《生产与运作管理（第6版）》课件 第2章 生产与运作战略管理

第二章生产与运作战略管理1234目录CONCENTS企业战略概述生产与运作战略生产与运作系统设计长期以来，生产与运作管理的目的一直被认为仅仅是降低成本、提高劳动生产率。很少有企业将生产与运作管理看成是获得竞争优势的源泉。直到20世纪70年代以后，由于全球范围的激烈竞争（主要是日本的汽车与家电行业），生产与运作的战略问题才被人们逐渐认识、重视，其重要性日益增加。导入：生产与运作战略的重要性？1企业战略概述企业战略的市场条件企业战略的层次企业战略管理的内容1心法企业战略概述第二章生产与运作战略管理看问题不但要看到部分，而且要看到全体。学习战争全局的指导规律，是要用心去想一想才行的。因为这种全局性的东西，眼睛看不见。只能用心思去想一想才能懂得。不用心思去想，就不会懂得。一、企业战略的市场条件战略是一个具有悠久历史的军事术语，本意是指对战争全局的谋划和指导。泛指在军事或政治对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。企业战略：行动的总规则以及为实现总体目标而做的重点部署与资源安排。源于不确定市场环境条件下的激烈竞争一、企业战略的市场条件市场条件不确定的程度：

第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应于成熟或比较成熟的自由竞争市场。

第二层次：有几种可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如在寡头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，会对行业定价和盈利水平产生显著影响。

第三层次：有一定变化范围的前景。人们只能确定未来情境的大致变化范围。实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境。如进入新兴行业或新地区市场的企业，常会遇到这种情形。

第四层次：前景完全不明。不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测。这种情形很少出现，但确实存在。如伴随新技术出现的新兴市场，决策者进入时将面临技术、需求、法律法规等多种不确定性，所有这些因素都以不可预测的方式相互作用，但是，随着时间的推移，原来不确定的因素会逐渐明朗，不确定性就会向第三层次或第二层次转变。二、企业战略的层次

在拥有多个事业部、分公司或分厂的大企业或企业集团中，一般存在三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略、职能战略。

（1）公司战略

指涉及企业总体和长远发展方面的战略。

主要探索能为企业多种经营活动制定有利的“战略组合”的途径。

一般侧重分析和预测经营环境，制定远景规划、发展方向和资源配置等。（2）经营战略

也称事业部战略或分公司战略。一般发生在事业部层次，重点要改善公司产品或服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。事业部可以围绕同一类产品，如家用电器产品组建“战略经营单位。”

（3）职能战略

指企业市场营销、生产/运营、研究开发等职能领域的战略。重点是使资源的生产率最大化。根据各个企业的具体特点，可以划分为许多具体职能战略。如产品战略、质量战略、财务战略、市场战略、营销战略、人力资源战略、文化战略、科技战略等等。三、企业战略管理的内容

企业战略管理步骤：制订战略、实施战略、成果评价与控制。

（1）战略制订的过程又称为战略规划，一般包括规定企业使命、制定方针、设定目标、确定战略等内容：

①规定使命：在通过企业内外部环境分析，认清自己优、劣势基础上，确定企业的宗旨；②制定方针：制定指导企业活动的总则；③设定目标：规定预期要达到的效果；④确定战略：鉴别、选择采取的战略或战略组合。（2）战略实施阶段的主要任务是通过建立相应的组织机构、配置企业资源，确保实现企业战略的各项活动有效进行。（3）成果评价与控制是指在战略实施过程中，对得到的成果和业绩进行评价，并将有关信息及时反馈，确保各项活动的有效控制，能够根据变化的情况适时对原来的战略进行修正。2生产与运作战略生产与运作战略的发展历程生产与运作战略的主要内容生产与运作战略的决策过程2心法生产与运作战略第二章生产与运作战略管理两军相争，一胜一败，所以胜败，皆决于内因。胜者或因其强，或因其指挥无误，败者或因其弱，或因其指挥失宜，外因通过内因而引起作用。集中兵力看来容易，实现颇难。人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因而被环境所支配，失掉自主能力，采取了应付主义。一、生产与运作战略的发展历程

生产运作战略是指企业根据所选定的目标市场和产品特点，构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。它要回答在什么时候构造什么类型的生产/运作系统，在什么时候开发什么样的产品生产技术和工艺流程，以及生产产品或提供服务所应遵循的作业流程等问题。其核心是生产系统的设计。生产/运作战略的出现和发展是由于市场竞争全球化的结果一、生产与运作战略的发展历程表2-120世纪60—90年代生产系统的发展变化特点年代60年代70年代80年代90年代竞争焦点成本市场质量时间

生产战略特点大批量生产；成本极小化；系统稳定；产品集中内部职能协调、集成；整个商品化过程协调强化工序控制；物资周转快；建设世界级生产系统新产品投入快；应变能力强；新型组织形成表2-220世纪60年代和90年代生产系统主要特点对比20世纪60年代生产系统特点20世纪90年代生产系统特点低成本、稳定的质量、标准产品买得起、高质量、定制产品统一的市场

多元化细分市场稳定的需求需求分化产品生命周期长

产品生命周期短产品开发周期长

产品开发周期短以操作效率为主

以整个过程效率为主规模经济

规模经济加范围经济大批量

单件批量刚性生产

柔性生产管理费用高

管理费用低库存大；按计划生产无库存；按订单生产高成本多样化低成本多样化缺乏对工人技能的投入

对工人技能的高利用和高投入管理者和雇员之间的关系差联盟意识创新与生产相分离创新与生产相结合与供应商之间的关系差与供应商之间相互依存忽略了很多客户的需求

对变化的客户需求的快速响应

战略管理的实质是以“与众不同”来换取未来的收益。

在上表中，最实质的变化是90年代的生产系统具有依照顾客订单，任意批量制造产品和提供服务的能力。

这需要通过改进生产设备、工作流程及管理方式，

以实现更小规模和更低成本的生产。

其特点即是“零库存、高柔性（多品种）、无缺陷”。

这是精益生产或敏捷生产方式的主要特点。二、生产与运作战略的主要内容

生产/运作战略的内容一般包括10大方面内容：

产品、质量、库存、工厂选址、布局、采购、

生产流程、人力资源、计划（排程）、设备维护等。表2-3是制造业企业生产战略决策的主要内容。决策范围决策内容可供选择的方法工厂、车间及设备

制造流程范围自行制造，外包或外购

工厂规模一个大车间或几个小车间

工厂厂址选择接近市场或原材料产地

车间内部布置工艺专业化，对象专业化，或混合原则

投资方向厂房设备，科研、技术储备，或人员培训

设备选择通用设备，专用设备，或数控设备等

工艺装备形式临时性少量生产工艺装备或批量生产装备生产计划与控制库存策略保险库存或缓冲库存

库存量大小高库存或低库存

质量控制追求高质量，高可靠性或低成本

控制内容最少的劳动消耗、成本或最大产出、利用率人力资源管理…………表2-3

制造业企业生产战略决策的主要内容决策范围决策内容可供选择的方法工厂、车间及设备…………生产计划与控制…………人力资源管理员工专业化程度高度专业化或非专业化的综合化

管理人员选择受过技术训练的第一线人员或非技术的管理人员

工资形式工资等级划分详细程度，工资内容组成、形式

管理监督形式严格或松散产品设计和工艺生产线规模针对大量顾客或少数顾客

设计稳定性不作更改或根据订货更改

技术风险性使用新技术或采取追随技术

流程设计形式集中统一自行设计，联合、委托或分包组织与管理组织形式按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间

人员组织按工段或班组组织生产

执行方式管理复杂程度，决策民主程度表2-3

制造业企业生产战略决策的主要内容（续表）二、生产与运作战略的主要内容表2-4

服务型企业运营战略要素变化过程竞争阶段坐等服务上门服务优势服务世界级服务

主要特点顾客不得以光顾运作只是一种反应顾客被动接受运作平庸，无激情顾客根据声誉选择企业，企业自行优化运营系统不仅满足顾客要求，而且提供竞争对手能力以外的服务服务质量处于次要地位部分满足顾客需要超过顾客需要提高顾客期望值新技术应用只在危及企业生存时才采用只在可以减少成本时才采用当承诺提高服务质量时才采用被认为是超过竞争者的源泉员工管理消极约束按工作需要约束允许双向选择培养创新精神现场管理监督控制工人控制工序倾听顾客意见引导工人改进工作三、生产与运作战略的决策过程生产/运作战略是企业战略的一个职能战略，因此，其制订过程应在企业总体战略的基础上进行。按照孙子兵法的观点，这是一个“先胜而后求战”的过程。对企业发展具有事半功倍的效果。图2-3是生产/运作战略决策的简要制定过程。图2-3产/运作战略决策的制定过程3生产与运作系统设计厂址选择生产与运作系统的设施布置生产与运作类型的选择3心法生产与运作系统设计第二章生产与运作战略管理尽管往后变化难测，愈远看愈渺茫，然而大体的计算是可能的，估计前途的远景是必要的。那种走一步看一步的指导方式，对于政治是不利的，对于战争也是不利的。我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们制胜敌人的根本法则之一。一、厂址选择对企业来说，选择地址是生产/运作系统启动的第一步，对企业以后的经营结果具有先天性的决定意义。特别是对跨国公司来说，公司各部门的选址是其全球价值链的重要组成部分，其位置的确定对其既定战略的实施更具有直接的影响。图2-4是企业全球价值链（部分）的一种极端形式的示意图。表明企业的各项经营活动所在的优势区位。一、厂址选择图2-4

企业全球价值链（部分）示意图地区

企

业

各

项

经营

活

动AR&D

B

产品设计

C

原材料采购

D

零部件生产

E

装配

F

成品储运

G

市场营销

H

售后服务一、厂址选择（1）选址考虑因素层次主要因素考虑事项举例

区域

原材料位置邻近程度，运输的方式和成本，可获取的数量区域市场位置邻近程度，销售成本，目标市场，交易惯例及规则

劳动力年龄分布，工作态度，能力，薪资水平，有关法律

社区

生活质量住房，交通，购物，娱乐，生活费用

服务水平医疗，消防，治安社区社区态度积极/消极

税收国家/地方，直接/间接

环保法规国家/地方

公共设施成本及可用性

地点

发展支持税收减免，低息贷款，授权地点用地土壤特性，发展要求，相关成本

运输铁路，公路，航空一、厂址选择（2）选址方法①以考虑成本因素为主，如盈亏平衡法、线性规划法、直接推断法、重心法、引力模型法、运输模型法、费用比较法等。其中盈亏平衡法的应用见例2.1；②综合考虑成本因素和非成本因素。主要有德尔菲法、分级评分法、积点法、位置量度法、因素评分法等。其中，因素评分法是比较常用的方法。它由挑选相关因素、确定适当权数、计算各种方案总分、择优录取等步骤组成。其应用见例2.2。

例2-1：某公司准备建新厂，有在不同地区的甲、乙、丙三套方案可供选择。由于各地的原材料成本、运输成本、土地费等方面的差异，在产品成本结构上有很大不同。各方案的成本预计如下：

甲方案：年固定费用60万元，产品单件变动成本44元/件

乙方案：年固定费用130万元，产品单件变动成本27元/件

丙方案：年固定费用250万元，产品单件变动成本15元/件试确定不同生产规模下的最优决策。从图中可以看出：甲、乙、丙的总成本被Q甲乙

、Q甲丙

和Q乙丙的对应点分为四个部分：在O

Q甲乙区间丙方案的成本高于乙方案，乙方案的成本又高于甲方案，即甲方案最优；在Q甲乙

Q甲丙区间，丙方案的成本高于甲方案，甲方案的成本又高于乙方案，即乙方案最优；在Q甲丙Q乙丙区间，甲方案的成本高于丙方案，丙方案的成本又高于乙方案，即乙方案最优；在Q乙丙右侧区间，甲方案的成本高于乙方案，乙方案的成本又高于丙方案，即丙方案最优。这样，只要求出Q甲乙和Q乙丙就可以确定出决策方案。在Q甲乙点，甲、乙方案成本相同，即V乙+F乙=V甲+F甲

可求得：

Q甲乙 ==4.12（万件）

Q乙丙==10.0（万件）

最后的决策应该为：规模小于4.12万件/年时，选择甲方案；规模在4.12~10万件/年之间时，选择乙方案；规模大于10万件/年时，选择丙方案。

应用因素评分法选择厂址。具体内容详见表2-9。

表2-9厂址选择决策的因素评分法

评价标准选定最大值可

供

选

择

的

地

点ABCDEF生活条件100704045506060市场接近性75553520607070工业化60405055353530劳动力可供性35301010303535经济性35151515152515社区能力和态度30252010152515对企业声誉影响35252010152515总

计370260190165220275240结论：E处较好，总分为275。如果没有其它特别原因，应该选择E处建厂。一、厂址选择（3）选址的一般过程①准备阶段准备内容包括：企业生产的产品和数量、作业与流程、生产设施情况，目标市场的竞争状况，所需资源的数量、质量与供应渠道，环保设施预算，物流运输情况，企业组织设计，政策法规的理解与分析等。

②地区选择阶段包括：走访行业主管部门，选择若干地区、收集资料，方案比较，当地人力资源状况评估等。③地点选择阶段到初步选定地区进行实地调研和勘测，了解当地的自然环境、经济环境、交通运输及通讯条件、地质、水文、气象等资料，对各种资料和实际情况进行核对、分析和测算，筛选出合适的地址。

④编制报告阶段包括：对收集资料进行整理，对所选地址进行评价，编制各种报告等。二、生产与运作类型的选择生产/运作系统的功能是由系统的结构，即一定的生产类型所决定的。一旦了解了环境对系统的要求（产品品种、数量、质量、交货期等），明确了生产/运作系统的功能目标后，便可以有效地进行生产类型的决策，确定工艺流程，进行工作设计等，并对其运行机制进行调整。二、生产与运作类型的选择例2-2：某物流中心原来基本上以手工操作(A)为主,随着规模逐渐扩大,准备采用以机械操作(B)为主的工作方式。有关成本数据如下：手工操作：年固定成本15000元；单位可变成本82元，其中，材料35元、人工35元、其余12元

机械操作：年固定成本80000元；单位可变成本58元，其中，材料35元、人工13元、其余10元试进行决策。两种方案的总成本可计算如下： 手工操作总成本=15000+82

Q

机械操作总成本=80000+58Q由此可求得二者相等时的临界产量为：

Q0==2708（件）物流量大于2708件/年时，可采用机械操作方式；否则，还应该采取手工操作方式。

二、生产与运作类型的选择决定生产类型的依据是产品生产的重复程度和生产专业化程度，这意味着应把它与产品的市场需求性质联系起来考虑。市场对产品的需求趋势表现为产品生命周期，因而产品所处的生命周期阶段应是选择生产类型的主要依据。

未定型产品或单件订货定型产品（品种多、数量少）定型产品（品种少、数量多）标准化产品（数量极大）

单件小批造船（美容院）

无（不可行）

成批生产

车床（咖啡厅）

流水生产

汽车装配（汉堡包店）

连续生产无（不可行）

炼油厂（中央空调）

产品生命周期与其生产类型的相互影响关系可以用矩阵形式加以表示，这种矩阵被称为产品——工艺矩阵：产品一工艺矩阵的对角线代表产品与其工艺，即生产类型的匹配关系。在上图中，生产类型由左上角变化到右下角变化时，生产/运营系统的生产效率在逐渐提高而应变能力逐渐下降。此即生产类型与其功能特性之间的关系写照，当生产系统明确了自己的功能目标后，就可以按图中功能与结构的匹配关系选择生产类型：（1）对于未定型产品来说，一种产品一个样，采用作业车间，即单件小批生产方式最有效。（2）对多品种定型产品来说，采用成批生产类型最适当。（3）少品种大产量产品应采用大量流水生产方式。（4）需求极大的日用产品，如纸张、食糖等都应利用高度标准化的资本密集的成套装置，即连续型工艺过程。三、生产与运作系统的设施布置设施布置是在已经选定的厂址范围内，对厂房、车间、设备、仓库、办公室、公用设施等物质实体进行合理的位置安排以便有效地为企业的生产/运作活动服务。

按照生产/运作系统的特点和功能不同，设施布置有以下划分标准：

（1）按照生产/运作系统特点划分

按照生产/运作系统的特点，设施布置主要有三种基本形式

①工艺对象专业化布置。这种设施的布置与多品种小批量的生产方式相适应，能够满足加工不同的产品或提供不同的服务。在制造业中，工艺对象专业化布置的典型例子是机械制造厂，它按照产品的工艺特征来设置车间或工段，把同类的设备、工具、人员集中在一起进行类似的生产加工或服务活动。在服务业中，工艺对象专业化布置的有医院、百货商店、银行、大学、航空公司及公共图书馆等。（一）设施布置形式三、生产与运作系统的设施布置

按照生产/运作系统的特点和功能不同，设施布置有以下划分标准：

（1）按照生产/运作系统特点划分

按照生产/运作系统的特点，设施布置主要有三种基本形式

①工艺对象专业化布置。

②产品对象专业化布置。这种布置适宜于大量生产方式。特点是按照某种产品的加工路线或加工顺序来布置各种人员和设施。它在一个生产单位中集中加工同一产品的各种设备和工人，共同完成该产品的各种加工工艺。如汽车装配线、电冰箱生产线等。在服务业中，比较典型的例子有自助餐厅、食品加工等。③定位布置。根据体积或重量把产品保留在一个位置上，而人员、设备、工具向其移动的一种设施布置方式。设备是围绕着产品转，而不是相反。当产品因形状特殊、体积过大或其他原因不宜移动时，要采取这种布置方法。如船舶、飞机等。大型建设项目如建筑房屋、修水坝、筑路、钻井等都常用这种固定布置方式来进行生产。在服务业中，影剧院是这种方式的典型代表。三、生产与运作系统的设施布置

按照生产/运作系统的特点和功能不同，设施布置有以下划分标准：

（1）按照生产/运作系统特点划分

按照生产/运作系统的特点，设施布置主要有三种基本形式

①工艺对象专业化布置。

②产品对象专业化布置。

③定位布置。

（2）按照生产/运作系统功能划分

主要有存储布置、销售布置和工程项目布置等基本形式：

①存储布置。指在仓库或储藏室内安排各组成部分的相对位置。它只起到储存的功能，不对产品进行直接加工或服务。目的是缩短存取货物时间或搬运数量最小、降低仓储成本等。②销售布置。指在产品销售场所安排各组成部分的位置，只考虑便于产品的销售而不考虑其生产。这种布置类型可用于零售商店、超级商场、展览会及顾客展览室。合理安排各种商品位置空间，可以吸引顾客产生购买欲望。③工程项目布置。指