构上显得愈加复杂、控制难度更大。不但如此，面对多层级财务主体、权责利关系、资金运动系

统、目标逆向选择等复杂的治理结构，要实现•体化管理战略与管理政策卜的资源配备的规模效应、管

理协同效应、信息共享效应，进而谋求更大的、复合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨，自然对实行

预算控制的要求也就更为强烈和愈加迫切。

在以预算为财务管理基本方式的企业集团里，运作过程中一般需要遵照如下的基本程序：

首先由集团总部以“投资中心”的身份，依据整体发展战略结构以及阶段性目标，提出拟决议方案

的总体预算框架；然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序，从市场竞争强制以及各项经济资源有

效支持能力角度，对拟决议方案进行全方位的分析、分解-论证与上下反馈、沟通、协调。

（5）在财务管理环境上

判断•个企业集团是否拥有财务费源的环境优势或优势的财务环境，重要地不在于目前既

有的、静态的、账面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，而需从融资、投资、财务服务

与监督能力等方面加以衡量：

第一、是否拥有广泛而畅通的融资渠道、可资利用的多个多样的融资伎俩，在需要资金时

以较低的成本、更高的质量融入对应数量的资金。

第二、是否拥有广泛而畅通的投资通道、可资利用的多个多样的投资伎俩，并取得理想的

收益回报或达成预期的目标。

第三、在集团内部能否塑造一个高效率的财务预算机制，规范各层阶组员企业经营理财行

为，实现财务协同效应，确立财务的服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、

创新性的价值咨询论证和有用的决议信息支持。

4.企业治理结构的含义及其基本内容。

所谓企业治理结构，就是指一组联结并规范企业财务资本所有者、董事会、监事会、经营

者、亚层次经营者、员工以及其他利益有关者彼此间权贡利关系的制度安排，包括产权制度、

决议督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。

在企业治理结构中，财务资本所有者包括股东及股东大会：董事会包括股东大会的常设权

力机构；经营者包括委托代理契约的受托方及知识资本所有者；亚层次经营者包括业务经理、

财务经理、总务经理等：员I：以及其他利益有关者包括债权人、用户、供应商、政府或社会。

5.企业集团集权与分权的认识与抉择。

（1）“权”的涵义及层次

就法人联合体的企业集团来说，“权”重要是决议管理权，包括生产权、经营权（供应与销

售）、财务权（融、投资与分派）及人事权等。从总体角度，上述权力大体可归纳为如下五个基

本层次：

第一层次：集团战略发展结构与企业政策（包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标

准等）及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团管理体制的选择与调整变更权;

第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产牛育接或潜在重大影响事宜的决议管理权以

及非常例外事项的处置权；

第三层次：对集团发展战略结构与企业政策不组成重大影响或仅产生一般影响事宜的决议

管理权；

第四层次：就集团角度来看，属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等；

第五层次：子企业等组员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的

管理决议权。

（2）集权与分权的认识

无论是集权抑或分权容是相正确。集权制并不意味着母企业或管理总部统揽集团及各组员

企业一切大小事务，而是将那些对企业集团产生重大影响事宜的决议权集中于管理总部；同样

也不能将分权制片面地了解为子企'也或组员企业拥有了所有的决议管理权，而只是说总荒在保

持重大决议权的前提下，将其他事宜的决议权更多地授予子企业等组员企业。

总结国内外成功企业集团的做法，无论实行的是集权制抑或分权制，、二层次的所有（甚

至第三层次的部分）权力都是独揽于母企业或管理总部的，并且这些权力具备凌驾于任何子企

业等组员企业之上的权威，以便在必要时加以行使。因此，对于企业集团集权或分权的讨论，

只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面；假如子企业等组员企业在

第二、四、五等层次上拥有了大部甚至所有的自主权，此时的集团管理体制便体现为•个分权

特性；反之则属于集权型。

集权制与分权制各有利弊，无绝正确优劣高低之分。就国内外企业集团管理体制的总体结

构来看，大都趋向集权与分权相互糅和的模式。

（3）集权制与分权制的比较

企业集团采取集权管理体制对聚合资源优势，落实实行母企业及集团整体战略目标具备保

障力。一个企业集团若要采取集权管理体制，除了集团管理高层必须具备较强的素质能力外，

在集团内部还必须有一个能及时、准确地传递信息的网络系统，并通过信息传递过程的严格控

制来保障信息的质量。这么的话，有关的成本会随之增加，另外，伴随集权程度的提升，集权

管理的复合优势也许会不停强化，但各层次组员企业或组织机构的积极性、创造性、责任感与

应变能力却也许不停减弱。

分权管理实质上是把决议管理权在不一样程度上下放到比较接近消息源的各层次的组员企

业或组织机构，这么，在相称程度上缩短了信息传递的时间，减小了信息传递过程中的挖制问

题，节约了有关的成本。但采取分权管理，也许会产生管理目标换位的问题。并且，伴随分权

程度的增强，分权管理信息利用价值代理成本也有不停增加的趋势。

(4)集权制与分权制的抉择

集权制与分权制的抉择应依照企业集团不一样的类型、发展阶段以及战略目标等进行考虑,

对集权或分权管理体制的基本框架、层次结构等做出相适应的选择与安排。

6.企业集团财务管理体制的含义及其组成。

所谓企业集团财务管理体制是指管理总部(母企业)为界定企业集团各方面财务管理的权

责利关系,规范子企业等组员企业理财行为所确立的基本制度.简称财务体制,包括财务组织

制度、财务决议制度、财务控制制度三个重要方面。

(1)财务组织制度

财务组织制度需要处理的基本问题，一是财务管理组织机构的设置；二是各层级财务组织

机构的职责定位；三是财务管理组织机构人员的设定。

(2)财务决议制度

财务决议管理权限一向是企业集团各方面所关注的首要问题，因为它直接关系着各自的切

身利益，是整个财务管理体制的核心。因此，怎样划分并界定各方面、各利益主体以及各层级

财务管理组织的财务决议管理权限，成为财务决议制度研究的基本,点。

(3)财务控制制度

财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标，规范、监控与督导各方面、各利益主

体、各层级财务管理组织的理财行为，实现财务资源配备的秩序性与高效率性而建立.的财务控

制的制度体系，包括股权管理制度、投资管理制度、筹资管理制度、现金流量管理制度、预算

管理制度、财务信息报告制度、绩效考核与薪酬管理制度、财务人员委派制度等。

7,简述财务企业与财务中心的区分。

财务企业与财务中心的区分在于：

(1)财务企业具备独立的法人地位，在母企、业控股的情况下，财多企、也相称于•个子企业。

(2)在法律没有尤其限制的前提下，财务企业除了具备财务中心的基本职能外，还具备对

外融、投资的职能。

(3)在集权财务体制下，财务企业在行政与业务上接收母企业财务部的领导，但二者不是

一个从属关系，而财务中心从属于母企业财务部。

8.简述资我市场对财务战略制定与实行的影响表目前哪些方面？

资我市场为企业集团财务战略的制定与实行提供了前泥，其影响重要表目前：

第一，资我市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。

第二，资我市场为财务战略的实行提供依据。

第三，资我市场在某程度上是在向企业提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率

产出部门或企业流动的依据。这种信号作用表白，企业财务战略的制定与实行，离不开对市场

信号这一环境原因的分析，只有将资我市场作为战略制定的环境原因来考虑，才能使企业的财

务战略符合现实。

9.企业集团财务战略目标定位的基本内容是什么？

（1）作为一个支持性战略，财务战略目标定位的立足点是企业集团的战略发展结构规划。

所谓战略发展结构是指管理总部或母企业为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确

立的企业集团资源配备与将来发展必须遵照的总体思绪、基本方向与运行轨迹。

（2）在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种类型，：者在集团架构下要协

调统一。

无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不一样的投资战略与经营方略，

是企皿集团基干各自所属行叶、技术与管珅能力、规模实力、发屐阶段及其R标等一系列原因

选定的成果。就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。

（3）一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一个无序的产业或产品的随意杂合，而

是体现为一个核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心

能力秩序性延伸为有关的详细产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，

由此便在集团整体框架下建立起一个以各组员企业严格的专业化分I：为基础的（组员企业专司

各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”

下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能

力的依托，并导致资源配备分散的投费多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着

本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具备强大延伸功效的核心能力的有效支持，无论是多

元化、多样性或专业化投烫战略或经营方略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不也

许持久。

10.简述初创期的企业集团的经营风险与财务特性。

初创期的企业集团面临的经营风险与财务特性重要有：

（1）企业集团产品产量规模不大，缺乏规模优势，成本较高，风险承荷力差；

（2）没有规模优势，行场的认知不够，市场份额确实定缺乏依据与理性；

（3）在需要大规模扩张时，融资环境相对不利；

（4）核心能力尚未形成，核心产品无法为集团提供大量的现金流；

（5）管理水平还没有提升到一个较高的层次，管理的无序要求强化集权；

（6）战略管理处在较低层次，投资项目选择显得无序，甚至也许出现管理失误或投资失败。

11.简述发展期财务战略定位的重要内容。

发展期的经营战略及其风险特性，要求处在该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战

略。

（1）相对稳健型的筹资战略

因为资本需求远不小于资本供应能力（即可容忍的负债极限和能力），而负债筹资在此期间

并非首选（高经营风险会导致较高的负债利率，从而导致高资本成本），因此，资本不足的矛盾

仍然要通过如下途径处理：一是股东追加股权资本投入，二是提升税后收益的留存比率。这两条

途径都是股权资本型筹资战略的重要体现。当这两条途径均不能处理企业发展所需资金时，再考

虑采取负债融资方式，包括短期融资和长期融资等，但债务规模必须适度，必须与集团的发展速

度保持一定的协调：同时，必须考虑调度的统一，以控制债务规模。

（2）适度分权型投资欣略

在此阶段，企业集团财务战略方向渐趋明朗，伴随集团市场份额的扩大与竞争地位的增强，

子企业等组员企业对集团整体财务战略的认知共识度与执行的自觉能动性也有了较大的提升，怎

样调动子企业等组员企业及其管理者的积极性、创造性与责任感，促进资源配备、使用效率与效

益的提升，成为集团发展期总部面临的核心问题之一。而投资的适度分权战略是其中的重要举措。

（3）剩余股利政策

发展期企业集团的经营风险与财务特件,决定了该时期的介皿集团应倾向干零股利政策或剩

余股利政策。在支付方式上，也应以股票股利为主导。

12.预算控制的含义及功效特性。

所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决议习标及其资源配备规划加以量化并使

之得以实现的内部管理活动或过程。

预算控制的功效特性有战略导向、风险自抗、权利制衡、人性化控制四个方面。

13.简述预算组织体系及其组成。

从企业集团预算活动的过程看，预算组织体系有两条行为根本在发挥规划、控制与推进作

用：一条是由预算管理组织所形成的管理行为线，另一条则是由预算执行组织形成的之选行为

线。

预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监皆、协调、控制与信息反馈、业绩考

核的组织机构，包括母企业堇事会、预算委员会和预算工作组。

预算执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的责任主体或责任中心。

14.预算目标分解应考虑的事项有哪些？

除了资产占用或股权资本作为分解的依据外，还要考虑如下原因：

（1）战略，即在确定分解措施时，要体现企业集团的战略意图，做出战略安排。

（2）生命周期，即在利润目标分解时，要考虑了企业或分部的阶段性。

（3）非财务资源，即对非财务资源占用所应分解部分进行量化处理。

（4）资产，即要重视资产计价问题。

15.简述投资政策及其内容。

投资政策是总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各组员企业的投资及其

管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分,

重要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。

16.简述投资质量标准的涵义及内容。

投资质量标准是指企业集团对其系列化的主导产品要求的必须达成或具备的适应市场竞争

的基本功效与素质。其内容重要有：

（1）按照质量标准政黄，要求集团总部及其组员企业在生产经营过程中，凡是达不到质量

标准的产品决不能购入、生产和流入市场。

（2）对于期望成为组员企业或正在合作的企业，假如其生产经营的产品不符合集团要求的

质量标准，必须果断拒绝或中断合作。

（3）对于既有的组员企业，假如不能落实企业集团的质量标准，必须采取对策，或改造或

重组或切割或出售等。

（4）要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督

体系，实行质量否决。

17.企业集团无形资产的营造战略有哪些内容？

企业集团无形资产的营造战略大体有如下几个：

（1）专利战略

在企业集团培育、创造、创新的过程中，要切实有效地维护自身的知识产权和专利技术，

使企业集团与竞争对手保持并扩大竞争优势。

（2）质量信誉战略

企业集团产品质量和信誉的保障是企业集团其他层面与步骤的前提，因此，强化质量信誉

是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题。

（3）品牌战略

名牌、形象是企业集团竞争优势的重要源泉和富有价值的战略财富。由品牌到名牌，是特

定企业集团科学技术、管理理念、企业文化、形象信誉、运筹方略以及服务质量等多方面原因

精髓的凝结与升华，是高品位、高质量、高信誉度、高知名度、高市场覆盖率以及高经济效益

的集中体现。

名牌的本质在于以目标市场消费者群体的有效需求为导向，以人才、技术、信息、成本、

资源领先优势为依托，以最恰当的功效质量和价格定位、独特的经营方式、高速度与效率、良

好的服务保障、丰富的文化内涵等为纽带而嬴得的一个社会的普遍认可与信赖。

离开了消费者，没有了市场，名牌也就无从谈及。

18.企业集团品牌战略的误区有哪些？

实行品牌战略个最大的误区是品牌的过度延伸，也许导致其市场占有份额、成本投制、

利润增加等等的不利，使企业集团陷入品牌延伸的误区。重要内容有：

（1）损害原品牌的高品质形象

（2）品牌个性淡化

（3）心理冲突

（4）跷跷板效应

19.企业集团在并购的过程中需要处理的核心问题是什么？

企业集团在并购的过程中，需要处理的核心问题包括六个方面：

（1）并购目标的规划：

（2）目标企业的搜寻与抉择；

（3）目标企业价值评定；

（4）并购的资金融通；

（5）并购一体化整合；

（6）并购陷阱的防范。

20.比较并购战略目标与方略目标。

并购的战略目标是实行整个并购过程必须一直遵照的基本思绪与方向指引，具备久远性、

战略性的特点；而并购方略目标是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响原因

的考虑，是战略目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排，具备短期性、阶段性的特点。

二者的区分与联系如下：

（1）战略目标抑或方略目标，都是管理总部在购并目标制定过程必须统筹考虑的两个有机

的、不可分割的组成部分：

（2）并购战略目标是制定方略目标的基本依据，方略目标必须服从于战略目标的需要；

（3）要站在战略与战犬或方略不一样的角度，对并购目标的进行分类。

21.比较资本型与产业型企业集团并购战略目标。

对于资本型企业集团，拟并购其他企业标企业）的动机，常常是基于目标企业的价格

便宜，收购后通过必要的包装，再整个地分拆出售，以期取得更大的资本利得。

对于产业型企业集团而言，并购目标企业的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上的需

要一借此而跨入新的具备发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了

收购后与企业集团原有资源进行“整合”一谋求更大的资源聚合优势，以深入强化核心能力，

拓展市场竞争空间，推进战略发展结构目标的顺利实现。

22.企业集团并购中目标企业搜寻与抉择标准的基本内容。

企业集团在并购中目标企业搜寻与抉择的标准有两方面内容：

•是战略符合性标准，并购保障不单单指财务的、数量的指标，更包括诸多的非财务的、

数量的指标，要求目标企业在生产、销售、技术等方面必须与主并的企业集团存在着广泛的协

同互补性。

二是财务标准，包括目标企业的规模标准及其并购价格上限，前者取决于主并企业的管理

与控制能力，后者与企业集团的财务资源的承荷或支持能力亲密有关。在财分标准方面，企业

集团面临的最大困难是以连续经营的观点、恰当的措施，对目标企业的价值最初合理的估测。

23.在利用现金流量贴现模式对目标企业进行评定期，必须处理的基本问题有哪些？

在利用现金流量贴现模式对目标企业进行评定期，必须处理的基本问题有：

（1）明确的预测期内现金流量预测；

（2）贴现率的选择；

（3）明确的预测期确实定：

（4）明确的预测期后现金流量的预测

24.企业集团并购的陷阱有哪些？

企业集团并购的陷阱重要包括如下三个方面：

（1）信息错误陷阱

（2）经营不善陷阱

（3）法律风险

25.怎样了解融资与老式的筹资的区分？

老式意义上的筹资重要是指通过增量的方式筹措股权资本与债务资金，在成果上体现为表

内资金起源总量的增加。

较之老式的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范围，它除了包括着老式的筹资特性，更

重要地体现为可利用的“活性”资金的增加。这种“活性”表目前四个方面：

（1）表内可资利用的资金起源总量增加；

（2）存在着相称数量的表外融资起源；

（3）即便资金起源总量不变,但通过资产形式的转换.可实现更多的购置力或支付能力：

（4）在财务资源有限量的情况下，能够通过对机会