《生产与运作管理（第6版）》课件 第5章 库存管理与MRP

第五章

库存管理与MRP1234目录CONCENTS库存概述常用库存控制方法MRP原理从MRP到ERP导入：什么是库存？广义的库存是指一切闲置的、用于未来的资源。可以理解为企业储存起来的生产能力。它涉及到企业系统所有的输入、转换和输出要素及其所在环节。表现形式也多种多样，如人力、资金、设备、原材料和能源等，因而是企业管理中不可回避的重要内容。1库存概述库存的利弊分析两种不同性质的库存1心法库存概述第五章

库存管理与MRP以一当十，是我精神。以十当一，是我实力。我们看事情必须要看它的实质，而把它的现象只看作入门的向导，一进了门就要抓住它的实质，这才是可靠的科学的分析方法。一、库存的利弊分析库存是“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的

而存储的各种物料”。在制造业中，库存一般指对产品有贡献或构成产品一部分的物资，一般分为原材料、产成品、备件、低值易耗品和在制品等。在服务行业一般指用于销售的有形商品和用于管理的低值易耗品。可以毫不夸张地说，任何公司都不可避免地保持有一定库存。一、库存的利弊分析

按功能划分，库存有五种基本类型：（1）安全库存：由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。主要用以应付各种意外变化而不需改变生产水平；（2）预期库存：诸如为迎接一个高峰销售季节、完成一次市场营销计划等而预先建立起来的库存，是为未来需要/限制生产速率变化而储备工时与机时；（3）批量库存：为保证或平衡生产过程中各个环节的相对独立，如实行经济订货批量，保证生产过程连续、稳定进行而准备的库存。生产调整时间是确定此类库存时的主要因素；（4）运输库存：为了避免缺货，缩短供货周期，使物料从一处移动到另一处而存在的库存；（5）屏障（投机性）库存：为吸收季节性需求波动或为了节约成本而买进预计将要涨价的物品，如一些矿产品或农牧产品等。通过价格投机而获取利润也基本属于这种类型。一、库存的利弊分析

虽然库存有上述种种好处，但由于库存涉及企业管理的各个环节，如果库存数量过大，也会带来很多弊病。如加长生产/运作周期、占用大量资金、闲置资源等，容易掩盖管理中的各种内外矛盾，麻癖各级管理人员思想，因此，被称为造成企业管理不善的“万恶之源！”。合理库存失控库存一、库存的利弊分析

库存管理的目的：在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平（即顾客的满意程度）。

评价库存管理的标准：客户服务水平、库存占用资金和库存资金周转次数。其中，库存资金周转次数的计算公式为：上述公式的含义：为了实现一定销售额而需要用于库存的流动资金金额。

库存管理就是要在保证生产/运作的连续性和合理使用流动资金之间找到两全其美的结合点或平衡点。主要包括有确定需求、安排订货/生产、控制费用和选择库存策略等内容。二、两种不同性质的库存（1）独立性需求：指本身需求状况与其它物品无关，不受其它种类产品影响的需求。如商场中的绝大多数商品。（2）非独立性需求：又称从属/相关性需求。指由其它物品需求状况所决定的需求。如汽车轮胎，它的需求受汽车需求数量的影响。一般来说，产品中的多数另部件都具有这种特点。

对于企业来说，前者主要由企业外部需求情况决定，因而体现出较大的不确定性，库存也就不易确定。而对于后者，其需求情况则主要由企业内部需求决定，一旦所生产的产品结构和生产计划确定下来，则每种零部件的需求数量、时间、地点、质量等情况就是一个确定的情况。因而其库存量能够精确确定。能够准确地区分以上两种不同性质库存，是库存管理走上科学管理之路的开始。二、两种不同性质的库存2常用库存控制方法库存成本分类经济订货批量库存控制的方法2心法常用库存控制方法第五章

库存管理与MRP世界上怕就怕“认真”二字，共产党就最讲“认真”。事物矛盾的法则，即对立统一的法则，是自然和社会的根本法则，因而也是思维的根本法则。一、库存成本的分类

对独立性需求库存来说，如原材料和成品等，其库存成本主要包括以下几类：

（1）订货成本：由于向供应商发出采购订单去购买物料或由于向工厂（车间）发出（计划）订单而发生的成本。向工厂订制一批物料时，要发生管理费用、机器调整费用、新调整后首次生产带来的开工报废品以及其它取决于订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用之和就是该批的订货成本。它主要由订货次数决定。

（2）保管成本：主要指物资在库存过程中发生的成本。除了物资占用资金发生的成本之外，通常包括报废（由于客户要求更改使库存物资不再可销而发生的费用）、损坏（因保管条件不佳或搬运等其它方式损坏或变质而发生的费用）、存储（如存储室、主管人员、操作人员、物料搬运设备、必要的监测记录等发生的费用）以及相关的税收和保险费用等。一般来说，它的大小与库存量多少成正比。

（3）缺货成本：是指由于无法满足用户需求而产生的损失。由两部分组成，一是生产/运营系统为处理误期任务而付出的额外费用，如赶工加班费等。二是误期交货对企业收入的影响，如延误交货罚款等。

（4）能力关联成本：与生产/运营能力相关的库存成本。如转包、雇佣、培训、解雇与停工等情况时所发生的费用。当需要增加/减少能力或能力暂时地过多/过少时，一般就会发生这种费用。二、经济订货批量

确定情况下的固定订货量库存模式：所谓确定情况是指需求均匀、各种成本数据固定、订货提前期确定、交货提前期为零、无缺货和数量折扣的情况。在这种情况下，生产/运营系统的变化如下图（图5-1）所示。库存控制的目标就转化为确定合适的订货批量与订货点。二、经济订货批量库存总费用=库存保管费用+订货费用+物品价值 =平均库存×保管费率 +每次订货费用×年订货次数 +年需求量×物品单价使TC最小化，求导:令其等于0，得：此即经济订货批量（EOQ）—

年库存总成本最小的订货批量。Q*=二、经济订货批量Q*=年订货次数和定货点计算：二、经济订货批量

例5-1：某企业每年需要耗用1000件某种配件，现已知其单价为20元；每次订货成本为5元；订货提前期为10天；每年工作250天；保管费为其物品价值的20%。

试确定其经济订货批量、库存总成本，并帮助找出订货点。根据经济订货批量公式，可以计算出： Q*=50（件）库存总成本=订货成本+储存（保管成本）+采购成本=100+100+20000=20200（元）年订货次数=1000/50=20（次）订货点处的储备量=订货提前期

单位需求量 =10

（1000/250） =40（件）二、经济订货批量

例5-2：某产品预计年需求5000件，订货费用49元/次，保管费率20%。订货量少于999件时，单价为5.0元/件；1000至1999件时，单价为4.8元/件；大于2000件时，单价为为4.75元/件。

试确定其经济定货批量、总库存成本，应该怎样采购？从上表中可以看出：订购1000件的方案总成本最小，可以

优先采用。但订购2000件的总成本比1000件也没有高得太多，因而也应该考虑。至于到底采用哪个方案，可以根据具体的产品状况、仓库情况和需求态势和以往的经验来最后决定。三、库存控制的方法（一）连续检查控制法

在每次物资出库时，均盘点剩余物资，检查库存量是否低于预先设定的订货警戒线，如果低于订货警戒线，则应发出订货指令。

特点：每次的订货批量固定，通常是经济订货批量；相邻两次订货的时间间隔通常是变化的，其大小主要取决于需求量的变化情况；订货提前期基本不变，由供应商的生产与运输能力等外界因素决定的，与物资的需求情况没有直接的联系，故通常认为是一个常数。

库存控制要点：订货批量的确定与订货警戒线的设立，前者影响整个的库存平均水平，后者影响服务水平。一般来说，价值较低、需求数量较大，并且市场上容易采购的物资及价格昂贵需要严格重点控制的物资，适宜采用连续检查控制方式控制。

控制方式：常采用收发卡片法或双堆法确定订货时机。

（1）收发卡片法：用特别设计的收发卡片控制订货时间。卡片上通常标有物资代号、名称、规格、货位、最低库存储备量以及物资进出库的时间、数量、领料单位等信息。管理者可以通过查看收发卡片上现有库存量与最低库存储备量等基本信息，决定是否订货或何时订货。

（2）双堆法：每次进货时，均将物资分成两部分储备，一部分作为订货点的库存储备，单独存放。另一部分作为经常性储备，供日常发料之用。如在发料过程中发现经常性储备用尽时，则动用留做订货点的库存储备物资，同时马上发出订货指令。三、库存控制的方法

（二）周期检查控制法

周期检查控制方式采用定期盘点库存，并根据库存情况，结合下一计划期预计的需求情况确定每次的订货批量。如果目前库存储备较少，或者预计需求将增加时，可以适当地增加订货批量，反之则可以减少订货批量。

特点：每两次订货的时间间隔固定。故又称为固定订货期系统。与订货期相反，订货批量通常是变化的。

控制要点：确定订货期。由于周期检查控制方式采用固定的订货间隔期，通常按月或季来划分，有利于企业科学管理。例如，采用周期检查控制方式的生产企业从客观上比较容易制定出统一的采购计划，将一段时间企业需要采购的物资汇总采购，更容易获得价格优惠。

一般说来，价值较高和具有相同供应来源的物资，及需要定期盘点和定期采购的物资，采用统一采购策略，不仅能够节约订货和运输费用，而且可获得一定的价格折扣，降低购货成本。故多采用与计划期同步的周期检查控制方式控制，并纳入生产/运作计划进行管理。三、库存控制的方法

（三）库存重点控制法—ABC分析法ABC分类的指导思想是20-80原则，即20%的少量因素带来了80%的大量结果。ABC管理方法是在上述思想指导下，通过对大量存货物品进行分类，找出占用大量资金的少数物品，对它们进行重点的管理与控制，而对那些占用少量资金的大多数物品，则实施相对松一些的管理控制。

在做法上，首先是根据管理控制的需要，如库存成本、物品特性、用户性质、重要性等，选定划分标准。对于成本控制来说，一般将占用65

80%价值的15

20%的物品划分为A类物品；将占用15

20%价值的30

40%的物品划分为B类物品；将占用5

15%价值的40

55%的物品划分为C类物品。A类物资是工作重点，应该严格控制其库存储备量、订货量、订货时间，在保证生产的前提下，尽可能地减少库存，节约流动资金。

B类可以适当控制，在力所能及的范围内，适度地减少B类库存。

C类物资可以放宽控制。在不影响库存控制整体效果的同时，减少库存管理工作的工作量。这样不仅能大大减少占用资金，而且还能使存货结构合理化。三、库存控制的方法A类：尽可能进行严密的控制，包括最精确、完整的作业记录，最高的作业优先权，高层次管理人员经常检查，精确计算、制定订货点和订货批量，将安全库存量控制到最小，实行严密的用户跟踪措施，采取一定技术性措施进行保管等。B类：正常控制，即按正常的企业经营方式来调节库存数量，包括作业记录，按固定时间检查，按经济批量订货等。在保管上，可按购销情况、出入库频度，适当堆码摆放。C类：尽可能简单控制，减少管理工作量。如进行简单作业记录，检查次数减少、降低优先作业次序，保持较大的安全库存量，加长订货时间间隔，进行集中大量定货（如通过半年一次的盘存来补充库存）等。三、库存控制的方法

例5-3：某仓库产品共有10个类别，它们的需求预测数量和单价情况见表5.3所示。试将其进行ABC分类，以便于更好控制。三、库存控制的方法

首先，根据已知存货数据，计算出各类物品的总费用，然后，按照大小排序。结果见表5-5所示。

其次，按照总费用大小顺序将库存物品重新排列，计算累计总费用和累计百分比。结果见表5-5所示。

最后，根据分类标准，划分、确定各种物品的A、B、C类别。然后，画出ABC分类汇总表，供管理控制使用。见表5-5所示：三、库存控制的方法

例5-4：某仓库共保管有3439种不同种类物品（各种物品单价已知），试应用ABC分类法简化其管理过程。

由于该仓库物品太多，如果按照前面的办法处理，则势必显得非常烦琐。为简化起见，我们可以采用分层的ABC分析方法，即以100元为一档，用资金占用额将各种物品分层，减少物品项目数量。然后再按照正常程序计算，确定出物品的A、B、C类别。

限于篇幅，具体的计算过程省略。结果见表5-7所示。三、库存控制的方法

从表中可以看出：A类的物品有346种之多。显然，这没有体现出ABC方法抓关键要素的特点，不能很好地指导库存管理工作。为此，可以在A类物品内部，再进行一次ABC分类，得出的分类结果为AA、AB、AC，同理，在B类、C类中进行再次分类，最后的结果分别为：BA、BB、BC和CA、CB、CC。这样，就将原来的A、B、C三类分成九类，基本上可以满足具体的存货管理需要。三、库存控制的方法

值得说明的是：在第二次分类时，可根据管理控制的目的不同改变分类标准。如原来是以占用资金为标准，现在则可以考虑以物品特性、对保存条件要求、用户特点、运输时间长短等为标准，将二者进行组合，这样对实际的存货管理工作会更加有效。三、库存控制的方法（四）准时制库存控制方法（1）对库存的认识

库存是一种浪费，为掩盖管理工作失误提供方便，应尽量减少，直至“零库存”。（2）库存控制范围

强调对整个供应链系统的存货进行控制。不仅力图减少原材料库存，而且要控制在制品库存、部件库存和成品库存。（3）库存控制机理

在强调成本控制的同时，进一步强调对存货质量和生产时机的控制，即实行“准时制（JIT）库存”。体现出现代企业管理的整体观念。

准时制生产方式（JustInTime，JIT）是日本丰田汽车公司首创的一种全新的管理体制，其目标是要彻底消除无效劳动与浪费。如制造过剩零部件、搬运和操作中的无效劳动、空闲待工、库存积压和产品质量问题等。为此，JIT系统要做到零库存、零废品、准时生产。因此，实施JIT生产方式的企业在加强质量管理与计划控制的同时，特别注重库存的控制，并采用以保持各类库存量稳定为特点之一的拉动式计划控制方法，将库存控制有机地融入企业发展的整体战略中，取得显著的效果。3MRP原理非独立性需求库存的特点MRP的输入MRP的基本逻辑MRP的输出3心法MRP原理第五章

库存管理与MRP我们的任务是过河，但是没有桥或船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。不论做什么事，不懂得那件事的情形，它的性质，它和它以外的事情的关联，就不知道那件事的规律，就不知道如何去做，就不能做好那件事。一、非独立性需求库存的特点MRP（MaterialRequirementsPlanning），即物料需求计划，是在传统的库存管理基础上发展起来的，主要用于非独立性需求或相关需求性质的库存控制。二、MRP的基本逻辑相关性库存的订购及其补充，通常通过应用下列逻辑分析来处理：

（１）要生产什么产品（时间、品种、数量、质量）？

（２）需要哪些组件或成份？

（３）这些物品已在手头的有多少？

（４）此外已经订了货的有多少，它们将在何时到达？

（５）何时需要更多些，而且需要多少？（６）这些物品应何时订货？这就是MRP的基本逻辑。有时也被称为“制造业的方程式”

在上述问题中，第一个指的是出厂产品，属于独立性需求。它由主生产计划确定；第二个指的是产品结构，一般用物料清单或物料表（billofmaterial，BOM）来表示；第三、四指的是库存信息；第五个是MRP的计算过程；第六个指的是MRP发出的计划/订货指令。二、MRP的基本逻辑三、MRP的输入MRP的输入主要有产品出产计划（又称主生产计划，MPS）、产品结构文件BOM和库存状态文件：

（1）产品出产计划：企业向外界提供的产品或零部件计划，是MRP的驱动源。基本样式见表5-9所示：

（2）产品结构文件BOM：又称物料清单或物料表。是产品结构树的数量表示。它不仅能够列出构成产品的所有组件，还可以反映出产品结构层次和制造先后顺序。图5-7是某木制方桌的BOM示意图：

（3）库存状态文件：即每一个库存物品的库存现状。不仅说明仓库中实际存放的物料库存量，而且能说明其中未出/入库，但已有预留安排或即将到货的物料，因此，这是一个动态的信息，与过去手工管理的仓库台帐有本质的差别。见表5-11所示：三、MRP的输入三、MRP的输入图5-7产品结构树/物料表示意图四、MRP的输出MRP的输出主要包括：零部件出产计划、原材料需求计划、库存状态记录、工装设备需求计划、发出订货计划、已发出订货调整、生产与库存费用预算报告和各种统计报告等内容。根据企业性质和生产管理的实际需要，其生产和库存控制报告形式可以有很大不同。表5-12是典型的零件出产计划报表格式。四、MRP的输出

在上述输出报表中，经过MRP系统运算后生成的信息主要包括：

毛需求（GrossRequirements，GR）即“生产或需要什么和多少”。是产品合同与预测的组合；

计划接收量（ScheduleReceipts，SR）。指在报表中第一个时段日期前已经下达、现在正在执行中的定单上的产品数量。它将在报表日期之后某个时段完成。可理解为在途中即将到达的物料。

预计可用库存量（ProjectedAvailableBalance，PAB）。是指在现有库存中，扣除了预留给其它用途的已分配量，可以用于需求计算的那部分库存，即每个时段的期末库存结余。

预计可用库存量=前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量

-本时段毛需求+本时段计划产出量

净需求（NetRequirements）是指“还缺什么？”。在安全库存为零的情况下，其计算公式为：

净需求=本时段毛需求

-（前一时段未的可用库存量+本时段的计划接收量）

计划产出量（PlannedOrderReceipts，POR）。是为了满足净需求，由MRP系统根据规定的批量规则计算得出的结果。

计划投入量（plannedorderreleases）是系统根据计划产出量、规定的提前期和成品率计算得出的结果。是MRP的主要输出结果。

可供销售量（AvailabletoPromise，ATP）。在某计划产出时段内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量，是可以随时向客户出售的产品数量。

可供销售量=某时段计划产出量（含计划接收量）-下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和四、MRP的输出

表5-12中的计算过程如下：

在第1时段，毛需求为12，现有量8加上计划接收量10等于18。可以满足12。此时，库存结余为6，大于安全库存，不发生净需求；

时段2的毛需求为8，大于库存结余6，库存结余为

-2，产生净需求2，系统考虑补足安全库存量5，再修订为7。为满足净需求7，系统根据设定的批量生成计划产出量10，再根据提前期1，建议在时段1下达计划投入量10；

时段3没有毛需求，库存量不变；

时段4毛需求为5，库存结余8虽能满足，但余量3小于安全库存量5，系统自动修订净需求为2，并生成计划产出量以补充安全库存。

逐个时段照此办理，推算出整个计划期内的物料需求。

此即MRP的数据处理和输出过程。4从MRP到ERPMRP的发展历程概述ERP系统实施评价4心法从MRP到ERP第五章

库存管理与MRP我们的眼力不够，应该借助于望远镜和显微镜。聪明、老实二义，足以解决一切困难问题。......聪谓多问多思，实谓实事求是。持之以恒，行之有素，总是比较能够做好事情的。一、MRP的发展历程概述

早期MRP主要用于订货管理和库存控制。产生背景是规模化大生产（MassProduction）的低成本竞争。当时企业追求的目标是如何按时生产出所计划的产品。要解决的主要矛盾是库存积压与短缺问题。图5-6是早期（基本）MRP的基本工作逻辑。（1）基本MRP一、MRP的发展历程概述（2）闭环MRP

到了20世纪70年代，企业所追求的目标是要以最少的资金投入获得最大的利润。因此，需要对财务状况及时进行分析，把财务系统和生产/运作系统结合为一体，于是出现了有反馈功能的闭环MRP(CloseMRP)，采用计划－执行－反馈的管理逻辑对生产各项资源进行规划和控制。其工作逻辑见图5-8所示。

由于闭环MRP纳入了生产能力作业计划（CRP）、车间作业计划和采购作业计划，